雀巢家乐福存货管理分析定稿.doc

会计学案例分析个人报告题 目： 浅析雀巢家乐福存货管理模式 班 级： 15级MBA 姓 名： 丁丽珉 指导教师： 何卫红 职 称： 教授 成 绩： 管理学院 2016年 4月20日 浅析雀巢家乐福存货管理模式一、雀巢以及家乐福公司相关背景介绍：雀巢公司，由亨利雀巢（Henri Nestle)于1867年创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威 (Vevey)，在全球拥有500多家工厂，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。目前是世界上最大的食品制造商，年全球销售额高达四千多亿瑞郎，稳居行业第一。雀巢也是最大的跨国公司之一，任职大中华区的上任总裁狄可为在任职的几年间，为雀巢收购了许多优秀的中国企业，帮助大中华区销售额破百亿，并且使得大中华区的销售额从占雀巢全球市场的2.5%跃至10%。其中，雀巢咖啡和奶粉的销量仍占巨头，主营产品属于快速消费品，商品周转率较高。家乐福成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，位居沃尔玛之后欧洲零售第一。家乐福集团进军国际市场已有近五十年的历史，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，主营零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务等，此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。家乐福集团还建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。本着以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品的经营理念，家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。1989年家乐福首次进入亚洲市场，首站选择了中国台湾。相比之下，雀巢深耕台湾市场已久，早在上世纪二战期间跟随美军物资进入，随后由洋行代理进口及销售。后于1984年成立台湾雀巢股份有限公司，同时设立工厂，扩大发展了台湾的业务及销售。二、货管理模式的探讨根据企业会计准则第1号存货中的表述，存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。存货种类数量繁多，会计计价方法较多，在流动资产中金额比重最大。所以存货管理水平的高低，直接关系到企业的运营管理和资金周转，对企业的产品成本控制也有较大的影响，在企业整个经营管理中有着举足轻重的地位。可以说，存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。本文所探讨的两个企业，雀巢和家乐福都属于快消行业的代表企业。由于快消行业的特殊性，对于存货管理要求比较严格。在我国，快速消费品供应链物流成本的比重约为20%左右，而在发达国家这一成本约在10%左右。因此，降低物流成本是快速消费品进一步发展的关键。此外，快速消费品供应链具有明显的牛鞭效应。所谓的牛鞭效应是指市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。再加上快速消费品的需求具有季节性差异并易受各种因素的干扰而不断波动，大大加剧了快速消费品供应链的牛鞭效应，于是从客观上导致了快消行业普遍存在较高的库存成本。上图主要描述了制造商的物流成本与其库存成本的效率背反效应。如图所示，库存天数最少的是百事食品和百事可乐，其物流成本比率反而是最高的，库存天数最多的是联合利华，其物流成本比率反而是最低的。由此可见，快消行业的企业如果想要合理控制好物流成本首先就要处理好存货管理。因此，科学规划快速消费品供应链，提高供应链的响应速度、降低物流成本的重中之重就是要求供应商和零售商合力提升存货管理的水平。三、雀巢与家乐福的存货管理合作雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，双方之间是买方与卖方的长期合作关系。按照传统模式，当零售商店的库存水平低于安全库存量时，会通过零售店系统发出采购订单反馈给供应商，零售商自己控制库存策略，计划，补货时间和数量等业务，由供应商为其供货。但是由于各自具有独立的内部ERP系统，彼此不相兼容，从而削弱了双方沟通效率。