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职业经理人网络商学院主题讨论规则一、主题讨论目的： 1、通过主题讨论与群友一起互动学习，互动交流，相互分享。2、通过主题讨论展示自己的能力，利于他人学习。 3、通过主题讨论增进群友之间的相互了解。二、主题讨论纪律: 1、作答者必须用12号字体答题。2、作答者必须在作答时间内参与作答，答题完成请说：回答完毕。 3、作答者每次作答必须是完整作答，每个主题只能作答一次，不可以零星作答。4、讨论期间所有群友不得发布与讨论主题无关内容，保持肃静。三、主题讨论方式：1、每天下午2点5点为群主题讨论时间。2、每次主题讨论由讨论主持人组织进行。3、讨论完毕由主持人或者群管理员进行总结和点评。4、每次主题讨论内容由讨论记录人进行整理记录。四、讨论主题确定：1、讨论主题由群管理委员会讨论确定群主题讨论题库。2、每天主题讨论，由讨论主持人从讨论题库随机选题讨论。 -作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 16:532011年9月29日讨论主题：A公司属于民营企业，规模不大，100人以下。公司创立期间由4人组成，分别是现在的销售经理，客户经理，财务经理和老总，组成老同学派。当时创业期间的老员工目前都被老总点名提上核心员工，中层管理者，由于最开始建立公司制度不完善，导致老员工很多时候出现强烈的个人主义精神，比如经常上班迟到（扣钱也不怕的那种）早退，无故请假，工作时间也比较散漫，对于项目任务结果责任感欠佳。老员工分别都是销售部门主管，采购部门主管，仓储部门主管，客户部门主管，组成老员工派。 随着公司陆续扩展，招聘新人进来后，本来来的时候各方面都比较优异的新人，久而久之被老员工派影响，也逐渐形成个人主义，自由散漫，无组织无纪律。 一旦涉及物价上涨，淡季到来，老员工派就会鼓舞新人或者技术岗位重要的员工来跟公司谈判，要求涨薪，如果不妥协，就以各种理由推搪任何即将执行的项目，或者说不好好执行。消极情绪非常严重，现在形成公司气氛也非常不好，感觉都是独立团体，老同学派和老员工派完全处于对立局面。 请问，面对于这样的困境，如何梳理整顿？（答题时限：下午2点4点，欢迎大家踊跃作答。）作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 16:54群友1：1.老总和公司老员工应该还是不错的关系，让老总从公司长期发展来谈这种散漫管理对公司发展造成的危害。 2.公司内部管理制度是否健全了？随着人员越来越多，单纯依赖感情已经很难达到管理的目的。所以，借此内部相关制度的建立。3.相关的考核体系，奖励和惩罚明晰 4.重要岗位人员的思想疏通，减少“人与亦云”（这个是长期的）5.提拔被怂恿者上位，然后再提新员工起来接部分权，目的是想逐渐替代。（欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流） 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 16:55群友3：一、老总要从自身找原因，已经出现了目前的这种状况，需要一次大的改革。而且已经出现了这么久，建议请资深专业人士加强管理。 二、资深专业人士到位之后，建议老总给予大力技持，而且老总必须权力回收并给资深专业人士相应特权，使其有更好地发挥。 三、资深专业人士要针对公司的现状拿出好的解决方案和建议。四、做为老总要加强与各级高层管理的沟通，使大家意见一致，支持变革。 五、资深人士要加强与各级高层管理人员的沟通，发现公司存在的问题，提出问题，并提出更好的解决方案。（获得大家的支持） 六、各级高层管理人员要加强与本部门人员的沟通，使资深人士的解决方案更好的贯彻执行。使公司的面面貌有个大的改观。 七、做为资深人士要加强对管理人员及员工的培训，使大家明白各自扮演的角色。 八、回答完毕。（欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流）作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 16:57群友5：一、非常认同皋峰同志的观点，问题的关键是在老总身上，如果企业再不改观，这样运行下去只有一条路：倒闭。 二、建议不光老总洗脑，也要给管理人员洗脑。使管理人员明白好自已是上司的“代言人”，世界上到处都是有才华的穷人，学会感恩，担当责任。认错从上级开始，表功从下级启动。同事关系处理：是帮手，不是对手；是伙伴，不是冤家；是兄弟，不是路人。 三、企业里从来没有不好的员工，作为管理人员要从自身找原因。责任感和对事业高度的忠诚一旦养成，会让你成为一个值得信任的人，一个可以被委以重任的人。这种人永远会被你的上司所看重，永远不会失业。执行力=不折不扣的执行； 执行能力=不断地发现问题+不断的思考问题+不断的解决问题。 四、管理人员认识到自已的问题了，他就会带动下面的员工不断奋进，大家团结一心，企业才会有发展的空间。 （欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流） 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 16:58群友7：创业的艰辛是成就事业的基础，但自古以来“打江山容易，守江山难”同为企业发展倾注心血的创业者，关键时刻怎能让成果功亏一篑呢？