踏雪寻梅--敏捷-精益-SCRUM项目管理实践初探.docx

踏雪寻梅敏捷-精益-SCRUM项目管理实践初探-王凌宇摘要：根据某软件产品化开发项目团队9个月敏捷SCRUM方法的应用总结，为了持续增强项目团队的工作绩效，针对实际运营情况，对敏捷-精益-SCRUM相糅合的项目管理工作方法进行了基本分析，并提出实际的解决方案。正文：身处于神州大地，多年的项目管理经验，在工作方法上更多追求的是“一剑封喉”，借鉴各家大法，信奉拿来主义。在这里，只是介绍一下自己在实践工作中能够执行落地并在实操的方法，还希望各位行业专家不吝指导。敏捷，当下盛行的一种能力、理念、方法论、价值观；SCRUM，当下流行的敏捷开发方法；精益，一种有效的生产方法；这三者和项目管理的结合将会在软件开发项目中产生怎样的作用？笔者作为一名职业项目管理人，经历过信息集成项目，网络工程项目，到现在的软件系统产品化开发项目，从传统的项目管理方法到现在使用的敏捷项目管理方法，个中点滴体会，一一与大家道来，希望能和大家一起交流分享，以便更广泛的推广敏捷项目管理方法。1 项目背景1.1 项目类型某软件系统产品化开发项目。1.2 敏捷方法团队实行敏捷SCRUM框架已经9个多月。但是在使用过程中，逐步发现了一些实际工作情况是SCRUM框架不能很好解决的地方，敏捷的继续推行需要进一步改进。1.3 团队组织总计16人。其中包括开发9人，测试4人，管理3人。根据所开发的软件系统特点，将全员分成6个小组，分别是管理组，开发组A, 开发组B，开发组C，测试组，产品组。2 敏捷项目管理简述2.1 项目管理蓝图项目管理是成体系的常识，现代项目管理自从2000年左右在中国风靡开展。针对单项目管理来说，众所周知的国际项目管理体系，有美国项目管理协会（PMI）的PMBOK，英国商务部(OGC)的Prince2，以及国际项目管理协会（IPMA）的ICB。其中，尤以PMI的PMP认证，获得IT业界的大量推崇，当然，每一种管理体系都有自己的特点和对项目管理最佳实践的展现维度，在这里不进行评述。项目都具有临时性，就具体的项目管理而言，每一种项目都有自己特有的项目生命期，比如建筑工程项目和软件开发项目的生命期是绝对有差别的。而每一个项目管理者想要对项目进行有效的管理，必须掌握项目生命期的全程管理。写在书本上的项目管理体系知识是固定的，可是，我们面对的具体的项目是活生生的，都有自己的独特性。项目管理体系包含的过程组、流程、文档模板等不是项目管理生命期，它们是建立项目管理生命期的组成部分。在做项目之前，根据项目所属的行业，项目的交付物特点等，有经验的项目经理应该针对项目生命期选取合适的项目管理方法。项目管理大师罗伯特.威索基提出了项目管理蓝图的概念。如图1所示，所谓项目管理蓝图，是以项目的目标是否明确及项目的需求及解决方法是否完整为两个维度， 将项目管理划分成四个象限。每个象限有自己的特征，并且针对具体项目有不一样的应对原则，项目在各象限之间的移动是持续多变的。图1 项目管理蓝图经验丰富的项目管理者需要仔细分析自己所从事的项目，尤其是项目中业务活动的具体特点，然后针对性地选取适当的项目管理方法，只有这样才能事半功倍。2.2 敏捷软件开发图2 软件开发过程软件开发过程中，无论是需求分析，需求变更，还是最后的验收交付，可以说，需求管理一直是困扰项目管理者的重要问题。图2说明，无论一开始你的项目计划做得多么周密详细，当最后项目验收通过，击掌庆祝，冷静思考之余，你会发现，实际完成的项目范围与原有的必然存在一定的差距。项目范围在整个项目生命期中是渐进明细的，所以导致我们最终完成的项目范围与计划中的存在差别，这是固有的规律我们没有办法改变。那么，我们需要改变调整的是面对这种状况，我们从项目管理上如何去更好地适应它，从而更大程度的把控它，提高项目的成功率，这是我们应该关注的问题。敏捷软件工程的哲学理念包括：让客户满意；适用于软件的快速增量交付；适合于小而高度自主的项目团队；非传统的方法及整体精简开发。SCRUM是当下流行的敏捷软件开发方法。