家族企业是通过血缘其他关系很清晰的家族来控股.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除家族企业是通过血缘其他关系很清晰的家族来控股，表现在三个方面：第一，股份与权力的家族化。第二，利益的家族，由持股者占有利润。第三，管理的家族化，由持股者管理企业，郭凡生：家族企业的优势是什么？慧聪国际资讯总裁，慧聪网首席执行官CEO郭凡生先生发表精彩演讲 由慧聪网主办的“中国特色家族型企业管理论坛”3月22日下午在广州隆重召开。在本次论坛中，成功的中国家族型企业将用自身的实际经验和体会，与大家一起探讨转轨时期的中国家族型企业组织演进问题，探讨家族型企业组织演进的各种影响因素及其作用机理；从而为转轨时期中国家族型企业向现代企业制度转型及网络成长提供理论支撑与经验分享，并为进一步推动中国家族型企业健康成长提供相关的政策建议。 图为慧聪国际资讯总裁，慧聪网首席执行官CEO郭凡生先生发表精彩演讲，以下为现场文字实录：总结家族化，我们经常讲家族企业的优势是亲情凝聚，请问哪一个企业不要这个？还有机制灵活，哪一个企业机制不灵活？还有是低耗成本，所有的管理好的企业都是这样的。家族化的问题，是什么？最后总结问题，第一叫家长决策。二是开创者退位会产生强烈地震。第三，任人唯亲难以优化配置人力资源，请问，比尔盖茨如果认人唯亲能做大吗？所以这是所有的企业都存在的，毛主席说党内有党，派内有派，这是我们所有面临任人唯亲的问题，为什么家族企业有，这只是家族企业的特征呢？企业决策者事务缠身，董事会不懂事，在我们来看，所有这些，不仅家族企业有，非家族企业也有，我们知道安然公司，做假帐，这是上市公司最大的丑闻。非家族企业就没有吗？也有，而且不比家族企业差，企业、外资、上市公司都有。他们从传统的推导得出了一些东西，这些东西还跟资本家和投机倒把的联系在一起，看我们创造的今天家族团结的队伍，他们错了，他们总结的是人的特点，是做的好和不好的企业特点，决不是家族企业是这样，非家族企业不是这样。真的职业化能进家族企业吗？我想我们很多家族企业的领导、领袖，其实也是设想着请一些优秀的职业经理帮着他管公司，请问在座的各位，你们谁成功了？或者你们听说谁成功了？我至今没有听到，但我听说黄河啤酒这样做失败了，最后是老板起诉职业经理，说职业经理贪污，那么我们来看，中国学术界、理论界的权威，在怎样办好家族企业开错药方，出错主意？他们认为，家族企业的出路是职业化，家族企业的发展方向决不是职业化，职业化解决不了家族企业的中间产生的瓶颈，社会化才是家族企业发展的方向，马克思在资本论就讲过，资本主义存在一个基本矛盾，就是生产资料的私人占有，所以社会化才是家族企业的发展方向，只有社会化了，我们才能请来优秀的人，只有社会化，我们生产出来的东西有人买，只有社会化了，别人才能帮助你。这只是家族企业追求社会化的一种方式，可以认真的讲，没有它，很多家族企业做的不好，很社会化，为什么这样呢？我最近常讲，因为许多重要院校，他们的产品是MBA，他们需要我们家族企业的领导人来买他的学生，花高工资买他们的学生，没有企业家就不会有好的职业经理，这是我们必须看到的，所以在中国现代经济发展过程中，中国最缺少的是企业家，而现在我们没有哪个工商管理学院和大学是愿意给这些家族企业的小老板们去开课程，讲课，告诉他们如何管好他们家族企业？没有企业家，就没有很好的职业经理，职业经理是靠着企业家才能生存的。我们来看，家族企业的出路在于社会化，我们要总结，找到我们社会化共有的特点，这样我们才能把自己办好。