分配机制的问题和利益关联就成为许多创业者在成功之后开始产生异心的因素，那么如何避免可能发生的崩盘危险，那么需要重新分配、组合权力机制，但利益与共的根本原则不变，把不具备关联能力的创业者退居二线或者从事没有实际决策权的岗位，这样既可以保证团队的稳定性也可以不破坏团队的合作氛围（欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流） 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 16:59群友9：个人感觉根源在于派系形成，应针对派系采取措施解决根源问题：1、新工溶入的对策 2、逐级老工带新工激励机制的建立 3、实施轮岗（分化、熟悉） 4、团队溶合活动 5、慢火煮鱼的制度体系机制执行（物质精神影响结合） 6、绩效与薪酬评定的加薪机制结合 7、对于无可挽救且有负面影响力的员工当断则断此药为中药疗效较慢，但影响较小，和谐社会嘛！（欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流）作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:00群友11：1有一个真实案例:和这讨论题类同,这老板是这样处理的,他组织一个家庭聚会,把和他一起打拼的老部下都请到,然后就说到公司目前要发展要改革同时说到公司目前阻挡改的问题.要大家谈谈,大家回答要改.老板就说好,然后劝说哪些不能适应改革的人,我公司要发展,我不挡你们的发财,如你认为适应我公司的改革你就留下来和我一起发展,如不适应或做生意我原意邦助,就这样一些人不适应公司发展的出去做别的事情了,老板也兑现自已说的话。老板给一些经济上的按抚. （欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流） 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:01群友12：老板的思想理念最重要，从管理好上司的角度来分析：1、先给老板选定一些培训机构，进行培训，改变思想观念；2、做数据调查，以数据来分析老员工的这些行为对公司以后可能会造成的风险，以提高老板的一个危机感。3、对老板提出你的看法，就目前情况要实施怎么样的政策以化解这些潜在的危机；4、拿出可执行性方案（即第三点），必须强调要以老板以身作则。每天上班站在门口迎接员工来上班，老板往那一站，谁敢迟到？5、将老员工拉出去培训；6、制定考核细则；7、建立起企业的人才梯队，从新人中提取几个优秀的人员进行培养，明确这种梯队模式就是可以替换掉老员工的。细节性的方法还有很多，总之首先要改变老板的思想观念，以老板的权威性去影响老员工。无论哪个老员工也是个打工的，唯一能牵制的就是老板。 如果有足够的经济支撑的话，建议该老板出个500万，让四位元老出去自已创办一个企业。让他们自生自灭，这是最聪明的处理方式。 （欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流） 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:02群友14：这种现象在永康并不少见，随自己一起打拼天下的干将有时候确实难以下手，些许的小毛病因为老板的宽容和听之任之，造成老员工骄傲的砝码，但企业要发展、要盈利就形成了一定的矛盾。个人认为方法有5： 1、聘请的职业经理人，老板必须在会上强调其权利并将实权下放，在老员工或所谓的功臣因为与职业经理有意见上的分歧的时候，就是论事，以支持新员工为准，当然这也会造成老员工消极、耍赖、使横，但只要老板坚持，经常给职业经理打气，基本上能过第一关； 2、端正正确的用人观，老员工功劳不可否认，但实在跟不上公司发展的，或劝退，或转岗，或培训，能继续发挥余热的公司欢迎，经培训、转岗后仍不能符合公司需要的解决辞退，当然，如果老板开不了口，可以让职业经理出面； 3、适当地存在派系其实有一定的好处，当须控制深度，不能搞阶级斗争，让两派人在为公司贡献上、业务能力提升上比拼； 4、逐步建立健全规章制度，我们一般是办公室写初稿，仔细核对，报领导审阅，举行专门会议，提出修改意见，完善后各部门车间负责人签字认可，一经确定，坚决执行，这样一来，不管新老员工都不会越线； 5、根据岗位说明书建立考核制度，让新老员工都根据岗位说明书的要求自己打分，然后由职业经理公平的给予评论和绩效工资，这样公司就会逐渐走向正轨。 回来晚了，才看到，以上浅见，请大虾们斧正。（欢迎您加入浙江职业经理人群175758692参加讨论交流） 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:032011年9月30日讨论主题：某制造公司拥有近400名工人，大约一年前，失去了来那个个较大的主顾，因为对产品过多的缺陷表示不满。公司研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查以及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是决定开设一套质量管理课程来解决。 授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：009：00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。