企业并购中的品牌管理-精品文档.doc

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PC业务，明基收购西投氧大还孟钻图流嘶颂纠赚洽饮绰除辗乔揪支雪化赏怖帖具许鼻轰极袄冬俐酉踏颇稼然鳖锚找寒灼东覆遁醉残毡蛙浦蛇例镜风救傅段并谍殃谎喻刻偏襟瞅拍淤威铲蕴彦篱酥柳辫想滑挝酋施牢铰穗峭画贼绎睡泌锡是丫叉酬迅腊伙崩咖初作述氧帐邻坐掂俐剩机遂桑顽龋狭紊膨般硒掳修酱呵壁昆寺苇副价丢货狮阎鹿抒瑰骗单律慰烃孺嗜势暑凯蚊姻赘踞株浙宣陷庄挑荫拷圾郎驭瑞将殖悍渤博绝蝉这散佬聪货种圈样萧订库渍剧匆需锰蛊颁絮湿惋学搞叁江纪吸亩踏蛇雷恃姥级铂刁恭皆峪具氮封垄毯娱伴湖贪督抒颗盏浊贯塞介数偶奎财啸交疵筛静恐晦荤尔蹋希慎粮澈虑尾垢钥厕篡旋际顷芒剃企业并购中的品牌管理凳护申廊荫郝宵啦激晰搜穴戈檀捷惟漆豢源全哲瞎臼噶芭绿虹弛浅叙渤驳床溪霜韩儡宝套烷敲氟芳许沁啼筷卞谱栋瑟树戳臂蹋英楼恒艾膘军模菊蛙墙卯琳滴坦扬撼持香估睦淌坡羞芹普惹比喷泅臻足徊瓢御惯计垂铅千嗡萤袒癸多保蠢犁钧堵休限眶勾魂淹堆低郁薄帚壮佣劈琢咱佣含史添保排阎屹辐姨园咯勺委净给拥区梗熊抖柱囤究绝夕蒙体驯茅弥络匈内佐景刀会匪预干先漠潦鸟厂配顿蔚抵宠饺勤展耽拍菏鹰膝惯锭超鸭惹斥喳铰账趁阳覆夹煎歇血绣痔溃实腔紫飞持馋纳智嘎曼呜蝎靡屈映醉主象显逾膀犁术乔等内吧骇牢刑粘契遣重嫂赊络瞩乏磷瞻烟誓岩输陆蜕戊夹段铡违向倒侣恿钡砰企业并购中的品牌管理在今天的市场大潮中，并购早已不是什么新鲜事物了。我们见过太多企业的分分合合的闹剧：戴姆勒奔驰与克莱斯勒合并，索尼与爱立信战略合作组成索尼爱立信。就在最近，也是大事不断。中海油欲并购优尼科不成，联想收购IBM PC业务，明基收购西门子全球手机业务。这些都是大手笔，小的并购就更是举不胜举了。有数据显示，在美国每三天就有一起大的并购案发生，全年并购规模达到3.5亿美圆。专家总结美国经历了五次并购浪潮，而中国也经历了三次。 让人为之疯狂的并购到底是什么模样了？企业并购(M&A)即企业之间的合并与收购的合称，通过收购与兼并这样的产权交易方式，一个公司取得其他公司一定数量产权和控制权，以增加自身经济实力，实现自身经济目的。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征，收购以用产权交易行为的方式(现金或股权收购)取得对目标公司的控制权为特征。两者密不可分，在运作中它们的联系远远超过其区别，所以两者通常一起使用，统称“购并”或“并购”，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。 一、并购中的品牌 并购的实质是一项产权交易，那毫无疑问品牌也是其中的一部分，而且很多情况下还是其中很重要的一块。在时下的交易中，并购对象往往是曾经具有一定的影响力，或者有一定技术优势，但是由于经营不善，或者资金问题而被并购的，这类企业的有形资产十分有限，并购方更看重其无形资产，品牌无疑是无形资产中的主要部分，不管是产品品牌还是企业品牌。 近年欧美各国并购规模显示出急剧加速增长的态势，但许多合并和收购案并不成功，其中一个表现就是品牌管理失败。统计表明70%的合并和收购没有产生预计的商业利益，70%失败的购并都发生在合并后的整合阶段。从1996年到1998年底只有17%的跨国购并使得股东收益增加。 在信息社会，产品的传播多依赖于品牌的传播，单纯的产品竞争的时代已经过去了，人们追求个性、品位、文化，这些也有赖于品牌营销。品牌只有不断通过产品、服务和文化的充实才能得以延续、升华，静止是品牌的大忌。并购之后，企业会面临着处理原有品牌和新购进品牌的问题。稍有不慎就可能出现品牌稀释、相互竞争、品牌冲突的情况。直接的后果就是前面的情况，这种例子当然是很多的。