第三章培训与开发作业.doc

第三章 培训与开发作业1、简述企业员工培训开发系统的构成。答：企业员工培训开发系统由以下四个子系统构成：一是员工培训开发需求分析系统。培训开发需求分析是指导企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别和分析，以确定企业培训开发的总体目标和活动过程。二是员工培训开发规划系统。员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。三是员工培训开发实施管理系统。培训开发规划的贯彻实施是培训开发系统运行的关键环节，该子系统具体包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实，培训开发的现场组织资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。四是员工培训开发评估反馈系统。培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。2、简述企业培训规划的含义，制定培训规划的步骤，以及注意事项。答：（1）企业培训规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。（2）制定培训规划的步骤：、全面掌握和分析员工的能力状况。全面掌握员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。、结合战略规划确定培训开发的总目标和任务。结合企业总体发展战略和人力资源战略规划的基本要求，确定企业员工培训开发的总目标和总任务。、对培训需求进行细分。将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标，培训内容及培训要求。、初步拟定企业员工的培训开发规划草案。、征求各方意见。反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。、上报领导审批。上报企业主管领导审批，发现问题及时纠正，并适时发布并组织实施。、下属部门制定年度培训计划。各下属部门根据企业员工培训规划要求，分别制定年度培训计划，将培训开发规划目标和要求落到实处。、人力资源部进行监督审核，并提供支持和服务。企业人力资源管理部门对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对其执行情况进行必要的指导、监督和审核，提供各种技术支持。、阶段评估并调整。每年对培训开发规划的贯彻执行情况进行评估，对比培训开发目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。（3）制定企业培训开发规划的注意事项：、高度重视培训规划制度。从思想上重视培训。、培训开发规划应落实到部门。、清晰界定培训开发的目标和内容。培训目标要明确，内容要符合实际需要。、重视培训方法的选择；、重视培训学员的选择；、重视培训师的选择。3、简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。答：企业培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。企业培训文化的功能：1）、衡量培训工作的完整性；2）、体现培训工作在组织中的重要性；3）、检验培训的发展水平；4）、明确培训资源的状况；5）、提高员工积极参与的意识；6）、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；7）、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；8)、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；9）、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。学习型组织的特征：1）、愿景驱动型组织；2）、组织由多个创造性团队组成；3）、自主管理的扁平型组织；4）、组织的边界将被重新界定；5）、注重员工家庭生活与职业发展的平衡；6）、领导者扮演新的角色；7）、善于不断学习的组织。是一个员工个人终身学习、全员学习、学习工作化和团体学习的组织；8）、具有创造能量的组织。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。建立学习型组织的步骤：1）、自我超越。能够不断厘清个人的真实愿景，集中精力、培养耐心，实现自我超越。2）、改善心智模式。心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。3）、建立共同愿景，指组织成员所共同持有的意向或愿望。4）、团队学习，这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。5）、系统思考。即要求人们用系统的观点看待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。4、简述创新能力的含义。答：创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成的。5、简述常见的思维障碍。答：常见的思维障碍包括：习惯性思维障碍、直线型思维障碍、权威性思维障碍、从众型思维障碍、书本型思维障碍、自我中心型思维障碍、自卑型思维障碍、麻木型思维障碍共八种。6、简述发散思维与收敛思维，想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维的含义与训练方法。P186P202答：1)、发散思维与收敛思维的含义与训练方法：发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人们在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。和发散思维相反，收敛思维在解决问题的过程中，总是尽可能的利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。发散思维与收敛思维的区别是思维指向相反和作用不同。发散思维的训练方法：材料性能、位置形态、数量选择及方式方法。收敛思维的训练方法：2）、想象思维与联想思维的含义与训练方法：想象思维的含义：是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。想象思维可以说是形象思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。联想思维的含义：是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。想象思维的训练方法：想象思维训练包括一般训练和强化训练。具体为：无意想象训练、再造性想象训练、创造性想象训练和幻想性想象训练。联想思维的训练方法：空间接近训练、时间接近训练、外形相似联想、意义相似联想、对比联想和因果联想。3）、逻辑思维与辩证思维的含义与训练方法：逻辑思维的含义：逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。辩证思维的含义：又称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。逻辑思维的训练方法：严格遵循逻辑法则、结合案例，深思熟虑、熟能生巧，举一反三。辩证思维的训练方法：普遍联系，从事物的不同方面去思考；从正反两方面去思考；兼顾长远和当前；具体矛盾具体分析；抓住主要矛盾；用发展的眼光看问题；集思广益；分析和综合统一；比较；辩证思维；区别现象和本质；找到主要矛盾和矛盾的主要方面；坚持到底；用清晰的语言表达已取得的成果或结论。