6σ品质管理(PPT 67页).ppt

單元 一 新世紀品質觀念的革新 6 的品質管理 6 的起源什麼是6 6 的管理目標6 的涵義與價值觀6 強調的焦點6 在企業中應用的範圍6 在企業成功的例子6 管理的五個階段6 管理過程常用工具概述6 管理的實例說明 6s品質管理誕生于80年代的美國摩托羅拉公司80年代 摩托羅拉公司在同日本公司的競爭中節節敗退 為了生存 公司開始了摸索6s質量之路 經过10年的努力 摩托羅拉 終于成為世界著名品牌 1998年獲得美國國家品質獎 通用電氣公司總裁JackWelch对6s發揚光大 成效顯著 6 的起源 什麼是6 6s管理是能改善企業領導和經營績效的綜合管理體系 6s是針對 研發 設計 工程 制造 品質 等單位建構系統性的 設計品質新方法 6s是針對 生產 制造 品質系統 提供 零缺点品質要求 的全新具體思考概念6s是針對 業務 行銷 企劃 生產 管理 等單位提供一套完整的策略目標改善架構思考模式6s管理是各種品管方法的綜合和延伸6s是SPC統計過程控制的革命性 徹底性思考方法6s是QCC TQM品管活動的綜合與串連6s是ISO9000 QS9000追求科技產品的品質技術6s是DMAIC技術與PDCA管理的結合 6s的特點是自上而下地由企業最高管理者領導並驅動的过程革新方法這種革新方法由定義 度量 分析 改進 控制 DMAIC 的結構化的改進過程為核心强調對顧客需求滿意的定量化表述 在每一階段都運用定性與定量方法或工具来提升產品品質 强調學習型組織 大量培訓黑帶等四級的過程改進專家作為組織上的保障 運用6s管理技術成為業界標竿 p x 缺陷 Benchmark 標竿 Baselining CurrentProcess Benchmarking UltimateGoal Entitlement 近期目標 Baseline 現況 什麼是6 品質 西格瑪 是希腊字母 在統計學上用來表示數據的分散程度 對連續可計量的質量特性 用 度量品質特性總體上對目標值離散程度 6 品質表示質量特性的分散程度只占規格限的一半 對顧客要求高度符合 在以缺陷率計量質量特性时 用 度量缺陷率 6Sigma品質表示特性缺陷率為3 4ppm ppm 一百萬分之一 從過程來看 6s是 過程 製程的高度一致性穩定性 2 308 537 3 66 807 4 6 210 5 233 6 3 4 PPM 是一個反映過程能力的統計學度量單位 度量 的尺度與諸如每個體的缺陷 每百萬個零件 部品的缺陷 以及失效或出錯概率等特性完全相關 分佈移動 1 5s 過程能力 每百萬個機會中的缺陷數 6 的管理目標 6sisSeveralOrdersofMagnitudeBetterThan3s Sigma AMeasureofQuality 23456 308 53766 8076 2102333 4 PPM SIGMALEVEL DEFECTSperMILLIONOPPORTUNITY BestCompanies AirlineSafety AverageCompany AverageCompanyin3sto4sRange Some Benchmarks 企業界的狀況 3 6 5 4 93 32 99 379 99 9767 99 99966 6 績效目標 歷史的 現行的 中期的 長期的 長期合格率 標準 40 35 30 25 20 15 10 5 3 4 233 6210 66 807 308 537 691 462 DPMO 654321 6 降低廠內品質成本 劣質成本 銷售額 1 變異導致界限改善20 能力提高12 18 雇員調換減少或減員12 以及成本減少10 30 什麽是品質成本 除了與發現和確定缺陷相關的直接成本外 劣質成本 還包括 未能首次滿足顧客期望的隱藏成本提高效率的隱藏機會獲得更高收益的隱藏潛力市場佔有率的隱性丟失生産周期的隱性加長與定購替代材料有關的隱藏工時與處理缺陷有關的隱藏成本現在對於大多數公司來說 劣質成本很可能占銷售額的25 幾乎在每個公司裏 劣質成本都是未知的 這個劣質成本可能會超過邊際利潤率 每小時丟失7個郵件每7個月有1分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有1 7次外科手術出差錯每五年在主要機場有1架飛機提前或延遲降落每年開錯68張處方每34年停1小時電 99 99966 好 6 每小時丟失20 000個郵件每天有幾乎15分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有5 000次外科手術有誤在主要機場每天有2架飛機提前或延遲降落每年開錯20萬張處方每月幾乎有7小時停電 99 好 3 8 6 實際的涵義 6 的涵義與價值觀 6 展望短期長期決策感覺依據概率設計績效工藝性目標公司顧客組織權威知識培訓浪費必不可少的一系列命令等級制度給團隊授權指導憑經驗同業基準 