民营企业人力资源现状.docx

民营企业人力资源现状之二：除了亲信，能相信谁？出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视“嫡系部队”。企业里个个部门都有“皇亲国戚”的现象屡见不鲜。“嫡系部队”与 “非嫡系部队”之间少有信任可言，而且都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。 “非嫡系部队”即使再有才能，也难以得到重用。企业“不放心、不放手、不放权、不放胆”的用人方式，使他们难以施展拳脚，成为企业闲置的资源。这样，人才没有发挥的舞台、锻炼的机会，就没有实现价值的可能，也就成为跳槽的动机；对于企业，是所有资源当中最大的浪费。 （1）“嫡系部队”之外无信任 财务是公司的核心部门，肯定要自己绝对信得过的人来担任要职。而采购部门涉及公司资金的最大出口，如果让别人来占据这个职位，可能出现不尽职守的情况，而且最担心的是拿回扣的现象。管人事、管销售的也很重要，最后连后勤也最好有专人把握。 这样，一个庞大的家族式管理或者亲信式管理出现。我们称之为“嫡系部队”。在民营企业里，“嫡系部队”业务不是很熟，但权力最大；能力不是很强，但管事最多；做事不多，但说话的声音最大。 某民营企业采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。然而，上级“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约公司的健康快速发展。思想不健康，身体也就不健康，企业也就出现病症。 家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，也做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有 70%是家族式企业。民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低了激励成本。 事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理严重制约了民营企业的人力资源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付这些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？那一种都没好处：委曲求全逃不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业那有发展的余地？ 建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐日复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层职业经理人来承担。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的亲信式管理。 （2）英雄难有用武之地 民营企业在使用经营人才问题上的局限性，具体表现在几个“不放”：不放心、不放权、不放手、不放胆。 观察民营企业的人才结构，可以发现一个较有普遍性的现象，民营企业有可能不缺专门技术人才，但往往缺少资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，堪当全局重任的综合性管理人才。有人可能觉得是由于社会上后者比前者更为稀缺，或者是因为在使用上一般民营企业对前者既舍得给予优厚的待遇，又比较放得下心，而对于后者，尽管待遇问题尚能解决，然而信任方面却很成问题的，有的甚至发生严重危机。有的民营企业家表面上对企业里的经营管理人才优礼有加、尊崇无比，但暗地里有意或者无意地加以提防。经常向底下的亲信人员了解经营人才的工作状况。这样做，往往是信任危机的开始。即使有些比较开明的民营企业家，能够比较诚恳地对待经营者，但他们至多只是做到了在表面上给予这些人才平等的待遇而在内心深处对于把自己的资产交给他人打理，仍然不能放心，因而也就不可能彻底地实行所有权和经营权两权分离，让这些人才真正在职务和责任上到职到位。 二曰不放权。在现代企业制度下，企业经营者应该是按照授权原则和例行制度来实施管理的，而在一些民营企业，企业家对企业的人才授权往往是有限授权，不能按照公司制度规定和通行的规则充分放权。有的民营企业家把过问人事的权利，部门经理找不到合适的人的同时，不合适的人还无法处理。有的企业可能其它的权利可以放，就是不放财务权，事无大小，钱无多少，统统实行“一支笔”签批；在企业家看来这是私有财产，管住这一支笔天经地义，殊不知财务是企业经营的杠杆，如果企业内部的管理人员没有任何财务支配权，就无经营指挥权可言，至多只能替民营企业资产所有者当个出谋划策的谋士罢了。 三曰不放手。“放权不放手，不如不放权”。这对于民营企业家来说，可能不大好理解。在他们想来，参与企业经营的重大事项，属于理所当然；插手企业经营中一些事务，属于正常现象。诚然，在决定和运作企业经营的某些重大事项时，员工绝不至于反对老板参与；而且按照现代企业管理的制度，企业家拥有决策权，所以在重大决策具体实施时，通常还是企业家自己定夺。实际上，如无必要，或者没有员工的请求，还是让员工独立运作为好，这不仅是尊重员工职权的问题，而且也有利于锻炼员工的实际才干，形成员工在实际工作中的权威。至于日常事务，既然已有具体分工，民营企业家无论如何不应越俎代庖。否则，不仅会干扰正常的工作秩序，而且也容易影响员工之间的关系，甚至影响老板和员工的关系。一旦出了问题，责任也无法分清。 四曰不放胆。民营企业家大都是“孤胆英雄”，在整个企业里除了自己，没有人能承担重大责任。