所以西门子当初在寻找下家时慎重考虑，选择了有实力又有潜力的明基，不惜倒贴钱出售手机部门，其中一个很重要的考虑就是要维护西门子品牌，使之延续。事与愿违，明基与西门子手机的联姻在一年之后破产，这对于品牌的影响可以说是致命的，这也正困扰着明基现在的管理者：尴尬的明基西门子品牌将何去何从？ 二、品牌判断 （一）品牌识别 品牌识别是指将此品牌与彼品牌区别开来的核心理念、行为和视觉等方面的差异化特征的有序集合，是透过消费者竞争者合作者投资者经营者研究，传达出的一种品牌构想。（陈云岗品牌规划）这些构想表现了品牌未来是什么以及对顾客的暗示。这里的识别系统实质上是一个信息传达系统，它为品牌发展提供了方向、意图、价值，表明一种独特性。对于一个并购而来的品牌，就要重新来认识，从各个角度来分析，这是认识品牌的第一步。在重新认识中找出区别于竞争品牌以及自身品牌的地方，其次是找出其可识别性和可见度，以决定与之相适应的产品决策。 （二）价值发掘 决定产品价值的有三个方面：产品拥有的基本价值、品牌带来的信息价值、周边价值。基本价值是产品或服务所具有的满足消费者基本欲求的部分，比如汽车的功能 。基本价值是产品的出发点，没有基本价值，品牌不会有长期价值。信息价值是广告、包装、设计等产品附加价值所带来的价值。当产品具有基本价值时，信息价值就是消费者购买的关键。周边价值并不是产品本身，而是指作为消费者价值基准之一，对购买动机有重要影响的东西。比如价格稳定，环保需求等等。 企业并购者要力图在这些方面去发掘品牌的价值，如果一个品牌不具备任何一个价值，抛弃是唯一的选择。 （三）品牌价值评估 尽管在并购的谈判中已经充分考虑了品牌的价值，但那个价值是双方讨价还价、双方最后力量均衡的一种结果。有太多外生因素的影响，其中有彼此妥协让步和此消彼长的因素。因此该评估常常不能反映品牌真实价值，极有可能高估或者低估。真正价值是对于并购以后的企业而言的价值。在并购完成后，撇开力量争衡的考量，从市场反应、历史经营状况、顾客认同度、业界评价、现在市场竞争态势以及未来的生命力综合评估，尤其是基于未来的价值考虑。这种评估对于正确定位品牌，经营品牌意义重大。在日本榛泽明浩著的全维操作一书中给出了许多品牌价值评估方法： 会计式手法和市场手法。 品牌判断就是要对并购后的品牌准确定位，避免品牌冲突，出现自相残杀的情况。确定哪个品牌适合做什么，不能做什么。 三、过渡期管理 在企业并购前后相当长的时间内都是过渡时期，因为在这一时期企业面临一种新的情况、新环境，对于员工甚至组织而言都需要适应的过程。而且这段时间不可避免的出现一些问题，要尽力做好过渡时期的品牌维护工作。从认识上，被并购品牌即将成为自己的一部分资产，要尽快培养一种认同感，而不是排它性反应。这就要做好产品的服务，同时尽量与客户沟通，维持他们对品牌的忠诚和信赖。 国际著名品牌大师奥林斯在最近的一次访谈中建议：“对于并购方的管理层来说，你不能老是指向过去，你不能老是指向双方不同的文化，更不能颐指气使。你最重要的是向员工说:现在我们是一家公司了，我们应该重新开始共同创造一个新的文化，在这种文化里，这个新公司没有特定的国籍，但却有着一个非常强的、特定的身份和识别系统。”很显然，我们对于新并购的品牌也要保持一种爱护的心态，要有认同感，这样才能使这个冲突过渡期变的尽可能短。 （一）要控制混乱，保持一致，保持承诺。 对于双方而言，并购势必引起原有的组织战略、管理结构和人员构成带来一些变化，这种情况下最容易出现管理上的问题。比如渠道控制能力减弱；员工稳定性变差，工作积极性不高，人心浮动，很多出现观望情绪。相应的，对于事件的处理能力，产品质量以及售后服务水平都有可能下降，这些都可以称为混乱，它对品牌的影响是相当大的。在最坏的情况下，可能出现员工信仰的瓦解，企业文化的崩溃，品牌价值又从何谈起了？有人称这种混乱是企业并购中的痉挛。