我们来看，办好家族企业，首先家族企业的领头人要明确你是一个企业家，你是企业家，你应该具有一种什么样的特征呢？企业家跟职业经理的差别是什么？你只有明白了这个差别，你才能明白经营发展中的很多方式。第一，拥有产权和股权，产权和股权收益大于工资收益，这是企业家地位。第二是拥有经营权，如果光拥有产权不拥有经营权，他不是企业家，而是股东。第三，具有企业家精神，企业家精神就是天下为公的精神，就是做事情不仅仅是为了自己。拥有这三个特点的人，他就是企业家，我们来看职业经理是什么特点？职业经理是拥有经营权和具有企业家精神的经营管理，有一次会议上讨论企业家定义，有人问我，定义定完了，张瑞敏是企业家吗？我说他不是企业家，他是职业经理人，因为他不拥有产权，靠的是奖金，所以他不是企业家。我们怎样让拥有产权的企业家和不拥有产权的经理人，对企业有共同的喜好和共同的责任呢？这就是我们发展要讨论的问题。企业家在企业中间是什么位置？在企业有三方面的关系需要处理，一方面是股东，一方面是职工，一方面是用户。我把他做成一个等边三角形，三角形在等边的时候在最大的，任何一个企业只有把股东、职工和用户处理好的时候，才是成为等边三角形，这个时候企业利益才能最大化，利益化就是利润最大化，这个时候，我们所有企业家要问的，特别是我们家族企业家要问的是我们的位置在哪里？你是管理企业的，你拥有股权，你的位置应该在哪里呢？我们很多家族的领袖自觉不自觉的说我的位置在股东边上，你错了。如果你把股东边做长的时候，你要把股东边做长了，就不成为一个等边三角形了，所以我提醒所有的家族企业家们，要找出我们的位置，我们的位置应该在中央，你要关照职工、股东、顾客的三者利益，只有这样才能把企业做好，做强。如果你的位置错了，你的企业很难做大。这是非常重要的。当你的位置错了，你把自己放在股东边的时候，你就变成了股东，拥有经营权的股东，这个时候你的企业在职工和用户的时候就很难最大化了。我们研究家族企业，我们给家族企业定义，通过这种定义来研究我们做好家族企业的基本思路，家族企业是通过血缘其他关系很清晰的家族来控股，表现在三个方面：第一，股份与权力的家族化。第二，利益的家族，由持股者占有利润。第三，管理的家族化，由持股者管理企业，这个角度是家族化，相反的角度是职业化，家族企业的反响定义不是职业化，而是社会化，在家族企业三权分立的过程中，我们应该追求一种什么样的发展模式，我们来看，我把家族企业根据三权不同的位置分成六个模式，所有权、收益全、管理权、定义都是家族化的。第二，所有权是家族化的收益权也是家族化，而管理权是社会化的，这是我们中国企业相当一部分的家族企业老板想找到的，我想找一个职业经理来给我打工，你能力很强了，你能找到一个人为你打工吗？如果家族企业要想找到这种思路是不通的。第三种方式是所有权是家族化，收益权是社会化的，这是我们慧聪创业的初期，我们做的是有限责任公司，我说了算，聘谁就是我说了算，典型的家族式管理，家族式的股权占有，但是这样做不对，你这样做，别人就不愿意跟着你干，别人就跟你打架，我们在慧聪创业的时候，企业的分红是规股东的，我们规定分红70给不持股的员工，所有的股东拥有30的股份，而这些股东在公司是实际的管理者，他是公司聘请的高管，其实在慧聪在坚持股权拥有的家族化和管理家族化的同时，我们先把受益权社会化，所以他们会留给你的工资，他拿的不仅仅是公司的奖金，到年底还要拿分红的，所以慧聪从受益权开始社会化，使慧聪继续发展，我们做了三年的行业老大，慧聪不断的发展，吸引的不是家族成员，而是非家族成员，非家族成员为什么愿意来呢？