但主管表示，若果一名员工积极参加，将记录在个人档案里，以后设计加薪或提职问题时，将给予考虑。 课程由质量管理部门的李工程师讲座，有时放录相片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。 课程开始时，听课人数平均60人左右。快结束时，已经下降到30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家。 在总结课程培训的时候，人力资源经理评价说：李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，使得培训引人入胜，听课人数减少不是他的过错。 请回答： 1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？ 2、如果您是人力资源经理，您会怎样安排培训这个项目？（答题时限：下午2点4点） 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:04群友1：培训是公司的任务，是一项工作，时间上要算工作时间，加班也是上班，上班也是有偿的；其次，培训是需要验证和消化的，不是听说书，写个心得，讨论纪要，演练实战，都没有，再次，上课时间也要顾及员工方便，平时不上夜班的，突然临时的上夜班，还要回家，安全吗，员工同意吗，如果自愿，那就是不同意。所以不来了。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:05群友2：1、先调查员工对这次培训时间反应，合理安排时间2、先提前宣传这次培训的重要性3、制定监督措施4、做好后勤保障因为这次培训一定是要有良好的效果，回答完毕作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:06群友5：浅谈：1、出了这么严重的质量事故和缺陷，失去了这么重要的客户，就等于失去了我们的衣食父母。如果我是老总，我会开全体员工大会，在会上要让所有的员工明白：所有人的工资不是老板发的，不是员工本人发的，只有客户才是我们的衣食父母。 客户的所有要求都是我们公司的最高要求，从产品的缺陷开始分析，然后请生产、采购、质量部门的最高领导做深刻检讨。 然后在会上请人力资源部责同相关责任部门安排好合理的培训。-作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:07群友6：个人认为不合理的地方：1、时间安排不合理，没考虑员工因素；2、缺乏培训效果评估和考核方法；3、缺乏培训的强制性或激励性（长远的不可知的激励手段，其实是最虚的，员工都不傻）。如果我是人力资源经理，我会这样安排：1、培训时间：周三晚上1小时，周五晚上1小时；2、培训对象：质检部全体员工、生产部全体员工；3、培训效果评估：全程培训完以后，一个月内产品一次性合格率上升最快的班组将给予经济奖励；后期可以设定优秀班组之类的评比。4、培训时间按加班工资计算；5、定义为强制性培训，培训对象人员必须全部到位，不参加的直接经济处罚。6、将质量培训设定为一个长期培训的课题，和质检部、生产部负责人商定详细的执行计划，至少让员工有质量意识。可能有同仁认为这样太过强硬，但我想，这次培训是因为失去了一个较大的客户，公司没有客户了，谈何生存。这个问题比较严重，如果继续恶化，失去的客户将会更多，那时就不是一次培训这样简单了，会导致工厂倒闭。质量意识的建立是一个长期的过程，所以这种培训是不能松懈的。群友9：我想提三点意见：1、首先我们要思考，培训是为了什么，如果是为了培训而培训，还不如不培训。公司失去了这么大的客户，经公司研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠地，问题出在生产线上的工人，难道问题就这么简单吗？不要出现问题就认为是工人的错误，出现问题的责任就在管理人员，就算工人没有做好，也是管理者的责任。2、培训必须有针对性，培训课程的合理性。公司研究发现问题出在生产线上的工人，质量检查以及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识；但培训的内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。请问，有多少内容真正是与生产线工人相关的，比如质量统计方法抽样检查，一个生产线工人，如果年纪超过四十岁，文化水平是初中，他能学到什么，会有兴趣听吗？要不上课打瞌睡，要不干脆不参加。3、真要做好培训，前期的课程设计、调查、评估必须到位，也就是培训方案的可行性。不然培训顶多是形式，肯定毫无效果。也就证明了，事情我们已经去做了（人力资源部已经实施了培训），但不难想想产品质量还是照样出现问题，客户照样还是会失去。最终没有得到任何结果，所以大家要清楚，做事情要看到它的结果，有没有达到想要的目标，即请给我结果。回答完毕，个人观点，仅供参考，谢谢！-作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:09群友10：一、本次培训在组织和管理上不合理的地方有：1、每个周五晚上7点9点设置不合理，应该安排在工作时间或者晚上6点8点的时间范围。2、本次培训活动历时10周，时间跨度太大，培训效果将受影响。同一主题培训最好间隔3天左右培训一次为佳，同时时间跨度不要超过半个月为佳。