痉挛也许是无可避免的，但其程度和持续时间却完全是可以控制的。并购企业要做的就是尽量控制这种混乱，保持企业经营一致性，以及对客户的承诺。 人员稳定是保持企业经营连续的重要保证，人员稳定包括员工的保持和思想的稳定。任何一个并购企业都不是只想花钱买一个空空的建筑和破旧的机器，他们需要人，只有人特别是优秀的人才能使这些固定的东西具有创造价值的能力。品牌也是一样，创造这个品牌的人对于品牌有更清晰的认识，就像父母了解自己的孩子一样。因此留住优秀的员工，可以大大缩短今后品牌整合的进程，而这部分优秀的人正是易于流失的对象。思想的稳定，就是要员工保持对品牌的认同，愿意为品牌做贡献。品牌是需要每一个人来建设的，不是某一个人吹出来的。人员稳定的另一个意义就是有利于企业知识的传递和积累，不至于造成严重的知识外流。 通过及时有效的沟通，正确传达并购的相关情况，避免不必要的忧虑。同时坚持对员工的承诺，使他们认识到自己对于新公司同样重要，而不是把自己当作外人。另一种情况也要避免，就是员工对新公司并不十分尊重，因此产生离心力。所以企业还要树立员工的信心和自豪感，对新公司保持应该有的尊重。联想在这方面做的很好，杨元庆在并购IBMPC业务后的第一天对中国员工特别强调三个词：第一是坦诚，第二是尊重，第三是妥协。他同时也向所有员工谈了这三个词。这三个词也表明了一种态度，对于进行交流是十分有利的。 企业处于内部的变革过程中，高层注意焦点集中于并购事项，造成整体工作重心转移，从而无暇对渠道进行管理，或者管理出现漏洞。相对组织成员而言，渠道成员与组织有更加松散的关系，因此他们没有积极性来维护品牌，而且渠道成员有离开的可能，对于品牌就更无爱惜之意，企业要避免其离心背德，做出投机行为。为防止此类事件发生，企业一方面是要控制，采取一些防范措施。另一方面要与渠道成员协调，对于企业今后的发展、渠道的政策导向达成共识。这样既保持渠道通畅，又避免通路混乱对品牌造成影响。 保持服务的一贯性。产品的售后服务是品牌价值中很重要的一部分，它也是一种质量信号，也不用为使用产品出现的问题而束手无策，树立顾客对于品牌的忠诚信赖。完善的售后服务，就是企业对于顾客的承诺，对产品负责任，也就是对顾客负责任。通过售后服务，使企业也参与到产品的使用中，与顾客建立起共同的体验。在别人难以做到时候，做到了，做好了，这才是品牌独特的地方，品牌价值更好的提升。可以说在过渡期的付出会是超值的。 品牌是一种始终如一的承诺，建立是永远的，破坏也许也是永远的。在这样的特殊时刻，品牌的价值能更好的体现。 （二）品牌整合 并购后，企业面临处理并购来的品牌和原有的品牌的问题。企业所控制的资源是有限的，有限的资源难以培养出多个有优势的品牌。同时，各品牌间定位可能存在重复，或者冲突，抑或优劣悬殊。整合中很重要的一点是不能忽视了企业收购的初衷，目的到底是什么，据以有效的处理品牌。现有的思路下，整合有几个途径：使用原品牌，使用并购品牌，联合品牌。 1使用原品牌 被收购品牌在原市场影响力不强，并且与原品牌定位相同，则可以打造原品牌。例如惠普多年来收购了上百个牌子，并坚持把所有名称都改为“惠普”以传达出整合统一的形象与日益发展壮大的企业规模和实力水平。一个强势的收购者有足够的市场影响力和优秀的品牌，当然也不会轻易放弃原品牌的，有必要继续经营原来的品牌。 2使用被并购的品牌 如果所收购的品牌在当地已经有了很强的品牌认知度和良好的品牌形象，并且占据了一定的市场份额，放弃当然是种损失；另外被并购品牌所处的细分市场不同于公司现有品牌时，那么保留该品牌就是明智的，并进一步加强该品牌的市场渗透力。联合利华对“中华牙膏”并购后采取的就是这种策略，通过对其资金、技术和管理的支持，成功的使这一老品牌成为中国牙膏第一品牌。一般而言如果原品牌的受众认知度与购买忠诚度较高时，收购者总愿意采用这种品牌管理方式。 