这是因为员工都是胆小怕事之辈吗？应该来说，企业内部不缺乏有事业心、责任心的员工，他们渴望充分发挥自己的才能，能够在自己的岗位上大展身手。但是，民营企业长期以来决策过度集中于企业家手中，企业家可以容忍自己决策错误而带来的巨大损失，而不愿看到员工一点点失误。长此以往，员工也就学“乖”了，你说什么我做什么，有事你来扛。权力和责任是相辅相成的，不放权，自然没人分担责任。到最后，除了企业家自己，几乎无人能够承担重大责任。这是不容易听到不同的声音，这是十分危险的。解决这一问题的关键在于让企业经营者放胆。民营企业人力资源现状之三：“人事管理”还是“人力资源管理”？ 许多民营企业家，多有感叹，生意不好做，员工更不好管理。企业里工作效率低下，员工表面勤恳，私下里不卖力。听话的多半没能力，有能力的多半不听话。的确，在管好人这个环节上是任何一个企业的难题。对于民营企业而言，员工会觉得企业是老板的，多做点、认真些都是那么多银子，何必那么辛苦那？表面工夫做足就好了。 人的这种心理是正常的。然而许多的不善管理，加剧了员工的惰性思维，造成了员工的不尽心、不尽力。正确的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途径。 （1）还能老板说了算？ 人力资源管理应该是一种战略。作为一个白手起家的民营企业家，不得不承认他有过人之处，创业之初，他知人善用。知道谁能干什么，谁又干不了什么。人力资源的概念好像是多余的。但是企业发展到一定的程度，老板还可以兼任人力资源部经理吗？如果老板一定要充当这个人力资源部经理，他一定不称职。 老板之外无人事任免权甚至没有绩效考核的权利，直接导致了员工“老板之外无领导” 的状况。员工领导和下属之间一团和气，没有管理和约束，如何有高效率的工作？老板面前，部门领导和员工辛勤耕耘，埋头苦干；老板背后，大家嘻嘻哈哈，工作马马虎虎，不求做好，但求做完。即使每个部门都有“亲信”，也改变不了这种现状。 在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置 实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍 （2）不需要制度 知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。 目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。 建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。民营企业人力资源现状之四：员工是企业的最大成本？西方人力资源管理专家一直强调：员工是资源而不是成本。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造。 （1）哪个更应该受到尊重？ 当我们的企业家看见新一个新面孔进入自己的企业工作，他首先想到的是什么？这个人是那个部门的？这个人的能力怎么样？这个人是否符合企业的需求？还是这个人拿多少工资？ 在诸多的想法中有两个不一致想法主导着其他的想法：我又多养活了一个人，或者我又多了一个合作者。说得大点，有的企业家可能愿意把员工作为一种成本，而不愿意把员工作为一种资源。 在中国的民营企业家当中，“皇帝思维”成为一种通病。也许是创业路上的种种艰辛，也许是成功后的自信，使许多人有一种恩泽员工的想法。这种思维对吗？从某种意义上说，这些企业值得尊重。因为他们的成功、他们为社会所做的贡献。但企业家的成就感不应该在自己的员工身上找到，成功后的丰富物质报酬和一系列的社会地位已经是对企业家的肯定。而从员工来说，每个人都自食其力，用自己的劳动换取报酬。即使不合格的员工，企业家可以让他另谋高就，但不是这些员工低人一等。 可以说在中国的民营企业之所以留不住人，人才受不到尊重比薪资情况引起的跳槽同样严重。许多老板认为，企业除了自己，其他人都是可有可无，因为他们认为市场上最不缺的就是人才。就是这样一种思维，决定了企业里人才的得不到重视。给员工一点尊重难道比去市场上频繁的招人更难吗？ 我们首先讨论一下，人才真的很多吗？不错，在现行情况下，中国人才总体趋于过饱和，许多人都在找工作。然而，具体到某一个专业、或者一个岗位，真正合适的人并不多。就算同样的岗位，不同的人来做，也有不同的效果。一个合适的人走了，招来的人一定更合适吗？ 即便合适，或者做得更好，也要时间来适应企业和岗位，更重要的是，你能留得住他吗？由此可见，解决企业人力资源匮乏的根本方法，不在招人，在留住员工。 （2）用钱才能留人？ 留人先留心。任何人是有物质需求的人，更是有精神需求的人。 一家企业总是在招人，这说明什么？企业的人员流失率很高，这说明什么？当然就更不用说那种长期只雇用试用员工的企业，这些企业带有一定的欺骗性质，它只愿给员工开试用期的工资，一旦员工试用期满就把他开掉。正直的企业和企业家是不齿于做这种事的。而且企业与员工，哪个更亏？员工吃亏，但企业也没便宜可占。频繁更换员工，且不说企业信誉、机密的丢失，工作效率也非常低下。 人力资源是第一资源， 没有可用的人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。 （3）员工永远在为企业打工 目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。 民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。 没有共同愿景，谁愿意付出努力？