7、简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。答：1)、设问检查法P203：就是提供了一张提问清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密的进行思考，探求较好的创新方案。其特点是使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围，具体为：1）、以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义；2）、从不同角度、多个方面来进行设问，思维变换灵活，利于突破框框。该方法适用于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新等。其常用工具有：奥斯本检核表法（稽核表法）、5W1H法、和田十二法。2）、组合技法P208：包括主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法。3）、逆向转换型技法P210：主要是以逆向思维的方式进行创新，其实施步骤一般为：a、探寻事物可以利用的缺点，b、认清事物的本质，c、研究利用和驾驭缺点的方法。4）、分析列举型技法P211:主要包括特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。5）、智力激励法P203：又称头脑风暴法。它是以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。其基本原则是自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善及限时限人原则。其组织形式包括主持人、参加人、记录员与会址。其实施步骤包括：准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈和加工整理。8、简述培训成果转化理论、机制和方法。P215答：培训成果转化理论包括：同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。同因素理论认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才发生。能否达到最大限度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。多被用于项目的开发。激励推广理论理解问题的方法是建立在一种强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原则的使用范围。认知转换理论认为可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力。培训成果转化机制P217：包括环境支持机制和激励机制。环境支持机制包括管理者支持、同事支持、受训者配合、应用所学技能的机会和技术支持。激励机制包括（P219）双因素理论、期望理论、强化理论、公平理论和目标设定理论。培训成果转化的方法(P220)： 建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。9、分析促进培训成果转化的技巧。答：促进培训效果转化的技巧主要有：关注培训讲师的授课风格、培训技巧及相关内容在工作中能及时应用、培训师建立适当的学习应用目标、在课程中讨论在工作中如何应用、建立合理的考核奖励机制。10、简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制定组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法。答：1）、概念：职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。更具体的说，它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。2）、职业生涯管理的目标：组织职业生涯管理的目标应体现在四个方面，即实现员工的组织化、实现员工发展与组织发展的统一、实现员工能力和潜能的发展、促进企业事业的长久发展。3）、组织职业生涯管理的原则：利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发展创新原则、全面评价原则。4）、组织职业生涯管理的任务：是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用，其研究内容由组织职业生涯管理的主体（即组织）与职业生涯管理的客体（即员工）及职业之间的发展变化关系和相互作用机制构成。主要包括：帮助员工开展职业生涯规划与开发工作、确定组织发展目标与职业需求规划、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作、职业生涯发展评估、工作与职业生涯的调适、职业生涯发展。5）、制定组织职业生涯发展规划的要求：为员工考虑新的或非传统的职业通道、不同部门，专业和岗位的职业通道得到拓展、为所有员工提供均等就业与发展的机会、注重员工个人发展需要的满足、通过横向和纵向工作的变化而提供的在职培训来改善业绩、确定培训和发展需要的方法。6）、员工职业生涯路径设计的方法：传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业生涯路径、双重职业生涯路径。传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。横向职业生涯路径是在组织内部采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑战。双重职业生涯路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。传统职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。11、简述组织职业生涯管理的各项活动，如建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业生涯年度评审的内容和要求。答：组织职业生涯管理的各项活动主要有（制度与措施）：建立职业记录及职业公告制度、职业生涯发展规划方案、提供职业生涯发展通道及组织职业生涯年度评审。建立职业记录及职业公告制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公平、公正、有效的匹配起来。职业生涯发展规划方案的设计主要包括员工职业生涯规划的内容和制定员工的职业生涯规划表。员工职业生涯规划方案的内容包括题目、个人职业方向、社会环境分析结果、所在单位分析结果、职业生涯目标及其实现时间、成功的标准、自身条件和潜力状况、目前能力与生涯目标之间的差距、解决差距的方法。提供职业生涯发展通道包括帮助员工制定和执行职业生涯规划、组织要为员工提供职业通道、组织要为员工疏通职业通道。组织职业生涯年度评审包括明确职业生涯年度评审的目的和意义、确定组织职业生涯年度评审的方式和组织职业生涯年度评审会谈。12、说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法。答：职业生涯早期管理的内容：职业生涯早期是个人与组织相互接纳的时期。其管理的内容主要包括组织与个人相互接纳的表示和相互接纳过程中的问题与解决。组织与个人相互接纳的表示包括新员工接纳组织的信号表示，如决定留在组织中、发挥高水平的内激励和承诺、关注组织的发展、相信和期待组织的许诺等。其次还包括组织对心员工的接纳信号表示，如正面的实绩评定、分享组织的“机密”、流向组织内核、提升、增加薪资、分配新工作、举行接纳仪式等。相互接纳中的问题与解决包括对新员工的正面实绩考察与测评、尽早向新员工分配工作、达成双方信任及建