在整个软件开发生命期内，SCRUM框架以“时间盒”为sprint周期，有节奏的进行迭代增量开发，能够增加客户的反馈频率；每个迭代周期内需求分析，系统设计，开发编码，代码测试的并行，加快了项目进展；要求自组织管理的团队与客户高效沟通，能够快速获得客户需求，提高了客户的满意度，从而实现整体项目的快速有效的交付。2.3 敏捷项目管理根据图1的分析，APM敏捷项目管理方法的特征包括如下：1.关键问题没有已知的解决方案。2.预计会有未开发的商业机会。3.客户的有效参与是绝对必要的。4.使用小型集体办公团队。那么结合软件开发项目的特点来说：1. 对产品化软件开发一般而言，关键技术基本上都需要预研及探索才能确定最终的实现方法。2. 新产品在开发过程中，随着产品功能的不断完善，会发现更多的商业价值点。3. 任何软件项目，都不能缺少客户的有效参与。4. 一部分软件项目的团队规模并不是很大，尤其是对于国内众多的民营企业。综上所述，对于软件开发项目而言，敏捷项目管理方法不失是我们的一种选择。当然，敏捷并不是万事通所用的实践。敏捷在创新的文化中发展壮大，适用于那些成功取决于速度、机动性和质量的项目。创建敏捷团队需要与之匹配的价值观体系。对于敏捷团队建设管理的问题，在其他的文章中，再与大家探讨。3 精益3.1 精益简介 精益是日本丰田公司在汽车生产和汽车研发时所使用的丰田生产方法的名称。凭借精益生产方法，二战后使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占当时世界汽车总量的30%以上。精益思想的建立基于几个基本原则：1. 多数错误源于系统本身，因此必须对开发的系统加以改进。2. 为了改进系统，必须尊重员工。3. 过早开始会造成浪费。只有在需要的时候完成需要做的事情，这就是所谓的JIT（just-in-time）。4. 精益思想通过消除开发过程中的延误来缩短产品的上市时间；使用JIT方法做事情比让大家一直忙碌更加重要。以上原则是所有理论的基础。那么，精益思想和我们软件研发领域有什么关系呢？首先，大家要明确一点，精益思想是一种原则，原则是潜在的真理，不随时间或者空间的改变而改变。类似于我们小时候学习数学几何中的数学公理。而最佳实践是在特定情况下对原则的应用，就好比数学定理都是由数学公理证明推论得出来一样。我们从一种项目到另一种项目可能采用的项目方法，开发方法不一样，属于具体的实践有所不同，就好比我们证明一道数学题需要不同的定理、推论一样。下面，我们看一下精益思想在软件开发上的应用体现。3.2 精益开发精益为软件开发提供了7项原则：尊重人；消除浪费；推迟决策；创建知识；快速交付；品质为先；全局优化。精益的一个根本目标是快速-灵活-机动，它将开发过程看做一条非常繁忙的生产流水线，凡是慢下来的流水线都会导致浪费。在软件中，浪费包括延误、错误、误解和等待资源，通过消除过程中的障碍，可以改进软件开发的过程。从以上可以看出来，精益与敏捷开发同样强调快速，灵活，不同的是精益更多的是从全局优化的角度来关注，这样，就给我们作为管理者提升了思考的层面。4 SCRUM应用小结4.1 优势小结笔者带领的项目团队从全面引入敏捷SCRUM已经历时9个月有余，在这9个月中，团队较严格的依照SCRUM框架，进行了公司产品化软件的开发，并取得了较好的效果。笔者认为敏捷SCRUM给团队带来好的改善如下： 1. 团队项目流程方法清晰明确。较之之前的工作流程，SCRUM框架清晰，简洁，能够比较大的程度上减少流程制度给研发团队带来的迟滞。 2. 团队目标感增强。每一个sprint迭代，通过计划会议，都会使团队对sprint时间盒内要完成的工作目标异常清晰。 3. 团队沟通意识加强。SCRUM要求团队是高度自主，自组织管理的。大家在这个组织原则下可以进行更大可能的积极沟通，尤其是研发和测试人员，积极的沟通交流极大地提高了工作效率。 4. 团队成就感增强。每一次sprint评审会议，团队成员都会自豪的展示自己的工作成果，从而提升了成员的自信心和工作热情。 5. 产品质量加强，实现了快速增量交付。周期一致，有节奏感的sprint迭代，严格透明的评审，使团队中的每一个人都能够时刻关注工作质量，从而加强了产品质量。 