要解决这一问题，民企老板首先要提高自己的思维境界，认识到企业壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人，更要认识到“嫡系部队”之外同样存在能力和道德品质都过硬的人，只要企业给予其公平合理的待遇，他们同样会忠于企业，为企业鞠躬尽瘁，创造价值。其次，民企老板要提高自己的识人能力，招聘到真正能够让自己“放心”的人才，从而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心里障碍。值得一提的是，民企老板在招聘人力资源部经理时要慎之又慎，因为一般情况下，“小偷”是做不好“保安队长”的，一旦人力资源部经理选错，其后果可想而知以后必然会有一批不合适的员工进入公司。品牌不能承受之痛民企人力资源管理必须医治的三块肿瘤一年之计在于春，年初应该是公司年度目标能否完成的关键时期，同时也是公司品牌成长的关键时期。但是，我们身边不少企业却频频上演这样画面：一个个营销人员递交辞呈，一个个技术人员递交辞呈，而且“理由”有着惊人的相似：不是男朋友在远方，就是要和女朋友结婚；不是家中有“十万火急”，就是感觉应该孝敬孝敬父母或要生孩子。这些人中不乏营销精英、技术骨干，而且理由真的如他们所说的那么简单吗？人力资源经理认真分析过吗？老板们直接面对过吗？认真想过吗？据笔者了解，很多老板和人力资源经理都没有做好这方面工作。因此，无论老板有多少冠冕堂皇的解说，也不论老板有多少美丽动人的幻想，出现上述情况的企业，其老板都必须直接面对下面三个问题，直接医治企业这一有机体身上的三块肿瘤，以确保企业的健康发展，让自己的企业基业长青。肿瘤之一：误解忠诚度，幻想员工可以终身廉价品牌塑造过程中，公司人员稳定是一个重要因素，个中原因可以从两个方面来理解，一方面，人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于企业聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定可以降低公司的运营成本，避免由于关键人员“叛逃”造成的浪费甚至巨大损失。但是，许多民企老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，不要“这山还望那山高”，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”，极力维持公司人员的稳定，事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。我对此表示理解，并认为改变这种状况的根本措施是老板应该早日放弃“愚化”员工的念头，从员工的角度出发为员工多多考虑，尽量以不同方式满足员工的合理需求。现代社会，资讯已经十分发达，信息不对称的空间越来越小，老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给企业带来巨大的损失。笔者在大学期间一方面主修经济学，另一方面对人性进行比较系统的研究，毕业课题便是以“人性与经济学”为主题，展开研究，得出人性具有“经济性”这一论断。能够理解这一点，老板们就更能理解笔者的观点了：为了自己的企业基业长青，应该远离“愚化”思维，正确理解员工忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为员工的稳定和企业的稳定奠定基础。肿瘤之二：以“施恩者”自居，曲解感恩的心参加成功训练时，教练说我们这个时代缺少感恩的心；聆听管理培训时，教授说我们应该多向致加细亚的信一书主人公罗文学习。总之，我们应该学会感恩，感谢老板给我们提供工作机会，感谢老板给我们施展自己才能的舞台，甚至感谢老板让我们有了“生存的能力”，并在感恩的心驱使下，实践新时代的“罗文精神”，不计条件地完成老板或领导交代的任务。这样的宣导我不能说出否定的意见，但是有一点必须阐明，即，如果老板心中真的只是这么想，那一定是个非常大的错误！仔细想想，老板会给一个能力不合适的人一个工作机会或舞台吗？老板又会给当年罗文所享有的待遇和文化环境吗？显然不会！老板给员工舞台的目的又是什么？老板的“施恩”是为了雇佣员工为自己做事，老板希望员工感恩是为了以更低的成本来雇佣员工继续为自己服务，老板在不考虑相对条件和环境时要求员工向罗文学习，也是为了以更低的成本来要求员工为自己效力。这是不公平的，也不会长久的，并且向我们揭示了，老板与员工之间的关系是以经济指标利润为基础的，是相互的，员工要学会感恩，老板更要学会感恩：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项定单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水太多了！举不胜举。民营企业人力资源管理现状我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5在本企业做管理工作，9.8负责购销，已成年子女20.3在本企业做管理工作，13.8负责购销。而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。一、民营企业人力资源管理的现状民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：（一）缺乏正确的人力资源管理观念民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。（二）缺乏人力资源战略规划近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。（三）员工流失快，人才稳定难在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘流失再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。