3、本次培训对象选择自愿参加方式不妥，从题中可以看出，由于质量问题已经造成了严重后果，作为人力资源部应该明确参加培训的对象，并要求必须参加，才能保证该受训的对象都有接受到教育。4、本次培训的原因和目的已经很明确，影响也很重要，所以培训开始前应该制订详细的考核和奖励计划。5、从培训过程的情况来看，本次培训组织松散，对缺席和早退等违纪现象处理不及时。6、由于以上因素，我们可以看出本次培训效果非常不理想，虽然培训主讲人在讲课内容上有花一定的功力，但组织得非常不好。二、如果我是人力资源经理，我会这样安排本次培训活动：1、培训前，充分调查本次培训的需求和重要性，与相关部门的领导进行充分沟通，达成培训目标和共识。在培训前，将与相关部门领导人确定本次培训的参加对象和名单。2、在做培训计划时，将本次培训的内容、考核方式、奖惩措施等进行细化规定。3、在培训实施过程中，制订严密的培训管理制度，培训签到、课堂纪律进行严密监督，对违纪现象及时进行处理。4、由于本次培训分为多次培训，每次培训结束后，应该培训讲师、组织者应该与学员要进行沟通和互动，对培训中出现的问题及时进行处理。5、培训结束后，我将对本次培训的内容组织进行考核，根据考试成绩进行奖惩。作答完毕。作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:10群友13：各位很群友发表了很多观点，本人补充培训方式几点： 1.培训前先将公司所受的损失拆成金额以及公司对各位员工的期望与目标进行宣传。让员工感受一下。 2.培训时针对品质关键控制点以及批量质量事故的原因进行分析，图文并茂。让员工有切身的感受。 3.不能光讲理论，要多讲现实的案例。 4.最后让优秀员工上台讲解：他为什么做得好？做得好的原因是什么？连讲五个为什么。 5.培训过程中，要多表扬好的员工。 6.最后形成品质圈讨论，得出结果。对讨论有好建议的小组给予奖励。 本人一次最好的品质培训感受是：一位员看到自己的图片时，居然说我怎么会是这样的呢？我该怎么改正呢？ 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:452011年10月3日讨论主题：广东有家民营企业, 公司在年初制定了一项战略, 要推行全面5S管理。当初开始时, 公司上下的意见统一, 从高层领导到企业员工都有 共识,有必要好好去执行。同时也建立了5S管理委员会,由公司常务副总刘总任名誉组长, 品管部王经理任执行组长, 制定了相关的制度和条文。 刚开始一段时间, 员工都能遵照文件执行, 后来慢慢地, 效果越来越不好。 刘经理在执行中发现: 1、经常违反5S条文的不仅仅是员工, 公司的中高层领导不在少数;尤其是老板的小舅子违犯最多。经常上班不戴胸牌;老板的堂叔也常常是在办公室里吸烟(制度是不许可的)。 2、王经理按照5S处罚制度去处理,老板的小舅子阿德不服, 说不戴胸牌又不影响到公司业绩, 甚至扬言罚我的话,当心你的饭碗;王经理执行难。 3、王经理将此事告之刘总,刘总说: 你作为执行组长要灵活运用公司制度只要员工不违犯就好, 领导总会有些特殊时候,他们的业绩还是不错的。 4、王经理将此事最后告之老板, 老板坚决支持王经理的做法, 并对他的小舅子阿德和他的堂叔每人批评了一顿,罚款各五十元。 5、但后来, 王经理感觉到做工作越来越困难, 总有双无形的手在影响到他做工作, 有次又发现老板的堂叔在办公室吸烟, 王经理已无勇气去处理。 6、最后, 全公司的5S管理做得不三不四, 效果不佳. 王经理被迫辞职去了一家竞争对手的企业。 请问: 1、该公司的执行问题是哪些原因导致的? 2、在企业文化、管理制度方面出现了哪些敝端? 3、常务副总刘总的话有错吗? 他违犯了哪条管理原则? 4、这种敝端和体制要怎样整改才有效果? 5、假若作为你是老板, 怎样来处理此件事是最佳方案? 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:46群友1：回答：1、该公司的执行问题是由于严重的企业裙带关系（亲戚）造成的；2、改公司的企业文化、管理制度的执行就因为裙带关系锁造成的；3、作为高层，刘总在5S推行成员里就没有带好头，自己给自己带绿帽；4、5S的推进要列为考核内容里，只有这样才能完善推行机制；5、作为老板我自己带头执行，从办公室的每个角落、言行举止等来体现。再就是要杀鸡给猴看！-回答完毕企业高层在推行各项制度时不要因为一时的冲动就吩咐下手去做，要考虑到公司推行过程中所遇到的方方面面的阻力，要通过试运行来找出其中的问题所在。不要只看问题的表面，要努力寻找解决问题的途径。作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:47群友4：一该公司的执行问题有以下原因导致:1首先5S推行领导组织架构设置有问题.2宣传培训不到位,因5S推行靠的是全员参与,一个王经理是推行不下去的.3高中层不重视,不参与,没有认识到推行5S的重要性,他们的思想解决了才去推行,不要浮于表面.从根子上解决. 二企业文化,管理制度方面出了以下敝端:1该企业是家族企业文化,由于这种文化导致了老板亲戚唯我独大的现象,给执行人员设置障碍.2制度不健全,执行不到位,制度形成虚没.公司高层对王经理的支持力度不够.三刘总的话有错,他没有支持王经理的工作,还违犯了5S推行管理原则.四这种敝端和体制要这样整改才有效:1重新设置5S推行委员会由总经理任主任,由办公室主任任执行长,各部门主管任委员.2结合公司实际制定推行方案和推行手册.3制造声势,做些标语,出板报等形式大力宣传.4把5S的推行方案,手册进行系统培训,叫每位员工知道推行5S重要性好处在哪等.5推行和执行,体现全员参与上至老板下至员工.6把该项工作纳入考核和每位员工经济挂勾.