因为在慧聪有70的分红，分红只是给股东的，他们没出钱，他们也拥有了股东的权益，这是慧聪的第一步，第三种方式，第四种形式，所有权是家族化的，受益权是社会化的，管理权是家族化的，我们上市的时候，我们做到了管理权的社会化，我们请来的香港的审计师做我们的财务，财务管理完全透明，管理架构完全透明的时候，我们完成了管理的社会化，而这个时候，谁对企业负责呢？企业有两个最大的股东，一个是郭凡生，一个是风险投资，我们这两个家族对企业拥有控股权，我们说了算。很多大公司都是这样，他传承了家族式的控股方式，但是它改变了家族受益方式和管理方式，美国人现在评价，说这样的企业是最好的，因此，世界上最著名的股票经纪人包括格林斯潘微软好，不担心比尔盖茨做假帐，安然公司制所以做假帐，没有家族式的荣誉，所以做了假帐。从今天来看，家族式的企业最理想的方式是这样的。但是我认真的跟大家讲，昨天我在深圳有人说，我要不要走社会化的道路？我和他们说，中国两千多万家族企业，99不走家族化，夫妻两个人有手艺开了一个店，儿子媳妇传承了，这个时候不需要社会化，中国绝大多数的民营企业不需要社会化的，如果家族是这样的水平，外面的也是这个水平，但是问题是，你的家族不可能有这么多人，为什么不可能有这么多人呢？当你需要做大的时候，不需要这样的人。所以，我们来看，还有这样的一种方式，是家族企业做大做强的方式，家族企业作强不作大的方式是什么？所有前的家族化、受益权的社会化，管理权还是家族化，这样的话，就有职业经理人来做，第五种是所有权是社会化，受益权是家族化的，管理权也是家族化的，这在典型的市场经济是存在的，但是在国营企业是这样的，所有权是国家的，受益权是厂长的，管理权也是厂长的，这种制度不能让它延续了，这是典型的只有国营企业的制度才能出现这种问题。第六种是所有权和受益权和管理权都是社会化的，安然公司倒台的时候，世界上很著名的会计事务所也破产了，这个会计事务所也是职业的，也帮它做假帐，他破产了。所以从这六种方式来说，我们家族企业要讨论的是第三种方式和第四种方式是我们考虑的，第一种方式，你不做大，第一种方式可以的，家族管理一样能够把公司管好，欧洲很多公司都是这样的。家族企业管理面临的基本问题是什么？我总结了三个方面，前两个是现象，后一个是实质。在管理上有一个最大化边界问题，所以家族企业老板一般管七八个人，管多了就分级管理，你能力强管十三四个人是可以的，但是管三四百人的时候，就不行了，到分很多层次管理的时候，往下的层次就没有家族的激励精神和效率了。第二，当家族企业做到一定的规模，面临人才的屏障，你们家就是哥十个，也不一定有适合的人。这个时候要招大量的非家族成员进来，大量的非家族成员进来，在加上分级管理，家族企业在掌控权上，是家族化了，在决策权上是家族化的，但是在管理细节和层次上，不可能靠家族的感情和家族人来维系，于是产生了管理者的忠诚度问题，这是最重要的，我们很多家族企业为什么办不大？是我们自己不想办大吗？我跟一个家族的老板讨论，他说现在这条街都是我的，都是从我这里分出去的。大家都鼓掌了，实际上鼓掌的人有两种可能，你就是他，还有人鼓掌，是因为你同原来的老板分离出来成为老板的，是不是？但是我们看到不断的分裂，使家族企业不能做大，分是什么分？是老板和打工的分，打工的不断的分，跟老板反过来竞争，因此家族企业发展的资本思路，就是怎样解决优秀人才对家族企业的忠诚？大量的外聘人员，家族企业面临基本的管理问题到底是什么？