衡量尺度設定目標靠現實感知考慮更長遠人員成本競爭優勢控制中央集權化本地化改善自動化最佳化 6 作爲價值觀 管理項目 傳統的 管理項目 傳統的 6 分析重點要點估計變異性管理成本和時間品質和時間工藝性試驗和錯誤Robust設計公差最壞的情況總和的平方根變數研究每次一個因素試驗設計DOE過程調整全力以赴SPC圖表問題解決預防解決問題依賴專家依靠系統分析經驗資料焦點産品過程行爲作出反應事先行動供應商成本相關能力 6 作爲價值觀 Y非獨立變數輸出效果症狀檢測指標 X1 XN獨立變數輸入 過程原因問題控制 f X Y 若我們能很好地把握X 爲什麽要不斷測試和檢查Y 爲了得到結果 我們的重點應放在Y上 還是X上 焦點是X 而不是Y 6 強調的焦點 把焦點由產出移轉到過程參數之控制 6s品質技術定位6s是品質工程在解决產品問題上的系統化的應用6s品質理論基于因變量Y和自變量X的函数關係Y f X 通過對自變量X的研究 找出成功因子 達到因變量Y的最優化結果 通过對自變量的測量 知道問題的根源所在 通過實驗設計方法加以優化 篩選 改善 一步步向成功因子逼近 使因變量達到最優 自變量是随時變化的 仍需對變量加以控制 運用統計控制方法使過程達到穩定狀態 6s品質通過測量 分析 改善 控制這樣持續不斷循環才能達到的 品質變異與降低變異的方法以產品品質特性來衡量產品的績效時 往往有很多變因造成績效不穩定 這些變因稱為雜訊因子 NoiseFactors 通常可分為 1 外部雜音 如温度 濕度 電壓等環境因子對電子類產品之干擾使其特性值不穩定 2 内部雜音 與時間 可靠度 有關的特性 常因產品壽命之消耗而造成品質績效值逐漸偏離目標值 3 單位間變異 雖然規格值一定 但是制程中無法避免的會造成每件產品之特性值不一致 而其原因可能並不明確 降低變異的方法 1 篩選不良品 一般常要據規格界限作100 檢驗 成本高 2 找出不良原因並消除之 這種方法有時會因尋找不良原因或消除原因會付出相當代價 3 應用参數設計法 並不刻意消除不良原因 而是設法使產品對這些不良原因不敏感 品質改善的焦點在於降低變異產品品質提升的基本原理 找到一組制程或產品設計參數 足以抵抗一些外來的或内在的變異因素 使變異極小化 品質工程是品質改善的重要方法與工具 品質工程 是一門系統化介于各學科間的科學 涉及工程設計 制造作業及經濟原理 常用在提升產品品質的作業上 品質工程分為線上 On line 及線外 Off line 兩部分 線上品質工程 主要應用的手法有新品管七大手法 統計過程控制等常用在制程之改善線外品質工程 系針對產品設計開發及制程設計開發而發展出来的系統方法 對產品的品質影響較大 6 在企業中應用的範圍 QA 那些業務功能需要6 只要存在産生輸出的過程 無論這個過程是製造産品 生産資料 還是開發票 都可以應用6 突破戰略 爲使這些過程能夠滿足顧客的標準 還需要正確的輸入 6 方法 製造 設計 服務 購買 維修 行政管理 營銷 進行了2400個過程改善 減少61 的缺陷 每年節省3 5億美元 聯信公司董事長 執行官LarryBossidy 6 GE品質2000 將成爲歷史上最大 涉及人員最多的 最終將成爲獲利最大的行動 GE公司董事長 執行官JackWelch 6 在企業成功的例子 6s管理對企業經營生產的强烈衝擊 GE成功的經驗通用電氣總裁JackWelch說 6s是GE從來没有經歷過的最重要的發展戰略 1995年末開始推行6s 推行s節約的成本收益3億美元 1997 7 5億美元 1998 15億美元 1999 利潤率從13 6 1995提高到16 7 1998 市值突破30000億美元JackWelch先生為GE制定的三大發展戰略 6s 產品服務 全球化使GE迅速發展成為全球最大 最成功的多元化經營的跨國集團 摩托羅拉德克薩斯儀器公司ABB AseaBrownBoveriLTD 聯信公司GEBombardier諾基亞公司東芝公司杜邦公司美國快遞公司BBA福特公司DowChemicalJohnsonControlsNoranda 實施6 的公司 6 管理的五個階段 AMeasurementSystemAProblem SolvingApproachADisciplinedChangeProcess Measure Analyze Improve Control Define 測量 分析 改善 控制 定義 特性化 階段1 衡量 階段2 分析 最佳化 階段3 改善 階段4 控制 突破 A B C D E F G 産品基準 Y i f X 1 X N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 突破戰略 工程應用 突破方法 過程基線分析 領導層 管理和技術領導層 目標 測量 分析 