（四）人员招聘不规范，方法单一人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？（五）管理人员素质偏低在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：1. 历不高除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。2. 缺乏现代企业管理的基本知识一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。3.专业结构单一，复合型的管理人才少尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。（六）人才晋升难，发展空间小由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。（七）强调管理，忽视激励大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。 究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。（九）人事法规政策淡漠我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。三、民营企业家族式人力资源管理（一）家族制企业管理的弊端改革开放20多年来，以家族制企业为主要内容的民营经济发展迅速。改革过程中，由于现代企业制度和管理模式尚未建立，所以在民营企业中家族制度自然而然地承担起整合社会资源的作用，家族制度的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥，并适应了一定阶段的企业发展需要。这是因为： (1)到目前为止，我国个人和企业的商业信用不足，融资关系的建立往往需要靠家族血缘关系的支持，融资对象主要在家族和亲朋的范围中，出资人大都来自家族内部，家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督代理成本，集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉， (2)民营经济在初创阶段，经营上往往不规范，管理制度也不健全，家族这个利益共同体比较容易支撑小企业度过起步阶段的难关；（2）家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机；(3)民营企业的所有者面对“经营者持大股”、 “企业家(经营者)创造利润”的社会舆论，对请人管理企业不能不多一分疑虑，多一分谨慎。在这种舆论下，职业经理人难以形成健康的职业道德规范。但是，在完成原始积累以后，随着企业的进一步发展，家族制管理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。家族制管理的弊端有：第一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求。家族制企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中，事实上继续依赖于企业主个人家族成员已经很难保证企业的继续发展了。企业家族围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力，家族企业“内部繁殖”现象严重，管理权也大多传子不传贤，传内不传外，家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感。选择优秀人才的范围狭窄，必然影响企业的经营效率。第二，集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业主个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和科学性。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式。这类家族制企业决策灵活、规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。第三，缺乏科学合理的约束管理机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。经营者的权利无制约，缺乏有效的监督，企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度，使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用，势必削弱企业管理者的“制度意识”；难以形成制度化管理。在这些民营企业中，许多人才往往是有责无权，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的独裁和专制。这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。（二）家族制在企业人力资源管理上的弊端 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。 2、在人力资源配置上，重学历轻能力我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(民营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。 3、在人才