我们必须要解决那些不是家族的人胜似家族的人，不是亲人胜似亲人。家族企业要发展，必须解决非家族人员对家族企业的忠诚度的问题，怎样要外人成为家人？你要有这种本事，你就能做大，我们昨天跟几个人谈话，我们有四五十人都做了10年了，不是亲人，胜似亲人，我们要创造这样的环境。我们看到，老板给打工妹过生日的送蛋糕，我们不能这样做，这是雕虫小技。我们要定一个好的制度，最近中央电视台一套火播了一个电视剧乔家大院，我们的老祖宗多了不起，出钱的人有股，打工的人也出股。我的侄子、侄女，创业的初期只有他们才愿意容忍那么好的大学毕业生，到我们这里拿这么高的低工资，创业以后，他们有能力了，让他们离开，管理会更简单。为什么山西那破地方，黄土高原当时比我们这里差远了，为什么当时的晋商做起了银行，我们的浙商、徽商都没有做到，掌柜可以分钱，伙计也可以分钱，晋商在了不起的时候，如果不是清政府的腐败，晋商可能成为最成功的金融企业家，他们依靠什么？依靠的靠外面人的忠诚，我们看到了那个小伙子说，如果有这个制度，我不是给你干，是给自己干了，在一个家族企业，外姓人说给自己干的时候，那不是亲人胜似亲人，这就是制度，这就是当年我做慧聪的时候的制度，我就是用这种方法，让一批优秀的人才觉得这里就是他们的归宿，在这里在社会上找不到的在这里可以找到。微软是这样做的，雅虎是这样做的，今天世界500强里80的企业就是用这种方式做起来的，慧聪拿了这么多的风险投资，第一轮投资的是2000万的投资，他投了3000万，拿了20的股，现在的制度源于美国，讲究所有权和经营权分开，但是今天的现代企业制度，已经不是这样了。我们来看，比尔盖茨是最大的股东，包括张朝阳，他的优势在于自己管理自己的东西是小心谨慎，甚至深入。这就是现代企业制度，这是知识经济的竞争。我跟大家讲这些，不是说，我们可以做，可以不这样做，世界500强有80的企业都是用这种制度做起来，中国没有这种制度是无法跟他们匹敌竞争的，大家说联想收购了IBM，为什么联想能够吞了IBM，在于柳传志在于一个优秀的企业家，把奖金留下来买IBM的股票，联想的职工拥有联想的30的股票，联想人从不是亲人变成了联想的亲人，你想把自己做大吗？就得有这样的本事，把10个外姓人变成亲人，把100甚至1000个人都变成亲人，要把他们变成自己的侄子一样热爱自己的公司，这就是我们讲到的知识经济的操作方案，这也是我们老祖宗几百年做的，我们不要忘本，我们要学现代化，从晋商的案? 中，我们看到今天微软的影子，我们要为他们的睿智感到骄傲。这个怎么样操作呢？我在瑞安有一个小老板，他不走，你要是不说，我就不走，我办了企业有10年了，做了五、六年的时候，只有几百万的利润，但是后来的几年，也是如此，做不上去了，我问你为什么做不起来？你看这条街的人都是从我这里出来的，我问如果他们不走的话怎样？他说如果不走，这条街都是我的。我说你要想做大，能不能想一个方法来，让明年空置的铺子不是你的人在办，我说第一，你现在有100万的利润，如果你不改变，可能变成60万的利润，因为市场竞争压力太大了。把可能分出的10个哥们叫来，这100万利润归我，我们定一个规矩，超过100万的利润，我只拿10万，90万给你们分，你看他走不走？第二，你还这样跟他说，如果我们连续两年三年利润有几百万，这个时候，我们不光是分配了，因为90的利润走了就没了，什么时候有股权我的孩子能继承呢？如果我们连续三年盈利300万，这些股权都能让给你的孩子和老婆，但是一条你不能分离出去。企业家拥有三种资产，一种资产是法律上拥有的资产。