五我要做为老板1首先自已积极参与进来,给大家作表帅.2放权给5S执行部门,并表态不管任何人包括我的亲戚谁违犯处理谁.3进行考核.4每月评选 5奖罚.回答完毕,不到之处请谅解. 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:48群友6：“刘总说: 你作为执行组长要灵活运用公司制度只要员工不违犯就好, 领导总会有些特殊时候,他们的业绩还是不错的” 1，王总不给力。 2，如果在永康的企业，一个品质部的经理去任执行组长，那他注定要了要失败。 3，如果我是老板，应该任命执行力最强的人去担任这个执行组长，确保制度的可执行程度。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:49群友8： 一、该公司存在的执行力不能坚持的问题也是大部分企业都存在的问题，我个人认为，该公司的做5S推行计划时，考虑的不够完善，任何制度在执行前期，就应该充分考虑到在推行过程中可能存在的问题，但是从上述案例来看，该公司显然没有充分考虑到这一问题！人们常说，细节决定成败，这家公司显然还没有弄清楚这中间的真实含义！ 二、企业文化的成败取决于公司上止总经理下止一线员工的共同认知，所谓的5S管理，也可理解为企业文化的一个方面，从案例来看，该企业在企业文化与制度方面宣传与贯彻的还不到位！ 三、常务副意的话错就错在没有完全理解 细节决定成败 这句话的意义，违犯了一制度面前人人平等的理念！ 对于最后一个问题，我不是老板，所以我无法体会老板会什么做，但是如果我是管理，我可能会从以下几个方面来处理问题： 一、打铁先得自身硬。作为企业管理者本身，应处处从严自律，不让别人找到攻击自已的任何口实； 二、及时与老板沟通。让老板在第一时间了解他的亲戚不利企业的所作所为，最大限度地取得老板的支持； 三、敢与碰硬。作为管理者，千万不要做欺软怕硬的孬种； 四、用制度管人。建立健全企业内部可操作性强的、量化细化的一整套奖罚分明的规章制度，同制度管人才会让人心服口服； 五、讲究方式方法。良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。不要用居高临下的态度，尽量真诚平和以最大限度减少其逆反心理； 六、释放善意。让那些老板的亲戚切实认为，你对他们的严格管理是为了让企业更好地发展。皮之不存，毛将焉附？一旦企业垮了，他们也就没有安身之处了； 七、与老板的亲戚保持一定的距离。尤其不能与他们吃吃喝喝、不分彼此，只有这样，才能保持公正的立场； 八、消除偏见。一位哲人说过，偏见往往比无知更可怕。作为管理者，一定要就事论事，坚持对事不对人的原则。不能认为凡是老板的亲戚都是没本事的、凡是老板的亲戚就百分之百地难管理。只有坚持一视同仁，才能永立不败之地。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:502011年10月4日讨论主题：赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。 赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生 产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。 现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。 分析：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？ 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:51群友1：一、不妥之处： 1、定额标准在设计的时候，没有充分地去进行测试，定额基数设置不科学，从试行后，员工产量飙升可以看出此点。 2、定额奖励试行一定时候，如果可行，应该其他车间也要推广。 3、定额标准在试行初期只能先高后低，不可以先低后高，这样容易挫伤员工积极性。 二、改正方法： 1、设置定额标准的时候，挑选几个操作熟练的员工，进行产能测试，确定合理、科学的定额标准。 2、对每个工序进行科学的工时分析，并做好成本分析，建立公司合理、科学的工价制定系统。 3、对员工操作动作和规范进行细化分解，并现场观察员工操作动作。 4、在试行定额奖励时，采取先严后松、先高后低的原则，根据试行结果，来确定定额标准的是高了，还是低了，如果高了，可以适当考虑调低。定额标准不宜由低调高，这样容易挫伤员工的积极性，所以在定标准的时候一定要留有空间。 5、选定单个车间进行试验前，就要对全厂员工说明，规定试行多长时间，什么时间开始全厂推行，这样可以避免其他车间员工有情绪。 6、可以采取多种定额基数相结合，对不同的产量基数试行不同的激励标准，这样就可以预防最后无法调动员工积极性的状况出现。 7、以上为本人浅见，请其他群友积极参加发言，作答完毕！ -作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:53群友4：1、蹲点调查具有片面性，涉及范围太小。应扩大调查范围，倾听广大员工的呼声。 2、对主要原因剖析不透彻，不仅是奖金太低的问题，而且还有工价太低的问题。应重新审视分析原因。 