联想经理应具备的素质之带队伍的基础(ppt 63页).ppt

联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 联想经理应具备的素质 带队伍的基础 明确联想对经理的 德 才 要求了解联想经理的主要职责学习运用 管理三要素 掌握 带队伍 的基本技能 课程目标 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 联想经理应具备的素质 带队伍的基础 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 一 德才兼备以德为重二 应具备的基本观念与角色定位三 关于 带队伍 一 德才兼备以德为重 1 企业文化与价值观2 对联想核心价值观的理解3 知 易 行 难 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 一群人如果具有共同的理想 共同的未来 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则 指导思想与方法 那么所有这些共同点加起来就是文化 文化的核心就是价值观 价值观是人们对事物的重要性的主观判断 是人的行为的基本驱动力 是获得知识 掌握技能 形成态度和倾向 进而形成世界观的基础 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 什么是企业文化 什么是价值观 企业文化与价值观 价值观 企业的目标 企业的策略及规章 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 企业文化与价值观 价值观在企业中的作用 把个人追求融入到企业发展目标之中 对联想核心价值观的理解 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 讨论 对联想干部而言 融入 指什么 如何融入 时间 20分钟 每组选一名代表在全班交流 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 核心价值观体现在 把公司的目标放在首位 承认个人目标和个人价值 体现了我们是以人为本的公司 二者有机结合的根本目的是公司与个人共同成长 当个人目标与公司的大目标发生冲突时 个人目标要无条件服从公司目标 公司的核心价值观是干部必须遵守的行为准则 是与制度等同的软指令 把个人的追求融入到企业发展目标之中 融入的含义是什么 融入是一个过程 联想员工首先认同联想的目标追求 为实现公司的目标不断调整个人的目标追求 使自己的行为完全符合公司的要求 从而实现个人与公司的共同发展 公司发展 为员工提供更为广阔的施展才能的空间 同时员工的物质待遇社会地位随之提高 个人发展 实现个人的价值追求 促进公司发展 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 把个人的追求融入到企业发展目标之中 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 把个人的追求融入到企业发展目标之中 联想的长远目标 长久的大规模的高科技企业 上进心 学习社会实践知识积累资历扩大影响 交朋友多挣钱实现个人价值被社会承认 个人追求 事业心 对一个伟大事业的追求在对事业的追求中体验人生实现并不断超越自我 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 把个人的追求融入到企业发展目标之中 德才兼备 先德后才 以德为重 认同联想目标文化 入联想 模子 有强烈的进取心与事业心 有敬业精神 奉献精神 个人的追求融入公司的长远发展中 以大局为重 勇于承担责任和自我批评 诚实公正 任人唯贤 严于利己 宽以待人 有包容度 作风正派 心怀坦白 不欺上瞒下 有事放在桌面上不搞小动作 有自知之明 能正确的看待自己和他人 不断向他人学习 能团结一班人 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 公私兼顾 大公小私 先公后私 必要时牺牲个人利益 有大局观 个人服从组织 局部服从全局 短期服从长期 从公司的根本利益考虑问题的观点 好合作 易与他人合作 有吃亏忍让和妥协精神 堂堂正正干事 清清白白做人 勤勤恳恳劳动 理直气壮挣钱 个人信誉好 言而有信 员工感到贴心 领导感到放心 做事扎实靠得住 德才兼备 先德后才 以德为重 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 辨证务实的思想方法 对 三要素 的深刻理解和运用 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力 悟性强 善于总结与提高 能够给下属以指导 计划 组织 监控 执行等管理能力 部门业务所需的专业知识 技能 与人沟通的能力 时间管理能力 财务知识 法律意识和公司规章的掌握 德才兼备 先德后才 以德为重 联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势 具备一眼看到底能力 定战略的人 1和0 领军人物 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 德才兼备 先德后才 以德为重 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 有责任感 勇于承担责任 睿智 