慧聪国际上市，我拥有它一部分股票，我拥有一亿两亿。第二种资产是支配资产，慧聪国际这十几亿市值由我来运行。第三种是消费资产，拿来房子住买车的资产有多大？一般的企业家和拥有的资产和想用的资产有只有10，你让那10个哥们拥有30的股票，但是如果他们的资产在这里运营，你是企业家啊。我们在理论上找到了受益权社会化的三个步骤和结合的形式，第一叫先给监督权，才能使管理权社会化，我们慧聪有100万利润，我们给70万给两三百人，第二年也是如此，他们会不走的，如果你离开公司，什么都没有了。先动分配权再动股权，我们慧聪做到七年的时候，我们慧聪有2000万的资产，一元钱一股，有2000万股，劳动分红按原来的过去做，这个时候我规定三年之内任何人走，我用4万元收购你所有的票，但是三年以后，我用12万买你的股份，做了这个股份以后，我们又做了几年，在香港上市了，总共100多人，有些人创业了，他们也希望公司好，也许他手里拿着公司的股票，还有一些职员，他们知道只要努力做，也可以成为百万富翁。受益权先动增量，再动存量，我要强调，我们家族企业的领袖强调，不管拥有多大的天地，不管你的名义上拥有多少钱，每天只能喝早茶，不能喝金汤子，所以我们要搞民办，我们要的所有权和经营权是重要的，受益权不重要，为了让所有权和经营权留下来，可以把受益权分给我们的哥们，为什么不好呢？这是我们解决家族成员的忠诚度的思路，这个问题不解决，MBA交给你们的战略思想都没有用，你想一想，雇佣军能起作用吗？共产党为了成功，靠的是理想和智慧，打土豪、分田地，农民自己耕自己的田，自己吃自己打出的粮食，企业不可能这么做？企业要把很多人集中起来，但是我们要在制度集中创造一个利润的时候，谁把这的做的好，谁就能成功。大量传媒机构的统计，中国民营企业的平均寿命是三年半，很多企业做过了三年半，但是在管理课程上依然不行，做不强，做不大。我们下面要研究管好家族企业的基本模型，就是管好家族企业要有几个方面，我又是用等边三角形，一个是战略、一个是财富、一个是科学管理，战略解决的是财富分配问题，如果你战略错了，分配不行，那是不行的，因此民营企业发展要解决好这三个基本的问题，战略问题和科学管理，我觉得财富的问题靠的是老板的度量，慧聪制度定了十几年，我就这么都下来，而难解决的管理问题和战略问题。第二个问题是人际关系问题，第三问题是科学管理问题，科学管理我们必须找到家族企业最基本最重要的东西，不要思路发散，搞好企业有250个问题，那就不行了。我们首先来看战略，现在说到战略，有的书有这么厚，里面会说沃尔玛怎样的战略，会讲联想的案例，那些案例根本跟你没关系，联想的案例你能学得了吗？你根本学不了，十几年下来，哪个家族的战略按那个战略做下去的时候，死定了，书没看完，就已经死了。家族企业要有自己的清晰的战略，而这个战略是什么？我一直在总结，慧聪犯过的错误和慧聪改过错误的以后，跟对手有什么区别。那些书跟我们没有关系，第一是专注专注再专注，多元化一定死。中小企业是靠企业家自身的勤劳和聪敏支持企业的，原则上不具有多元化的条件，怎样才能多元化呢？你管几块事，他们管几块事。第一叫做专注，第二为了要保证，要把赚来的钱，累计一个门槛，第三企业要发展，千万不能走不相关的方式，只有做的互动才能比较。中小企业比较脆弱，一步走错，满盘皆输。在我领导下的时候，犯了一个伟大的错误，我用赚的钱，到内蒙去种蘑菇去了。当我看到养蘑菇不错的时候，我掏钱，他们种植蘑菇，那一年呼和浩特的蘑菇有百分之七八十是我种的，我算的一个帐，每一个人天二两蘑菇，我就是中国的蘑菇大王。