于是，1999年两家公司签订协议决定在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被只是进行供货商管理库存（VMI，Vender Management Inventory）示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。在2000年10月台湾雀巢积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标就是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。我们把台湾分公司这项供货商管理库存计划称为VMI（Vender Manged Inventory）。在VMI模式下，供应链节点企业间通过VMI信息系统实现信息共享。在双方签订协议下，零售商将自己的信息全部共享给上游供应商，同时也将需求预测和库存管理任务交给供应商，自己则将全部精力投入到自己的本行销售中去，零售商只需要每天将自己的销售量、库存数量、需要送货的门店地址等资料报送给供应商即可。供应商通过处理和分析这些信息得知零售商仓库里每一种货物库存情况和市场需求，进而根据它们为零售商制定和维护库存计划。VMI与传统模式的主要区别在于，供应商由原来努力将商品推销给零售商转变为努力地帮助零售商销售，供应商和零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。 但是，众所周知，零售商的销售量、库存数量等数据向来都是其商业机密，外界无从得知，但为了让供应商更好地为自己服务，管理好存货，充分降低存货成本，零售商不惜将这些商业机密提供给供应商，以换取自己效益的提升。零售商每天将自己门店的销售量、库存数量、安全存货数量等数据传到建立好的商品数据库内，供应商通过通讯网络进入这个数据库获取这些重要的资料，供应商将这些获得的数据分析处理，统计得出零售商的库存数量降低至安全存货水平的时间，即缺货日期。接下来，供应商根据统计得出的结论，查明自己的库存数量是否足够保障缺货日期到来的时候能够供应足够多的商品，如果不够的话，马上通知生产部门进行生产。然后供应商根据每种商品需要补货的最佳数量为零售商建立一个最佳数量建议订单，由零售商最后确定是否接受这个建议订单，否则由零售商自己给出一个最后的订单。当供应商收到最后的确认订单之后再将商品送往零售商缺货的各个分店或者物流中心。但双方既有关系仍为单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要客户，设有专属销售员，系统方面，双方各有独立的ERP系统，彼此不兼容，仅仅是通过EDI进行数据交换。以下是双方存货管理合作模式流程简图：具体流程分为5块：1、 每日9:30前家乐福用 EDI（电子数据交换）方式传送结余库存与出货资料等相关信息给雀巢公司。2、 9:30-10:30雀巢公司将收到的资料信息合并到EWR的预测系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的补货需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依据实际库存量计算出可行建议订单，产生所谓的建议订单。3、 10:30前雀巢公司已EDI方式传送建议订单给家乐福。4、 10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改，主要为需求产品的数量与品质，然后回传给雀巢公司。5、 11:00-11:30雀巢公司依照确认后的订单进行出货。雀巢与家乐福的合作，打破了传统意义上的零供关系，依靠目前发达的互联网，通过实时的电子数据交换，大幅的降低了信息流通成本。通过信息通道，雀巢公司不仅能迅速获得公司产品在家乐福的货场内的销售量、单价等销售数据，而且能及时知道公司产品在家乐福物流分配中心的内的库存情况。这样一来，雀巢公司就能根据得到的数据对公司的下一步生产计划和研发计划进行相应的调整，同时，对公司在家乐福的存货进行科学的管理，即避免因存货过多导致的仓库成本增加，又防止因存货过少而造成的缺货成本，而家乐福则可以将复杂的存货管理工作交由雀巢来打理，自己专心投入到销售经营当中。从另外一个层面上讲，快捷的信息沟通使得家乐福可以从获得的数据信息、进行分析处理，推断出消费者的喜好，对货架上的商品比例相应的进行调整,达到价值的最大化。家乐福将仓库的所有权和管理权分离开来，由雀巢公司代其进行仓库的管理，这样自己就可以节省大量的人力和物力成本，同时还可以减少就配货价格和配送时间点和雀巢公司谈判形成的谈判成本，缩短商品从进货、仓储、发货到补货销售的整个供应链的时间，从最大程度上为企业实现利润。随着雀巢和家乐福这套供应链协同存货管理模式的建立，零售商不再将供应商作为自己的一个谈判对手，而是与对手合作，降低自己整个销售业务流程的综合运营成本，从将上游的供货与下游的销售分开思考，转变成将上下游整体纳入思考范畴，进行整体的成本规划。