3、以生产20只零件为标准设定奖金，标准制定过低，不合理。应提高起步数量。 4、奖励标准0.50元/只，标准过高，应与工资收入相衡量，适当制定奖励额度。 5、设立奖金额度时，应事先有阶梯、递进式的设计方案，防止工人有“恐高症”，不敢多做。真正体现多劳多得的劳动报酬关系。 6、最后一点就是关系到员工心理平衡的问题，搞试点是对的。但是如果方案可行，就要及时全面推开。不可行就及时调整或终止。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:54群友6：从上述的案例来看，这位赵副厂长的精神值得肯定，但是在具体操作过程中存在这个几个问题： 一、 在发现员工工作效率低下的情况下，未进行科学有效的分析，范了我们国人都喜欢范的错误“拍拍脑子做决定”，未进行标准的计件核算及生产成本核算，对于员工的考核标准缺少实际的数据支持； 二、 范了管理人员的大祭：朝令夕改；即然已经经过公司中研究所推行出来的激励方式，那么就应该按照规定来执行，止于员工的工资是否过高，这属于公司决策层的问题，不能因为员工的工资过高就立即调整员工的绩效考核标准，这样做的后果，将会严重打击员工的工作积极性，最终会导致企业制度不能很好的贯彻落实，不利与企业发展！ 因为我们公司曾经出现过类似的情况，所以我本人深有体会！ -作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:55群友8：1.员工生产效率低的原因有很多（福利、工资、工作环境、工作时间），管理者只考虑到奖励少这个因素说明在此方面经验欠缺应该做一个民意调查。2.奖励的定额制定的不标准，与其他部门失衡了，这样的后果会导致其他部门的反弹甚至导致员工离职3.员工的心理欲望短期内可以满足，但长期以往肯定不行，应健全公司内部的薪酬管理文件以及奖惩措施，更多的创造一个积极向上的工作环境。4.这种措施会让员工以自我为中心，忽略团队的存在，工作变得散漫。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:56群友11：本激励方法不妥之处在于以下几点： 1、 定额起点过低，缺乏真实考证 2、 本激励方法缺乏处理问题的高度 ，没有解决根源问题，导致最后员工的积极性重蹈覆辙 3、 采取金钱的奖励机制要建立在合理、有效的基础上，以上方法只达到了面上的效果，并没有达到 降低生产成本的原则上提高生产效率 改正办法如下： 1、 建立完善的考核机制，达到真正的提高员工积极性的效果 1.1 考核机制建立重点如下： 1.1.1 通过IE的手法测算出标准工时 建立产量考核基数 1.1.2 与质量相关联，制定合理的质量考核基数（不合格率） 1.1.3 与现场6S管理相结合 1.1.4 与劳动纪律相关联 2、 通过设备的提升、工艺的改善、IE工程的优化、达到精意生产的效果 通过以上环节的改善与提升 减少人员的投入 真正意义到达减人不减产， 一句话说：“5个人的活，3个人干，拿4人的薪水 达到企业与员工双赢的效果 3、 采取精神奖励的方法 3.1发扬和提倡团队智慧，在降低生产成本，提高效率的前提下，建立优秀生产团队、生产优秀个人、为车间出“金点子“的奖励机制，及时给予得奖员工提供如下优先权：晋升机会、委外受训机会、享受高层旅游待遇。等等 回答完毕！ 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:57群友13：1、机械产能评估不实际 2、没考虑机器维修，模具维护等占用工人时间因素没考虑，如果耽误工人正常生产，不能完成任务，公司是不是会考虑这些占有工时的补偿 3、考核机制设置不完善，朝令夕改，如果再改一次就会完全失去信任度 4、应该对全部车间进行考核，举一反三 5、对优秀者进行评选并奖励，分享工作经验，号召员工学习 回答完毕 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:58群友15：不妥之处：1、未对产能进行事先测算，未对员工的每天的劳动强度进行分析；2、在制定奖励方案时，未考虑全局，只局限于第一车间的情况，而忽视了其它车间员工的状况，盲目的制定奖励方案从而导致了车间与车间的攀比； 措施：1、结合人力资源部对员工劳动强度进行分析；2、结合技术部门对生产产能进行理论性测算；3、提出可供参考的有效建议到人力资源部门，申请员工工资方案改革（全员）；薪酬方案中最好是以基本工资+质量奖+产量奖相结合的形式。4、按工种进行工资方案宣贯，取得员工的认可； 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 17:59群友17：回答： 1、赵厂长应该是经验不足型，蹲点一周，如果是有经验的生产管理者，应该制定合理、科学的激励策略。没有咨询车间管理人员的意见，做事情想当然，凭臆想，当然会出问题。 策略：根据我们公司的相同案例，我们采取了找车间主任、组长开现场会，征询他们的意见，比找高层领导要实用得多。 2、激励固然重要，但朝令夕改，让员工寒心，难免打击积极性。 策略：2.1一般来说，车间管理人员（包括班组长）都有动手能力，让他们先操作试验，测算每天/每小时产能；2.2请一或几个可靠老员工测算产能；2.3调查兄弟企业员工工资；2.4综合以上数据能得出每天/每小时的基本产能。 3、制定初稿，请骨干员工参与讨论（因为骨干员工一般都有号召力），确定合理的考核激励标准，一旦确定切忌经常修改，一般一年或半年才能调整，使员工工资保持在同行业中上水平面。