但是第二年，赔了，不是我的技术不好，而是我对这个项目的发展基本逻辑不清楚，我对这个行业的基本帐目计算都没搞明白了，农民一看，你就是用塑料布盖的蘑菇，我也可以种蘑菇，很多农民为了种蘑菇到我这里工作学两个月，然后回家去种蘑菇。他们种蘑菇怎么能斗的我呢？最后我用专业化种，输了。后来我发现我的蘑菇压了很多，为什么呢？道理很简单，我花很多钱，农民没有什么成本，他不要利润，挣了钱就是利润，他没有折旧，没有摊销，所以现在寒带蘑菇都变成农民家种的，大棚里面种的就失败了。我想很多多元化成功的例子你会看，但是认真看了以后，未必成功。我们刚创业的时候，中关村有一个山东的做UPS的，做大了办饭店，过了一年，我见他，问他酒楼怎么样？UPS怎么样？实际上他已经转行了，他不可能多元化，你要么办酒楼，要么做UPS，所以他的UPS死了，酒楼盈利了。我们企业最可怕的是人分出去和你做一样的，所以要有一个门槛。当时种蘑菇，我没有亲自去种，我请了两个经理，给他们的股份30，然后种蘑菇，主要是模式错了。后来我就想，我要专注做商情，92年的时候，我租300平方米的房子一年就要付30万的房租，我在西直门饭店对面买了一个房子，花了80万，我们现在的广电都是从大杂院出来的，我明白了，我不挣钱，我就挣房租，我有30万的房租，我做15万，你就亏15万，我这样跟竞争对手说，竞争对手就不做这行当了。实际上我把门槛提高了，我做了广电，做了汽车、做了家电，你分出去，就别做这一行，做这一行，我就降价，你做不过我。有一个国外公司特有名的公司，天天跟我打，赔钱也跟我打，我在想怎么样不跟我打呢？我请了他们的总裁来慧聪，我说你模仿我的流程，我每年盈利2000万，我就宁愿只赚1000万，亏1000万，就让你做不成。他就不做了。这里不仅仅是智慧的力量，还有资本的力量。然后这个房子拆迁，又卖了300万，我投进去的80万，每年挣80万，从投资的角度非常划算，我们现在的60万亩的地，60万我全部买回来了，再加上盖房子2000万，我现在不要这一块，卖给了银行我赚了4000万，我都是赚钱的。我不是买了钱炒放在那里，我是让他们成为有形的成本降低，我还办了一个印刷厂，有些公司说你不能办，我第一年不办，第二年我就办了，我一年有几千万的印刷费，我找到一个印刷厂，也挣钱了，我说我如果把印刷厂都给你干，你发财不发财，他说一定发财，但是他说郭总你不会全部给我，我也没有钱买设备买房子，我给你出厂房，我出所有的钱，你带着技术和管理人员来我这里干，你有35的股份，我有65股份，他马上举着红旗来了。我的印刷成本低60，你做商情跟我打，我就不挣钱，熬两年，就让你赔本。我的印刷厂还挣钱，最重要的是小企业面对我的时候，你做不过我，你的印刷费200万，就只有20万的利润，我就挣印刷费，你不就死了吗？我这是把挣来的钱，放在里面。我们做商情，有一个商情的数据库，我们利用这个做市场，我们的市场研究报告拿到的信息是不要钱，而要做这种行业的，他要买这些信息，把就比我贵，我们投一个比较重要的标，我开了一个天价，他无办法投标，因为没有信息。为什么做商务网一下子起来了，第一做互联网的人不知道分配，所有的东西都混在一起，只有慧聪按安防、消防、暖通、水电业，把家电做成了，我们做出了精品店，我们没有做广告，我们做行业搜索的开发，现在大家如果搜索关键词，比如敲小家电的时候，你的手气很好，有关500万的小家电的网页，你怎么把卖产品、买产品的，把信息怎么样分开？