整体来说，通过9个多月SCRUM框架的推行，可以说敏捷的工作理念已经渗入到整个项目团队，整个团队的工作绩效也得到了大幅度提升。而且从始至终，大家基本都保持了积极参与，热情高涨的工作状态，这对于以创造性为主要特征的研发项目团队来说，无疑是最重要的。4.2 不足小结这里的不足指的不是SCRUM框架的不足，SCRUM框架作为敏捷中流行的方法，蕴含了一定的管理原则。这里指的不足，主要是指SCRUM框架与本项目团队具体应用的落地执行过程中，存在需要改进的地方。在这里，先向大家简要介绍一下本项目团队的情况。图3 项目职能团队如图3所示，从组织职能角度，本项目团队组织属于项目型组织，本项目团队包括公司的研发部，测试部，产品部，根据项目计划，各部门人员在项目中的工时互有不同。这样，就存在一个显著的问题，即各部门的项目任务与各部门的运营有时会交叉在一起，存在的主要问题如下：1. sprint迭代内的任务有时会受到项目外技术支持相关工作的影响。2. 高度强调的团队自主性与原有职能架构的冲突，导致组织管理的过度弱化。3. 产品的需求完全由产品经理（Product Owner职责）负责，Product backlog用户故事条目的分析明确进展有时候不能做到与Sprint 迭代并行，从而导致影响迭代节奏。针对上述关键问题，结合SCRUM开展来的经验总结，笔者作为项目经理，同时兼管研发部的管理，决定持续改进团队的敏捷工作方式。5 精益-SCRUM5.1 精益-敏捷管理彼得.德鲁克认为，检验企业组织是否有效基本的标准要看这个组织是否能产生绩效，确切的说是能否产生经济效益。同理，衡量一个项目团队成功与否最直接的标准是看这个项目团队是否产生了客户接受认可的项目交付物。上升到组织运营的角度而言，针对本项目团队sprint迭代任务与项目外技术支持任务的冲突问题，我们只有一个处理冲突的标准，即看哪个任务能够更有效地为组织产生绩效？因此，就本项目团队的敏捷方法来说，我们需要改进SCRUM团队不受外界干扰的规则，需要某种新的工作方法来解决这种冲突问题。精益-敏捷管理重视价值流的管理及对人的领导。价值流是一组为客户增加价值的活动，从最初需求开始，到交付价值为止。我们可以把团队负责的所有任务都融入到价值流中，通过优先级的分析，在我们的迭代中进行筛选、执行。SCRUM团队要求自主性、自组织管理。但是，我们也应该认识一个事实，首先，大多数的团队成员因为自身能力，工作经验的参差不齐，虽然经受了统一的SCRUM培训，但是每个人对敏捷、对SCRUM的理解还是存在不同的差别，所以各团队成员对敏捷方法论的认同、理解需要引导；其次，业务、技术层面具体的工作，更需要团队中较专业的技术人员进行指导，所以，SCRUM的执行，需要团队在管理及业务技术方面有不同层次的组织把控，这一点，精益-敏捷管理从对人的领导方面进行了清晰的诠释。软件项目的需求管理一直是软件开发中存在的大问题，SCRUM中PO的角色责任可谓大矣。为了更好的促进需求管理，精益敏捷中提到了产品协调小组的概念。产品协调小组负责跨团队的问题，可以包括常任成员和轮值成员，产品协调小组的工作持续整个项目生命期，代替SCRUM中Product Owner的职责。针对以上几个问题，在精益-敏捷中寻找解决方法。5.2 精益SCRUM解决方案根据敏捷-精益SCRUM的方法，原项目团队组织结构转变如下：图 4 精益SCRUM团队根据图4所示，与图1相比较，明显的改变如下：1. 重组了管理组，用以加强对整个项目团队的管理及把控，并负责从工作方法，技术实现，整体把控上对团队进行领导。2. 设立了产品协调组，用以代替PO的角色。敏捷精益SCRUM项目管理方法具体的指导规则如下：1. 遵守敏捷项目生命期模型。2. 遵守SCRUM时间盒限定。3. 遵守SCRUM的会议规则。4. 遵守SCRUM看板的使用规则。5. 迭代交付物的评审仍然通过评审会议进行。6. 糅合精益-敏捷的管理方法。7. 管理者引领和教导团队，管理层与团队协同合作。8. 迭代的交付重视客户和企业的价值，同时关注延误带来的成本。9. 支持产品管理组织（产品协调小组），团队向产品负责，产品牵头人设置优先次序，并与团队一起去发现和构建需求。10.