改善 控制 焦點在Y上 焦點在X上 定義 認識 選擇輸出特性 確定績效標準 驗證衡量系統 建立産品能力 確定績效目標 識別變異源 查找潛在原因 揭示變數之間的關係 確定操作誤差 驗證衡量系統 確定過程能力 實施程序控制 6s各階段常應用工具與分析方法 顧客需求 過程能力 技術 設計 能力 材料能力 人員能力 全部設計 可預言的柔性製造廠 顧客滿意 安全 生産線合格率 生産成本 能力 周期 材料管理和存貨清單 繪製總體透視 流程圖 影響Y的過程 必須查出每個缺陷 並進行修理 使之返回到過程中 這導致浪費 時間金錢資源場地 6 是識別 量化和消除隱藏工廠的方法 它通過減少缺陷和最終進行6 設計實現目的 檢查或檢驗之後達到90 合格率 廢品 返工 隱藏的工廠 不合格 操作 輸入 檢查 首次合格率 合格 挖掘缺陷和隱藏的工廠 改善機會在那 這種計算合格率的傳統方法不考慮隱藏的工廠 下面描述的是符合顧客需求的過程 A B C 81 73 66 生産線合格率與首次合格率 66 90 爲什麽不是這樣 廢料 返工 隱藏的工廠 不合格 檢查或試驗之後的合格率 操作 輸入 檢查 合格 過程 90 合格率 90 合格率 最終試驗D 使用 最終 或首次 合格率 忽視了隱藏的工廠 最終檢驗結果是檢查和檢驗作用 不是實際的缺陷資料 生産線合格率 傳統的首次合格率 90 合格率 90 合格率 線上合格率 首次合格率 DPU DPMO DPUx1 000 000 計算産品的 水平 計算每個個體的缺陷率 DPU 總缺陷數 産品總個體數 計算每百萬個機會的缺陷數 DPMO 一個個體出差錯的機會總數 轉到 圖表 並估計 水平 衡量尺度 每個個體的缺陷數 DPU 推動整個工廠的改善用每百萬個機會的缺陷數 DPMO 可以對不同的産品進行比較用 水平可以在公司內和公司之間進行同業比較 Shifted1 5 s A A B B Zor Scale PPM PPM 轴 轴 Centered 水平是通过缺陷来决定的 變化1 5 Z或 尺規 居中的 從長期檢查的角度用6 在每百萬個機會中僅有3 4個缺陷 PPM轉化圖表 1 2 3 4 7 9 10 11 12 13 14 下面實例是跟蹤變壓器廠一個月的生産資料 列出的是過程步驟 注意工程和購買也列入 不連續製造實例 線 過程 容器線 噴漆線 變壓器芯 絕緣體 芯 線圈 灌注容器 安裝載運 配組和銅焊 容器存儲 工程 採購 DPU 1 10 166 17 671 0 58 2 3 992 20 292 0 20 3 2 096 38 397 0 05 4 120 18 924 0 01 7 302 15 757 0 02 9 720 14 874 0 05 10 895 13 598 0 07 11 379 17 307 0 02 12 461 11 386 0 04 13 775 18 924 0 04 14 11 747 18 924 0 62 合計 過程步驟 缺陷 個體和DPU 1 哪三個過程範圍需要首先處理 容器線 噴漆線 變壓器芯 絕緣體 芯 線圈 灌注容器 安裝載運 配組和銅焊 容器存儲 工程 採購 線 過程 缺陷 個體 DPU 1 10 166 17 671 0 58 2 3 992 20 292 0 20 3 2 096 38 397 0 05 4 120 18 924 0 01 7 302 15 757 0 02 9 720 14 874 0 05 10 895 13 598 0 07 11 379 17 307 0 02 12 461 11 386 0 04 13 775 18 924 0 04 14 11 747 18 924 0 62 每個體缺陷推動整個工廠範圍的改善 過程步驟 缺陷 個體和DPU 2 容器噴漆 材料 合計 容器線 噴漆線 變壓器芯 絕緣體 芯 線圈 灌注容器 安裝載運 配組和銅焊 容器存儲 工程 採購 線 過程 缺陷 個體 DPU DPU DPO DPMO s 1 5s 10 166 17 671 0 58 35 618 485 0 58 0 0164 16 437 3 63 42 5 3 992 20 292 0 20 30 608 760 0 20 0 0066 6 558 3 98 80 3 2 096 38 397 0 05 25 959 925 0 05 0 0022 2 184 4 35 94 5 120 18 924 0 01 10 189 240 0 01 0 0006 634 4 72 99 4 302 15 757 0 02 8 126 056 0 02 0 0024 2 396 4 32 98 1 720 14 874 0 05 35 520 590 0 05 0 0014 1 383 4 49 95 2 895 13 598 0 07 28 380 744 0 07 0 0024 