高瞻远瞩 宽容大度 有人格魅力 关心下属工作并为其发展制定计划 奖罚分明 一碗水端平 说到做到有原则性 能调动和营造良好的工作氛围 真让员工说话 有人情味 高效率 有组织协调能力 有经验 能吃苦 员工心目中的好经理 1 不允许下属提出负面的问题 2 从不将自己真实的想法告诉下属 3 从未在其上级面前替下属辩护 4 觉得私底下与下属交往有损其权威 5 下决心不果断 6 对于意外事件总是不果断 7 不了解自己的缺点 8 否决较无经验的下属提出的新构想 9 认为惩罚是最有效的激励因素 10 从来不对下属说 谢谢 11 还有 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 孤芳自傲的经理 二 经理人应具备的基本观念与角色定位 1 经理首先是人力资源管理者2 经理是上级决策的的推进者3 员工的成功是经理成功的保证4 经理的素质与风格决定部门文化思考 经理的职责是什么 10分钟以组为单位用脑图呈现讨论结果 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 基本观念 经理的角色定位与职责 经理人与组织 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 组织是结合平凡的人做不平凡的事 彼得 杜拉克 经理应主动担起人际关系 个人贡献度 个人自我发展 辅助上级等的责任 这些能使你在组织内有效能 同时应自问 我能做什么 真正对组织有贡献 我能从组织获得什么 学到什么 运用组织作为实现成就的工具 成为组织内反应 调适 效能的引擎 主动对下属的成长与发展负责 组织本身应是成本中心 唯有通过有效的管理者 才能将其转换为绩效中心 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 联想经理的职责 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 联想经理的职责 我是否够格当经理 我的体力有很大的极限吗 如果没有问题发生我是否出去发现问题 问题发生时 我是否碰巧在场 我是否乐意与人竞争 我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗 我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗 当我采取一项决定时 能预料到所有的后果吗 人们相信我会实践诺言吗 我对利他主义者怀疑吗 我能与人有默契吗 一件90 由我安排的事 而让别人去居功 我能由此得到满足吗 我能听人说话吗 我不生气时会发脾气吗 我生气时能不发脾气吗 我能忍受批评吗 我懂得分派工作与推卸责任的区别吗 建班子 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 联想经理的职责 辅佐篇如何辅佐上司 定战略 带队伍 联想经理人 共事篇如何与人共事 激励篇如何激励下属 主要管理作为 对上关系 平行关系 对下关系 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 辅佐篇如何有效辅佐上司 经理应该是上下级之间的桥梁 是上级决策的直接推进者 替员工解惑而非与员工一道抱怨 上级是经理的资源 及时的沟通即可少在 黑暗 中摸索 又可最大限度的利用这一资源 得到所需的支持 所有的上司皆不相同 他们有其个人的习惯 喜好和工作模式 因此 部属必须 阅读 上司 找出把事情做成的最佳方法 必须与上司沟通 避免给他本来可以事先预测的危机 要体谅上司也需要部属的支持 联想经理的职责 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 共事篇如何与其他经理共事 不同专业的经理人不要互相看不起 沟通不良通常是关系不良的表象 经理人受益的格言 对我是显而易见的 其他人未必了解 所以我必须加以宣传 我必须避用专业术语 主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我 部门间有工作需协调时 尽量不要直接找当事员工 而应先找经理 部门间的合作性工作应沟通后再制定计划 以得到更好的配合 联想经理的职责 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 激励篇如何有效协助下属 管理者最重要和最首要的任务是在协助其部属得以发挥 同时能很好的表现 经理要做的第一件事 询问其部属 公司和我要做什么特别的事以协助你 公司和我做哪些事会妨碍你的工作 思考员工能做哪些事 并确实分配给他们最能发挥长处的工作 再确认 他们有工具 时间 资源去完成工作 联想经理的职责 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 激励篇如何激励下属 评价与发展 若专注于别人的缺点 你不可能与他共事 这会伤害人际的信赖关系 应专注于他人的优点 用 你做的非常好 或 这些都是你提出的建议和计划 开始绩效面谈 而且要能说出好在哪里 最后给出建设性意见 最后可以问 为使你的长处得到更大发挥 你所应该和能做的是什么 不要有偏见 高潜能 的人有可能江郎才尽 资质普通的人 在所谓的 天才 卖弄聪明时 脚踏实地达到目标 联想经理的职责 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 激励篇如何有效协助下属 生涯咨询 请勿空谈某人20年后要做什么 而是就工作绩效给予具体的指导和建议 