四、效益评测VMI的基本思想是，由制作商来管理下游企业的库存系统，并在缺货是承担补货策略。一方面，零售商的库存决策权交给制作商，通过两者的信息共享系统，零售商的销售数据会及时的传输到制作商的信息系统中，制作商根据历史销售数据的即时变化，决定零售商的补货策略、数量和库存管理水平；另一方面，制造商能够及时得到市场需求的准确数据，这样就能量身制定自身的库存管理策略、降低牛鞭效应的影响。雀巢家乐福主要绩效交易成本降低交易成本削减在库库存下降和风险降低在库库存下降和风险降低信息化导致间接费用的降低企业营销渠道更加通畅人力方面等支出费用降低降低价格波动的影响流通费用的降低排除中间环节，降低流通费用从上表中可以看出，在建置了一套VMI运作系统与方式外，在进过近半年的实际上线执行VMI运作后，对于具体目标达成已出现显著的成果。雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%，显然超越了目标值。家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由原来的70%左右提升至90%左右，而且仍然在继续改善中，商品储存时间由原来的25天左右下降至目标值以下，下降近40%现在仅有15天在订单修改率方面下滑很大，由原先的60-70%的修改率下降至10%以下。这样一来，库存成本和缺货成本得到了严格的控制，同时也降低了双方物流的运作成本。正是雀巢与家乐福双方高度的合作意愿，实现了供应商库存管理系统追求总成本最低的目标，供应商管理库存不是关于成本如何分配或由谁支付的问题，而是共同协作减少总成本的问题。这一次的合作，帮助双方根本性地改进供应链的整体效率，使得供应商和零售商的合作不再是单向的买卖关系，双方的合作更加密切，共同关注真正的市场需求，更加相互理解，共同解决问题。这一流通行业两大巨头的携手合作的VMI运作系统在试用成功后，得到了更广泛的运用。雀巢和家乐福都把这一成功的经验更广泛地运用到与其他客户间的合作当中，在整个企业的供应链管理当中获得了更大的效益提升。五、就雀巢家乐福存货管理相关模式提出的启示改进VMI模式，就是雀巢家乐福使用的存货管理模式：VMI(VendorManagedInventory)是一种零售商和供应商都为了将自身的存货成本降到最低,双方签订合约,合约规定由供应商管理库存,并且根据合约的具体履行情况对合约进行修订,从而使整个供应链的存货管理不断优化的一种存货管理模式。这种存货管理模式突破了传统存货管理思想的束缚,独树一帜地让供应商替零售商进行存货管理,是一种适应现代化生产和销售活动的存货管理模式,体现出一种供应链合作管理的思想,所以国际上有越来越多的企业尝试着应用这种存货管理模式。在这种存货管理模式下,零售商和供应商的关系中有着一定的委托一代理关系,供应商接受零售商的委托代其进行存货的管理,但如果双方的合作关系不够稳固的话,就可能会出现道德风险问题,供应商可能会损害零售商的利益来满足自己的利益,比如夸大存货的需求量,使自己生产的产品能够卖出去更多。针对这种情况,必须采取相应的应对策略,比如建立互利互惠的合作机制,加强双方的合作关系,避免出现信息不对称导致的道德风险问题。1、 改进原先VMI存货管理，家乐福不能全权将存货管理交由雀巢打理，自己只将精力投入到销售工作。二者应当建立长期战略合作伙伴关系，一起进行存货管理生产筹划等重要工作，可称之为这种改进后的模式为协同规划预测和补货计划，CPFR（(Co11aborate P1anning Forecasting and Rep1en1shment）。在这种模式下，加强了信息的即时共享，实现了供应商和零售商双方的利益满足，不会因为信息不对称而导致出现供应商为了尽量降低自己的存货或者扩大销售量而暗地里增加建议订单数量的情况。应用了协同规划预测和补货计划之后，供应商和零售商就可以各司其职，实现资源的有效配置和整个供应链边际效益的提高。2、 加大信息技术和支持技术的运用，不断优化升级信息管理系统，提高信息流动速度，加快供应链上下游企业的信息系统对接，在企业内部和合作伙伴之间建立更有效的资源配置系统，与其它相关企业形成融会贯通的网络整体，通过信息共享形成同步的网络体系，加大对市场进行快速的反应。3、 进一步优化物流网络，特别是配送网络和库存中心网络。虽然可以通过提高库存水平来缓和物流成本，但是，提高库存水平只是权益之策。提高库存水平会带来很多不足，比如将会直接造成订单处理复杂，交货周期长等问题，从长远来看，只有合理布局物流网络特别是配送网络和库存系统，才能保持企业运营成本不变甚至下降的情况下，提高供应链的反应速度，保持库存管理系统较高