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:00群友18：不好意思刚忙完！对这个问题我个人的几点看法： 1、赵林德他的第一个步骤虽取得了很好的效果，但他在定激励方案时没有细致到具体生产产能上。A：一天8小时实际可完成多少件，按当地或同行业工资水平，计定出每件单价。工资高低不是取决于奖金的多少，而是产品核定计件单价的合理性。B：赵林德在确定定额标准，每件超出标准奖0.5元时，没有计算奖金和工资之间的比例份额，更不知实际能完成多少产量，做什么都心中没谱。盲目制定奖励单价导致后来奖金远超工资。 2、他在确定这些方案之前没有同基层管理人员深入的了解沟通，只是注重同高层商量。另外他的这种激励方案中很明显可以让甲班人员提高工资，当然会导致其他班组和部门有意见。象这种好的激励方案，能为生产为员工带去利益，起吗可以以车间为单位进行试点。作为生产主管，他所面对的不止是一个部门一个工序，而是整个生产线，他是为整体服务的。 3、作为高层领导，讲话、做事不能出尔反尔，言而无信！ 4、如果真是觉得当初制定的方案存在漏洞，也不能随意性去调整自己制定的方安案。也只能从提高产品质量，提升合格率方面入手，出现人为废品、返工品，或合格率达不到制定标准的给予一定的处罚。 5、作为高层的他也要学会用权、放权，充分发挥和调动基层管理人员的作用，激发他们的潜能，打造团队整体作战能力。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:01群友19：案例很好啊。1、赵先生能深入一线开展调研，遵循了没有调查就没有发言权的宗旨，这种精神可嘉，管理者就是需要这种精神和作风。2、企业存在的基础就是企业的高效，包括生产的效率、市场销售的速度以及增长、人力资源潜力的发挥等等。绩效的提升是多方面的，有企业层面的也有员工层面的。所以一定要注意绩效的多因性和动态性。而作为人有其经济性的一面，又有其作为社会人的复杂一面。绩效与人性的结合就会产生不同的现象或是不同的结果。这一点上来看，赵先生没有注意到人与绩效的关系。3、激励要注重多方面，这案例中，赵先生采取的方式太单一了同时没有注意整体的关系，牵一发而动全身。在薪酬的调整上一定要谨慎。而其本身也没有深挖到底是什么原因，看到了其中的工价低的一面，是否还有环境的因素、员工情绪的原因等其他的因素呢？这里就要处理好局部与整体，表面与内在的关系。如何来改正呢？个人认为:1、还是要坚持调研的精神，重新回到员工中去，听听他们的意见，让他们说出他们的期望。这是基础。2、必须注意到激励的多样性。目前工资水平的透明化程度越来越高，在物资层面的文章的潜力有限，那么就要关注精神层面的需求，这就需要在细节上去改善一些措施，比如，管理人员走动管理时帮助来不及的员工一下，让员工看到领导的表率；当员工心情不好时去安慰一下；对当天表现出色的人进行现场的赞扬或是倒杯水表示慰问等，这些感情上的做法可以推行。3、工价调整时注意各班组间的平衡，有可能的话学学斯隆写的六七那些数字的做法，让班组开展比赛，同时拿出一定的基金进行奖励先进的突出的班组。以上是个人的浅见。欢迎各位指正。作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:022011年10月5日讨论主题：大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议，于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：“我又没做错事，干嘛要我走？”不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗议。 请问： 您对张经理有何建议？ 主管应如何处理不称职的员工？ 如何避免组织内不称职员工的发生？ 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:03群友1：如果公司实行绩效考核，作为上司就应该在下属在工作上有偏差时就应该及时纠正下属，最好是有文件的记录你和下属进行沟通的情况，作为上司对下属的不良行为进行了干涉，下属经常不予纠正，那到年底时作为上司当然可以进行解除此人的。如果是我，对下属的工作上的错误我会进行区分，他是犯常识性错误还是重复性错误，犯的次数和严重情况是怎么样，如果是前期就表现这样的，那我早就把他K了。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:04群友3：先讲一下个人认为案例中存在的问题点：1、绩效管理是一个周期性的工作，不是到了年度，才去考核； 2、绩效考核的日常记录；绩效考核成绩事实证据依托； 3、日常管理缺乏对员工的沟通，张经理对大雄非常不满意，但是缺乏日常的沟通及要求； 4、人事部在未收集绩效考核成绩相对应的证据前，贸然同意张经理的建议，人事部作为绩效考核的职能部门没有做好本职的工作。4针对案例，个人建议如下： 1、这时候，张经理需要去收集大雄不符合岗位要求的相关证据；进行一个周考核，月考核，并记好考核记录。 2、张经理可以采用平时工作失误关键事件记录法，记录下大雄工作不符合要求的工作内容 同时还要及时进行面谈，并做好面谈记录；并以大雄签字。以作为年度绩效考核的证据；人事部在接到张经理的建议后，需要了解大雄的实际工作情况，并指导张经理做好绩效面谈；针对企业，需要做好绩效管理各环节的工作。