而我们的行业搜索非常清晰，中央空调、家用空调、汽车空调非常清楚，买家资讯、行业资讯，分得非常清楚，我们做出了世界上最好的行业搜索，在这个技术上，我们比最先进的GOOGLE搜索这样的公司，我们要一到两年，甚至我认为他们如果不花大价钱把慧聪买进去，他根本做不了这件事情，如果我不卖的话。利用你原来的无形资产、客户、技术来拓展业务，利用原来的优势拓展，可以使你的成本低于竞争对手，可以使市场、客户的理解度一出来比对手好，这样的不断拓展，把企业的风险降低，这就是我们发展战略的三个方面，我觉得对于中小的家族企业来说，你把握这三个方面够了，如果在这三个分析犯了错误，在别的地方做的再好，也不行的。这三个方面不能犯错误，这三个方面谁在战略上犯了错误，这是致命的。而大多数的民营企业在这三个方面一定犯错误。所以只要最终我们的成功，不是我们比竞争对手做得好很多，只是我们犯的错误比竞争对手少，所以我们成功了，这就是战略的问题。我们再来看科学管理，财富制度靠企业家的度量和理念，科学管理是一定要涉及到每一个人，所以科学管理是最难的，我们来看，中国的民营企业三年半就死一部分，你遇到的问题跟我们遇到的问题不一样，我们在小孩的时候得的病可以到儿童医院看，而患了老年病到儿童医院看就肯定死了。在这个时期企业管理的是不一样的，婴儿期发展业务、重销售、抓销售，以情管理为主，以足够的热情坚持下去。第二，学步期，集中精力、防止混乱，扩张，优化流程、服务质量，提高客户满意度，我们做了三年半的时候，遇到什么问题呢？遇到青春期壮年期的问题，青春期迈入规范化、专业化管理，我们要练内功，制度化，我们知道需要制度，但是我们在管理上的不擅长，我们制定了一个臭的制度，这个臭的制度把企业管得越来越坏，我们包产到户，把笨人变成聪明人，把懒惰人变成勤劳人，所以这个非常重要的时期。壮年期、稳定期，成熟稳健高获利，寻求新的市场定位，再扩大，所以家族企业在这个时候出现了问题，家族企业在这个时候发生了什么质的变化呢？慧聪做到三五年的时候，我们的管理发生了什么变化？直接看得见的管理为主变成制度管理为主，一级管理、一级决策，变成分级管理分级决策，财务一支笔审批式管理为主变成多支笔审批、审批式管理变成审计式管理，队伍建设以自己培养为主，变成职业经理队伍的引进，功臣与能臣的变化与关系，单一产品、单一利润中心变成事业做大、多利润中心产生，设立分支机构成为必然。最重要的是你制定出的制度一定是好制度，是要让学好，不是让人学坏，怎样实现这种变化？我来总结慧聪，我这几年刚一开始融资的时候，我只有5个行业，我现在有64个行业，现在中国有100万的商人在看我们的书做生意，我们怎么样扩大化的管理呢？这个时候一个重要的变化，传统的经验变化是靠老板的聪明，辅助的科学手段是次要的，科学管理恰恰相反，手段成为第一性的。为什么说聪明的老板用互联网，只有你聪明才使用互联网，总结慧聪，我们从2001年开始，全部上网，我们现在的3000人，全部在网上，我在网上发了一个Email，公司的3000人都知道今天要做什么。我总结了互联网这种手段给公司带来的变化，我总结了几个方面，今天来的大多数人，互联网可以帮我卖东西，这是对的，也是不对的，对的是你看到了一部分，不对的是互联网不光是帮你卖东西，还可以帮你管理公司的流程。我们最难的就是市场管理，现在我们市场管理人员一走，把客户带走了，慧聪过去一直有这样的事，今天慧聪有十几万的客户，我可以清晰的知道，谁在哪里消费了多少钱，哪个行业有多少人，我今天就可以知道在广州有多少个客户使用我们，我们有一个CRM系统，要把CRM系统做熟，任