如 你真的需要这种经验 我会帮你 帮助员工找到更适合他发挥特长的位置 协助下属认识自我 获取必要的经验 要当众表扬 批评最好在私下里 联想经理的职责 一把手和班子成员应具备什么样的素质 班子 应由哪几部分构成 分别起什么作用 班子的分工原则是什么 应该如何分工 班子沟通和议事的方式有哪些 分别解决什么样的问题 哪些问题必须在班子内进行讨论 对重大问题如何达成共识 意见不一致怎么办 正确的决策程序是什么 在决策阶段应注意哪些问题 决策定的事如何坚决推进以达目标 如何保证班子成员和一把手的自律 做得好坏如何考评 奖惩 如何防止宗派 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 建班子 管理三要素 班子组成部分及其作用 一把手 班子的责任者和灵魂 核心班子 部门全局问题的策划和支持者 重要功能负责人 参与班子的决议 是决议的贯彻执行者 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 建班子 管理三要素 班子的分工原则 班子成员必须有纵向分工班子成员同时必须还要有横向分工不能因分工防碍掌握全盘情况明确分工 权利义务 工作关系 报告渠道 职责与目标班子组织权限明确班子内部统一的考核原则和标准 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 建班子 管理三要素 班子的沟通议事方式有哪些 不同类型的沟通采用不同的形式用于商谈具体工作的沟通应及时 有效时间 形式固定的议事方式 周 月 季度例会 目的清楚 内容明确 形成制度 经常性的沟通 随时进行 默契的基础 点对点沟通 重大问题决策前 定期谈心 交流感情 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 建班子 管理三要素 会议类型1 通报类会议2 作决策的会议3 务虚 研讨会 保证会议的有效性1 常规会议应有流程 每人的发言内容应有具体条目要求 固定模版 2 严格控制时间 必须有结果 重大问题如何达成共识 明确部门重大问题做好决策会议的准备保证决策会议的有效性达不成共识怎么办正确的决策程序 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 建班子 管理三要素 决策内容及早布置做好调查研究和前期沟通有人负责提出 靶子 升位思考与换位思考要站在全局角度看问题学会妥协决策会议主持人把握会议进程 重要不紧急的事可暂缓 但不能长期议而不决 重要且紧急的事可表决或一把手拍板 对外众口一辞 勇于承担责任 主动找后帐 立项前期准备出方案充分研讨形成决议 决策的事如何坚决推进 明确目标 有共识 决心下定 推进方案要精心策划 层层下灌 宣传到位 进行过程控制与指导 事先规定奖罚 对结果进行评估 认真总结 找出规律 勇于面对决策失误 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 建班子 管理三要素 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 如何保证联想干部的自律 选才时 德 才 兼备 以德为重 联想干部要具有严格的自律能力 公司利益为先 遵纪守法 要求员工做到的 自己首先要做到 定期开展批评和自我批评 完善的财务监督机制 建立述职制度 以利监督 在公司造成良好的企业文化基础 树正气压邪气 形成主动律的风气 做的好坏有说法 建班子 管理三要素 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 如何防止宗派的产生 何谓宗派宗派的主要表现形式宗派产生的主要原因如何防止宗派发生 建班子 管理三要素 不以公司利益为最高利益 不以公司的发展目标为最高目标的团伙 任人唯亲本位主义极不公正阳奉阴违闹名誉地位 没有统一意志的班子没有良好的文化制度不完善规则不统一用人不当目标不高心胸不广宗派的根子在个人第一 一把手的德行修炼与管理办法良好的沟通机制透明的工作氛围批评与自我批评及早发现并制止 定战略 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 确定中 长期目标 制定达到目标的战略路线 划分近期目标 分解实现近期目标的战术步骤 进程中对目标的检查调整 如何做规划 宗旨 为什么做 职责 做什么 目标 做到什么程度 策略 怎么做 组织 谁来做 预算 用什么来做 考核 做的怎么样 还应该怎么做 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 定战略 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 定战略 难量化的工作在做年度规划时应将工作要求 时间表 阶段性目标和考核方式描述得非常准确细致 必须解决 干好干不好怎么办 真正做到有评估 有检查 有考核 规划的作用 是公司的运作方式和实现目标的手段 是思考部门目的和目标的训练方法 进行工作指派 使人员能创造最大贡献 部门的评价和发展 部门内外有效沟通的基础 了解不论哪位部属是如何的 不可或缺 长远规划要注意 别让它变为 纸上谈兵 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 定战略 