部门经理要做好绩效管理的培训工作；通过企业文化建设，宣导公司的价值观，引导员工步入公司倡导的发展途径；3、针对不同的员工，设定不同的绩效考核周期，如案例中，助理可以采用季考、月考形式缩短考核周期。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:05群友4：一、建议： 1、张经理平时应该多与下属沟通，发现问题，及时处理。 2、发现下属表现不好，就要及时沟通，把其表现不好的地方给他指正出来。 3、作为部门经理，应该主动找下属沟通，不宜把问题拖延。 4、平时既然发现大熊表现不好，就应该及时处理，不宜做满一年再来处理。 二、主管应如何处理不称职的员工： 1、及时考核，及时面谈、及时处理。 2、收集信息，掌握证据。 3、坦诚沟通，相互沟通，化解直接冲突，规避劳资纠纷风险。 4、可以寻求人事部支持，第三方介入沟通。 三、组织内如何避免不称职的员工发生： 1、细化岗位职责，明确责任与绩效指标，明确岗位职务胜任要素。 2、注重人员招聘测试环节，把好进人关。 3、建立完善的绩效考评标准，及时对每个岗位人员的工作表现和绩效进行反馈。 4、制订合理的培训开发系统，对绩效表现不良者进行提升培训。 5、建立完善的职员淘汰机制。 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:06群友6：建议： 1、任务及态度评估量化 2、员工工作改善评估沟通 3、主管的客观化工作方式 4、目标计划奖惩控制 5、末位淘汰机制 作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:08群友8：1、不知道张经理在那公司工作了多久，下属方向迷茫，方法不妥，积极性不高，为什么没发现，或者发现后为什么没采取措施，或者采取了措施是否有效，该怎么调整培养方法、方式等等。 2、不管哪个公司，员工良莠不齐很正常，我个人认为用人的原则是： 有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，监督使用；无才无德，坚决不用。 3、用人之前应仔细面试，试用期间按岗位说明书严格要求，在一个陌生的环境，又能在压力下做好本职工作的人，差不到哪里去，并适当的开展些技能提升培训，下属成长了，自己也轻松了。但也不排除，过了试用期，认为自己呆得牢了，就走下坡路的，这类员工就需要经常性的上上发条了。 4、建立合适的考核、奖惩机制，有些人就是不怕上司苦口婆心地唠叨，适当地奖先罚后还是必要的。包括自己也一样，有别人监督着，工作就会更加谨慎细心，以免被批评，当然给予压力的同时，如果能授予方法，可能就事半功倍。 完毕。 -作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:09群友10：张经理对大雄的评价依据不足,没有具体的量化值.2张经理对大雄的考评带有个人的成见,不是实事求是.只凭主观意断.3俗话说:人无完人,金无足齿.人都有优缺,一个人的优点大于缺点是可用的,在工作中发现问题及时面谈及时纠正.4叫员工走也要按程序通知,不能不负责任处置.5处理不称职员工应先调查员工的不良情况,约谈,教育和多次沟通,化解矛盾及冲突,进行系统绩效考核.5如何避免：A在招聘员工时要考查好,测评好.B根椐公司实际情况建立一套完整系统的绩效考核机制.C强化和量化岗位职责和工作程序.D建立末未淘汰机制。群友11：总体来讲，这个案例主要是绩效沟通问题。 首先我觉得张经理自身不称职，平时对大雄缺少管理，作为一个上司是有责任对各项工作进行检查和考核的。案例中张经理的处理方式太过简单原始，缺乏人性化的沟通、交谈。没有给别人申诉的机会，也没有在过程中提醒或者适当的考核。 建议张经理应加强对员工的日常绩效考核管理工作。考核要坚持目标导向原则、客观公正原则、适用有效原则、挂钩使用原则。 建议张经理要改善人际沟通的方法：1、要有勇气开口，发送信息。这点张经理是做到了；2、态度要诚恳，使对方成为信息接受者。这点张经理不是很好。3、注意选择合适的时机，创造良好氛围。这点没把握好（一大早，刚上班，一天的工作和心情都受到影响）。4、提高自己的表达能力，准确传递信息；5、注意双向沟通，及时纠正偏差。6、积极的进行劝说，达成沟通目的。 案例中，说到人事部门接受张经理的建议，张经理就直接通知大雄不要上班，我觉得这种方式欠妥。人事部门太过简单，缺乏找当事人的谈话，双方了解情况后才能做出决定。没有及时阻止错误的发生。 个人认为，主管处理不称职的员工，一般是按照考核的要求，事前明确考核内容、工作要求，事中由权力部门进行客观评价，事后公开反馈，允许申诉。经过考核不称职的员工，提交人力资源部处理。可以调岗、可以降级使用、可以劝退。 如何避免组织内不称职员工的发生，这个问题内涵很大很广。很容易跑题。说粗一点，我觉得是岗位设计、职业生涯规划、员工培训都是大有文章可做。说细一点，就是加强对员工的日常管理，要设定组织目标，加强检查辅导，促进员工成长，和部门共同成长。 -作者:浙江职业经理人群 提交日期:2011-10-08 18:11群友13：一、我认为张经理不是个好领导 1、 部下干事不认真，作为上级领导是否在第一时间予以沟通、引导、督促 2、 既然对大雄工作不满意，为何在满一年后才叫他走人，淘汰一个人是作为领导最愚昧的一招，在一年的时间里 张经理平时对大雄缺少管理，大有任其自生自灭嫌疑，这种做法对企业、对下属都是不负责任的表现 二、如何处理不称职的员工 1、最好在试用期内确定其是否适应本岗位， 试用期会有3种结果：合格正