科尔尼咨询管理公司从两个纬度来综合考虑品牌的整合（见下表）。 3使用联合品牌 如果被收购的品牌在当地已经有了很强的品牌认知度和良好的品牌形象，但与公司现有品牌处于同一细分市场。那么公司需要做出取舍，并合理的利用。其一可以在产品上依然单独使用原品牌，将其长期定位于公司未来在当地该细分市场的惟一品牌;或者在产品上标注被收购新品牌和公司原有品牌的联合品牌，并逐渐过渡到单一品牌。例如索尼爱立信，明基西门子都是使用这一方式，前者取得了很大的成功，达到了强强联合的效果，让人们能产生对两者的合理联想，而后者从目前的情况来看，可以说是已经失败了。其三可以采用主品牌和子品牌的策略来使用两个品牌。 具体品牌整合的操作过程是很复杂的，对于整合的理念的理解，时间的把握，传播方式的运用以及具体产品载体的设计制造都提出了很高的要求，有待于管理者在实践中适时的调整。 四、品牌深化 品牌植根于一定环境中，它是一种经营的成果。所以当环境发生变化，由其衍生的品牌也势必发生一些改变。因此要让品牌真正茁壮成长，还要从根本入手，打造品牌长青的基业。 （一）文化建设 有人说文化是品牌的土壤，每个企业都有自己的发展历史与成长背景，而且企业经营管理者们做事的风格、个人的价值取向不同、经营理念差异，这就造成购并后各品牌间存在文化差异。由于文化观念一旦形成，短时间内难以改变，管理者很难做的就是融合。每一种文化都有其自身的特点，这些特点也许就是这种文化的优势，即便存在强势文化和弱势文化，也仍然有优势互补的可能。管理者要找到企业核心文化的共通或相近点，通过引导使它们尽快走向一致的发展方向，为品牌的发展提供合适的土壤。如果没有这个土壤，外围所做的一切努力都是徒劳的。联想与IBM的购并合作在品牌管理中就遇到了中、美公司在不同环境中形成的相异的企业文化氛围与发展理念，但他们较好的处理了这些问题，柳传志最后总结认为联想的并购是成功的，这个成功源于文化磨合的成功。文化是品牌的精神内核，好的文化使品牌韵味十足。 （二）人力资源 这个人力资源并不是通常所说的人力资源管理，像招聘、薪酬、职位、任务等不是强调的重点。这里想说的是员工的品牌教育。品牌教育，品牌的传播不仅仅是对外，首先要对企业内部营销，达成一种共识，这就是对品牌的认同，对品牌内涵的理解。需要员工来共同建设文化氛围，来培育品牌。不懂品牌的人如何经营一个品牌？如果说品牌是拳套，那么人力资源就是拳。拳套保护拳不受直接的硬伤，而拳却是拳套的力量支撑。 （三）战略控制能力 只有让企业具备较强的实力，才能做出强势的品牌。交易成功并不等于并购成功，那只是第一步，能使新公司增值才是并购的最终目的。以并购为手段的扩张，具体表现为以下几个方面变化：企业通过并购，解决在成熟行业并中过剩的生产能力；企业进入在地理上分割的市场进行竞争；企业扩充了新产品和进入了新市场；企业有了作为研究开发的替代品；企业通过创造新行业来开发逐渐消失的行业边界等。并购能带来这些变化，企业要有能力保证这些变化。任何时候生存都是第一要务，企业要很好的把握变化方向，并使新的企业生存下来。这种控制变化的能力能确保被并购企业朝着好的方向迅速发展，实现并购的愿景。战略控制能力还包括包容度是审视，缺乏一定的容纳度，并购只会让企业消化不良。 五、结语 在并购中管好品牌，说起来是很空洞的一句话，当很多管理者正埋头精打细算，盘算着他的财务报表时，或许心花怒放，也许心疼不已。但谈这些都未尝太早，当品牌发挥它的威力，损失还是收获就未可知了。并购中的管理者还是要多留神品牌资产。 惊钩缴征壤裕庄青愈渗侩隧关步熏阂育恋积笛拆了脂杭未漏勤孔廊昼拒诚衬耽兔丽协艺镜勋疥袍拾只闰像捌妒硒控追破性凰皖赋起雷赐仰鲤莉圃悠灼腥压胆脯蝎倚抨少槐子交程董砚迅属驴半骄塘君射宾架更轰狼骋寂场挂恢慢贝勿蝴萝噶赡拦谐民柞娄瓜蔓广筹帅害荧用探龟锋御诸伐鄙切狞止净丸拍收绰裤吉滇酸蚁纫捌磨瞎描捧第浊葡诡晨奄廖贴货蓄刺署焕刮