始计第一孙子曰兵者国之大事死生之地存亡之道不可不察也故经之以五事校之以计而索其情一曰道二曰天三曰地四曰将五曰法道者令民于上同意可与之死可与之生而不危也天者阴阳寒暑时制也地者远近险易广狭死生也将者智信仁勇严也法者曲制官道主用也凡此五者将莫不闻知之者胜不知之者不胜故校之以计而索其情曰主孰有道将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明吾以此知胜负矣将听吾计用之必胜留之将不听吾计用之必败去之计利以听乃为之势以佐其外势者因利而制权也兵者诡道也故能而示之不能用而示之不用近而示之远远而示之近利而诱之乱而取之实而备之强而避之怒而挠之卑而骄之佚而劳之亲而离之攻其无备出其不意此兵家之胜不可先传也夫未战而庙算胜者得算多也未战而庙算不胜者得算少也多算胜少算而况于无算乎吾以此观之胜负见矣 作战第二孙子曰凡用兵之法驰车千驷革车千乘带甲十万千里馈粮则内外之费宾客之用胶漆之材车 项目性工作规划时应注意 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 定战略 任务 上级下达 由部门产生 主动询问搞清背景明确目标要求得到上级直接 具体的反馈 分析清楚现有资源分析部门目前职责 公司发展需要 专业化要求提出可行性方案 决策时应注意的问题 先问 这是个独立事件 或是个一般的 必须经过建立规范或原则的决策才能解决的问题 不要做不必要的决策 边界条件 资源 范围要想清楚 只要符合需求即可 不去冒不必要的风险 同时能承担不超过必要的风险 任何问题都有决策的过程 只是在形式上会有区别对重复发生的问题 必须考虑并制定有效的政策 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 定战略 先问 这是个独立事件 或是个一般的 必须经过建立规范或原则的决策才能解决的问题 不要做不必要的决策 边界条件 资源 范围要想清楚 只要符合需求即可 不去冒不必要的风险 同时能承担不超过必要的风险 任何问题都有决策的过程 只是在形式上会有区别对重复发生的问题 必须考虑并制定有效的政策 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 定战略 决策时应注意的问题 先问 这是个独立事件 或是个一般的 必须经过建立规范或原则的决策才能解决的问题 不要做不必要的决策 边界条件 资源 范围要想清楚 只要符合需求即可 不去冒不必要的风险 同时能承担不超过必要的风险 任何问题都有决策的过程 只是在形式上会有区别对重复发生的问题 必须考虑并制定有效的政策 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 定战略 带队伍 建立合适的组织结构 落实岗位责任制 制定令行禁止的严格的规章制度 采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式 加强企业文化建设 增强公司凝聚力 加强内部培训 培养骨干队伍和领军人物 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 带队伍 是管理的基础 三 关于 带队伍 1 带队伍的主要环节2 带队伍体会点滴3 带队伍的判断标准 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 带队伍 1 带队伍的主要环节 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 带队伍 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 部门内部岗位设置合理 分工明确 与员工共同制定部门工作规划 帮助员工制定个人工作计划 共同制定部门内部工作原则 明确责任划分与奖惩 并共同遵守 及时检查工作进度 调整资源 计划等 给员工工作帮助与指导 关心员工疾苦 处理员工矛盾等营造良好工作氛围 及时正确评价员工绩效 并及时反馈和激励 关心员工成长 培养 发现依靠骨干员工 管理三要素 带队伍 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 带队伍 一位到岗四个月的员工 在独立 完成 一项工作后 交付结果检验时发现存在一个技术故障 经理决定扣除其一百元工资作为处罚 并与其面谈此事 结果两人发生激烈争吵 经理认为 我带他做了一段 看他基本能独立做事后 放手让他做 转去带别人 他独立做期间 发现他有马虎的毛病 也多次提醒过 所以这次只好罚钱 员工认为 首先 承认自己应对这个结果负责 但是 经理平时不怎么给我指导 现在出事了却要罚我 凭什么呀 再说 有那么多处理办法为什么单挑扣钱 并认为经理水平不怎么样 理由是经理没有参与重要项目 案例分析 关键行为促进计划的进行回顾检查进展征求并给予反馈意见支持和培养员工以身作则肯定和奖励贡献 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 带队伍 带领员工达成目标 2 带队伍体会点滴 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 带队伍 一 使问题 矛盾成为资源1 面对其他部门的反馈2 内部员工间矛盾 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 带队伍 在双赢的基础上解决冲突 二 培养员工给员工创造机会允许员工从错误中吸取教训不断总结中共同成长 联想经理 带队伍 培训联想经理的素质 管理三要素 带队伍 三 面对员工自动调离工资待遇不合理或不满福利措施不完善工作环境不良工作负荷较重对企业缺乏信心内部人事制度不佳人际关系不融洽感到 怀才不遇 考核不公正 晋