2 351 4 33 93 4 379 17 307 0 02 16 276 912 0 02 0 0014 1 369 4 50 97 8 461 11 386 0 04 22 250 492 0 04 0 0018 1 840 4 40 96 0 775 18 924 0 04 28 529 872 0 04 0 0015 1 463 4 48 95 9 11 747 18 924 0 62 25 473 100 0 62 0 0248 24 830 3 46 37 9 31 653 18 924 262 4 958 088 1 67 0 0064 6 384 3 99 同業比較過程步驟和産品 過程步驟 複雜性和 水平 過程 缺陷 個體 機會 總機會 合格率 容器線 噴漆線 變壓器芯 絕緣體 芯 線圈 灌注容器 安裝載運 配組和銅焊 容器存儲 工程 採購 合計 最終檢驗的首次合格率是99 8 滾動生產合格率只占所有變壓器的9 5 沒有返工就出廠 過程步驟 YFT和YRT 系統動態 確保評審每個過程的成本和對顧客的影響 驅動工廠廣泛改善的焦點 驅動SBU廣泛的同業基準 缺陷資料驅動工程隊改善 減少缺陷50 對於要改善4倍 將生産線合格 直通 率從9 5 提高到38 1 而標準偏差 的改善則從3 99提高到4 23 過程能力剖析 过程能力 識別量化消除或控制 LSL USL 缺陷 設計裕度不足 不足的過程能力 不穩定的零件 部品和材料 缺陷 可接受的 過多的變異是由於 製造過程供應商 所得的 材料變異不合理且過於嚴格的規格 比顧客的要求還高 缺陷的原因是什麽 要鑑別變異來源 設計裕度不足 不穩定的零件 部品和材料 不足的過程能力 我們如何改善能力 輸入X決定輸出Y 如果掌握X的足夠資訊 那麽在不量測Y的情況下 就可以精確地預測輸出Y 如果對X所知之不多 就必須檢查和檢驗 無附加價值的操作 通過瞭解和控制X 就可以減少Y的變異性 從而減少缺陷數 改善YRT和周期等 還能消除或減少檢查 核對和返工 甚麼是試驗設計 DOE 這是一種組織方法 它通過改變一個或幾個輸入變數 X 來觀察這些變數或這些變數的組合是否對輸出 Y 有重要的影響 DOE DesignofExperiments 實驗設計法 SCREENING OPTIMIZATION CHARACTERIZATION ForExperimentsInvolvingaLargeNumberofFactorsUsefulinIsolatingthe VitalFew fromthe TrivialMany ForExperimentsInvolvingaRelativelySmallNumberofFactorsUsefulWhenStudyingRelativelyUncomplicatedEffects Interactions ForExperimentsInvolvingOnly2or3FactorsUsefulWhenStudyingHighlyComplicatedEffects Relationships DOEisMoreEffectiveThanTestingOneFactorataTime 篩選參數 參數特性化 參數最佳化 方法舉例 一次變化一個因素來作實驗 15分鐘內要從家裏到公司 但AM8 30前要打卡 目標 變數 走那條路出發時間 實驗方法 走那條路 試3條路出發時間 每隔15分鐘試試 幾點出發 7 15 7 30 7 45 8 00 8 15 走那條路 最佳選擇 結果 實驗設計法DOE DesignofExperiments 人民解放中山 7 15出發走中山路為最佳選擇 路況 交通 實際量測的時閒 minutes 人民解放中山 7 15 7 30 7 45 8 00 8 15 1720232119 1518201916 1915212018 原來的選擇 最佳的選擇 實驗設計法舉例 15分鐘內要從家裏到公司 但AM8 30前要打卡 目標 變數 走那條路出發時間 實驗方法 走那條路 試3條路出發時間 每隔15分鐘試試 結果 7 15出發走中山路為最佳選擇 幾點出發 走那條路 行动 姓名 日期 Ytp Ytp Ytp Yrt 供應商 過程步驟1 過程步驟2 顧客 過程步驟3 記錄缺陷 記錄缺陷 記錄缺陷 記錄缺陷 記錄缺陷 衡量 控制 改善 分析 持續改善模型 過程 时间 目標 趨勢圖 行動計劃 關鍵少數的識別 持續改善 下面直觀地說明了系統是如何工作的 實施6 的前6個月 7 6 5 4 3 2 1 2 1 0 D p u 月 跟蹤衡量尺度趨勢 我們的目標是跟蹤衡量尺度的趨勢 以根據的事實確定改善 衡量尺度可能是每個個體的缺陷 每百萬缺陷的零件 部品數 時間 缺陷數 生産線合格率等等 好 壞 3 6 時間 績效 運用6s工具推動突破改善 6 突破 成功的事例 教育和訓練 拓展目標 