领导力培训项目需求调查四种方法与典型应用模式(ppt 30页).ppt

百年基业2009培训沙龙领导力培训项目 培训需求调查四种方法与典型应用模式 百年基业高级合伙人资深顾问张庆文 第一单元 企业领导力培训面临的挑战第二单元 领导力培训需求调查方法第三单元 领导力培训设计六大模式第四单元 总结分享与行动计划 培训大纲 案例启发 环境在变战略在变培训也要变 经济危机时期的领导力发展 的变化 在如今的经济形势下 领导力发展必须要快速果断 贴近实际 节约成本 并且要将理论与时下企业的发展阶段相结合 领导者要知道需要做些什么 深入了解市场发生着怎样的变化 力争将其转化为公司的现金流 无论在什么情况下 优秀的领导者实质大体都是相同的 但是在经济危机时期 优秀的领导者关注点可能会出现一定的转变 关注某些特别的方面就显得尤为重要 在经济前景不确定的情况下 大多数企业需要这样的领导者 重新关注公司的战略问题 通过重新考虑盈利方式来发现新的价值增长点 发现成本节约的有效方式 提出改革方案并及时实施 提升员工的关注度 信心和团队凝聚力 领导力培训项目需求分析的四个方面 战略变化要求 核心需求 干部能力要求 基本需求 干部能力短板 重要需求 效果转化要求 关键需求 与经营目标和战略相统一的人力资源管理 经营目标 战略 经营策略 人员要求 敬业的员工 满意的客户 基于能力发展的人才策略 组织结构 激励机制 学习发展 绩效管理 人员配置 企业文化 培训效果三用模型图 适用 会用 应用 有用 认识学习 学习 预习 练习 复习重复是学习之母 衡量培训效果的标准是什么 改变 行为改变 行为的持续改变 成人学习的冰山 企业培训发展的四个阶段 了解学习 引入课程 资源建设 精细发展 培训管理系统运作图 培训运作程序 计划制定 确定培训目标制定培训计划 确定评估标准 培训准备谁培训 who 在哪里培训 where 培训时间 when 培训实施 how 根据培训标准衡量和比较培训效果 结果反馈 效果评估 战略目标 客户 外部环境变化 要求做到什么 战略与环境分析 导向 工作与任务分析 人员与绩效分析 牵引 应该做到什么 实际做到什么 素质模型 任职资格标准 互为依据 个人业绩发展计划 绩效考核结果 需求分析方法 需求评估结果购买或自行开发培训的决策 是否采用培训方式 培训什么 内容 谁接受培训 对象 培训的目标 应用效果 员工对培训的期望以及可能的问题 培训资源有哪些 内部与外部 培训需求原因或 压力点 法规 制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作 培训需求分析模型 培训需求分析的核心步骤 S1 组织战略分析 组织战略分析的四个方面 S1 1公司经营模式和战略规划分析S1 2企业常规活动和重大事件分析S1 3公司培训文化与氛围分析S1 4公司内外的培训资源支持分析 S1 1公司经营战略决定培训战略 战略性指导性 战略性指导性战术性 指导性战术性 公司战略 目标 政策 计划 人力资源战略 培训战略目标 公司战略会影响培训决策 与业务一把手访谈提纲范本 请排序 您本人在07年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力 您认为要达成07年业绩目标和期望的结果 本部门员工需要具备哪些关键能力 表现出什么工作行为 当出现什么表现时 您会认为培训是有效的 您认为本部门员工的关键能力表现 哪些地方与您期望不一致 本部门07年业务能力提升与培训的重点是什么 本部门07年度的业务工作重点是哪些 达成哪些结果对你是最重要的 如果您部门的业务培训只能有一个重点 哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望 您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议 1 明确调查目的2 制定访谈提纲3 预约时间并提前提供访谈提纲4 组织访谈小组并分工2 3人 一人负责主提问 一人记录 5 按约访谈 尽量少干扰时间约40 60分钟6 访谈小组汇总研讨并整理访谈记录 如何与业务一把手进行培训需求访谈 S1 2企业常规活动和重大事件分析 典型情况 企业文化整理与培训工作环境测评与改善组织并购与机构调整干部文化建设和人才梯队培养接班人与高级战略人才培养干部提升和晋级业务 销售模式变化招聘新员工人力资源和培训管理新政策新制度出台学习方式创新 E learning CV策划方案 组织战略分析的关键所在 走上层路线 发动经理参与紧跟战略形势 狠抓少数重点 发挥积极主动精神 策略性地影响和推进战略 S2 岗位技能分析 1 分析关键岗位职责要求2 分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3 制作知识 技能要素汇总表4 明确关键岗位知识 技能要求的等级与标准5 评估现有人员的知识 技能水平与差距 并明确能力差距重点6 根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点 S3 绩效表现分析 定义绩效问题 绩效标准 现状 找出根本原因找出培训可以改善的能力与行为根据所改善的行为确定培训内容 方式 绩效问题分析工具 流程分析法 S4 人员发展分析 人才流动市场化机制 人才信息流动系统支持 人才库 应届生源 实习生源 社会招聘 了解自我1 3年 共性培养 个性培养 员工 了解企业 社会和市场部门 了解员工个性及发展潜力人力资源部 提供系统而普遍的培养通道 员工 寻找合适的岗位部门 资源的整合培养再生人力资源 提供良好的发展环境 评价中心 专业技术管理人员 技术生产工人 技师 管理型 专家型 管理层 专家 技能型 培训需求调查分析体系小结 需求调查 参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯 问卷调查小组访谈工作跟踪 直接面谈问卷调查绩效考评 AP路径的三种典型操作模式 AP 1 1 一次培训 实践 成果汇报验收AP N 1 阶段培训 实践 阶段验收 总汇报验收AP 研讨式 一次集中培训 现场课题研讨 结业汇报 AP模式的三种典型操作方式的要点 争取领导支持并出席成果汇报会要求考勤纪律管