確認改善極限 建立意義全面的 焦點集中的衡量尺度 可看到自上而下的領導層 成功推進 成功實行的因素 胖妹麵包店 6 管理的例子說明 BakingBread Usinga12StepProcess 胖妹 WhatisImportanttotheCustomer Rise 蓬鬆度 TextureSmellFreshnessTaste Y Taste WhattoMeasure HowCouldWeMeasureTaste Y PanelofTastersRatingSystemof1to10Target AverageRatingat8Desired NoIndividualRatings defects Below7 Y 12345678910 Target Defects Worst Best But IsthistheRightSystem HowtoMeasure FocusGroup HowCouldWeApproachThis BlindfoldedPanelRatesSeveralLoafSamplesPut Repeat PiecesfromSameLoafinDifferentSamplesConsistentRatings onPiecesfromSameLoaf Repeatability ConsistentRatings onSamplesAcrossthePanel Reproducibility Repeatability Reproducibility SuggestValidMeasurementApproach PanelMember Loaf1Loaf2Loaf3 A589B491C492D898E482F591G892 Within OneTasteUnit ValidateMeasurements Thisisa3sProcess 7Defects ratingsbelow7 24Ratings fromourpanel 292 292 000Defectsper1 000 000Loaves OR 6 4 3 2 1 1 4 3 Defects 7 Target 8 AnalyzeMeasurements HowDoWeApproachThis BakeSeveralLoavesUnder Normal ConditionsHaveTasterPanelAgainDotheRatingAverageRatingis7 4ButVariationistooGreatfora6sProcess HowdoweDefineImprovement BenchmarktheCompetitionFocusonDefects i e tasterating 7 DetermineWhatisan AcceptableSigmaLevel SetImprovementObjectivesAccordingly Maybea5sProcessWillSuffice 1 000 000 100 000 10 000 1 000 100 10 1 234567 BETTERBREAD BakingProcess BestCompetitor RangeforImprovement DefectsPerMillion SigmaScale AnalyzeYourObjective HowdoweDeterminethePotentialSourcesofVariation Xs HavetheChefsBrainstormSomeLikelyOnesMightbe AmountofSaltUsed BrandofFlour BakingTime BakingTemperature BrandofYeast MultipleSources Chefs Suppliers Controls Synthesispossiblesolutions 胖妹 小胖妹 大胖妹 小小胖妹 HowdoweScreenforCausesofVariation Xs DesignanExperimentUseDifferentSourcesofPotentialVariationHavePanelRatetheBreadUsedintheExperimentResultsLeadtothe VitalFew Causes Source Conclusion Negligible MajorCause Negligible MajorCause Negligible FocusonThe VitalFew Evaluatepossiblesolutions HowdoweFindtheRelationshipBetweenthe VitalFew Xs andTaste Y ConductaMoreDetailedExperimentFocus Oven