第六章计划与计划工作PPT课件.ppt

计划与计划工作 1 我为什么老是不能实现目标呢 2 为什么不做计划 变化太快 计划跟不上变化快 计划完成不了 有计划太约束 不自由 没有时间做计划 计划没有用 不知道如何做计划 3 为什么要做计划 这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向 通过计划促使管理者展望未来 预见变化 考虑变化的冲击 以及制定适当的对策 减少变化的冲击 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少 最后 计划设立目标和标准以利于控制 没有计划 就没有控制 4 引导案例 为何如此不同 曾经有人做过这样一个实验 组织三组人 让他们沿着公路步行 分别向10公里外的三个村子行进 乙组知道去哪个村庄 也知道它有多远 但是路边没有里程碑 人们只能凭经验估计大致要走两小时左右 丙组最幸运 大家不仅知道所去的是哪个村子 它有多远 而且路边每公里有一块里程碑 甲组不知道去的村庄叫什么名字 也不知道它有多远 告诉他们跟着向导走就是了 5 乙组走到一半时才有人叫苦 大多数人想知道他们已经走了多远了 比较有经验的人说 大概刚刚走了一半的路程 于是大家又簇拥着向前走 当走到四分之三的路程时 大家又振作起来 加快了脚步 丙组一边走一边留心看里程碑 每看到一个里程碑 大家便有一阵小小的快乐 这个组的情绪一直很高涨 走了七 八公里以后 大家确实都有些累了 但他们不仅不叫苦 反而开始大声唱歌 说笑 以消除疲劳 最后的两三公里 他们越走情绪越高 速度反而加快了 因为他们知道 要去的村子就在眼前了 甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了 走到一半时 有些人几乎愤怒了 他们抱怨为什么要大家走这么远 何时才能走到 有的人甚至坐在路边 不愿再走了 越往后人的情绪越低 七零八落 溃不成军 6 案例启示 要带领大家共同完成某项工作 首先要有明确的目标 做什么 路线可行途径计划方案确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务 7 计划的概念 名词意义上 用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员 关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 动词意义上 为了实现决策所确定的目标 预先进行的行动安排 8 计划的内容 5W1H 9 计划与决策 区别 决策是对组织活动方向 内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 在实际工作中 决策与计划是相互渗透的 有时甚至是不可分割地交织在一起的 10 案例 10分钟高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教 如何更好地执行计划的方法 利声称可以给舒瓦普一样东西 在10分钟内能把他公司业绩提高50 接着 利递给舒瓦普一张白纸 说 请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事 舒瓦普用了约5分钟时间写完 利接着说 现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序 舒瓦普又花了约5分钟做完 利说 好了 现在这张纸就是我要给你的 11 明天早上第一件事是把纸条拿出来 做第一项最重要的 不看其它的 只做第一项 直到完成为止 然后用同样办法对待第2项 第3项 直到下班为止 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你可以试着每天这样做 直到你相信这个方法有价值时 请将你认为的价值给我寄支票 一个月后 舒瓦普给利寄去一张2 5万美元的支票 并在他的员工中普及这种方法 5年后 当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一 12 思考 1 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行 效率专家利的方法的关键在哪里 2 效率专家利认为 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你认为制定计划光是做最重要的事够吗 3 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一 为什么计划能有这么大的作用 13 计划的性质 14 计划的类型 15 长期计划和短期计划 16 长期计划和短期计划差异项目 计划领域计划重点计划特征风险程度目标水平计划失败后的情况计划主体 17 业务计划 财务计划和人事计划 业务计划 组织的主要计划 包括产品开发 物资采购 仓储后勤 生产作业以及销售促进等财务计划 研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划 分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证 18 战略计划和战术计划 战略性计划 指应用于整体组织的 为组织未来较长时期 通常为5年以上 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划 指规定总体目标如何实现的细节的计划 其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案 19 战略计划和战术计划之间的区别与联系 20 案例 科宁公司的计划 科宁是美国一家创建最早的公司之一 主要经营玻璃品生产和加工 科宁公司成功制造了第一个电灯泡 科宁公司一直由其创始人科尼家庭掌管 并一直以制造和加工玻璃为其重点 然而 科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题 它的骨干部门 灯泡生产在30年前曾占领1 3的美国灯泡市场 而今天却丧失了大部分市场 电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境 这两条主要产品线都无法再为公司获取利润 面对这种情况 公司既希望开辟新的市场 但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工 从而 公司最高层领导制定了一个新的战略计划 计划包括三个主要方面 第一 决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门 第二 决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产 第三 开辟具有挑战性又具有巨大潜在市场的产品 21 第三方面又包括三个新的领域 一是开辟光波导器生产 用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等 希望这方面的年销售量能达到40亿美元 第二领域是开辟生物工艺技术 这种技术在食品行业方面大有前途 第三领域是利用原来的优势 继续制造医疗用玻璃杯和试管等 并开拓电子医疗诊断设备 希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位 科宁公司还有次一级的目标 例如 目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线 并想向不发达国家扩展业务 很明显 科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划 公司希望通过提高技术 提高效率 以获得更大的利润 但是 在进行新的冒险计划中 科宁也碰到了许多问题 例如 如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话 就必须扩大其经营领域 另一方面 科宁给人的印象是要保持其原来的基础 而不是在于获取利润 根据案例提供的材料 请概述科宁公司的战略计划和战术计划 22 具体性计划与指导性计划 具体性计划 具有明确的目标指导性计划 只规定某些一般的方针和行动原则 给予行动者较大自由处置权具体性计划具有明确的目标 缺点 缺少灵活性 23 24 计划和组织的生命周期 25 程序性计划与非程序性计划 西蒙 组织活动分为两类 例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼 常规计划与专用计划常规计划 用来处理常发性问题的专用计划 处理一次性的而非重复性的问题 26 计划的层次体系 哈罗德 孔茨和海因 韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系 27 使命 使命 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位 28 目标 目标 组织的使命往往太抽象 它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标 29 某公司的目标体系 使命 为交通设施提供照明服务战略目标 从公路设施照明到铁路再到航空照明 战术目标1 尽快提高公路设施照明市场占有率 战术目标2 进行铁路设施照明产品的技术开发 支持目标2生产效率 支持目标3市场占有率 执行目标1产品服务 执行目标2销售流程改进 执行目标3销售人员培训 战术目标3 提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力 30 战略 战略 是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 31 政策 政策 是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 32 程序 程序 是制定处理未来活动的一种必需方法的计划 规定了那些重复发生的例行问题的解决办法 如企业处理订单的程序 会计部门记载业务的程序 33 规则 规则 详细阐明了必需行动或非必需的行动 没有酌情处理的余地 如 上班不允许迟到早退 必须在十分钟内对客户投诉进行回复 34 方案 方案 或规划 一个综合性计划 包括目标 政策 程序 规则 任务分配 采取步骤 要使用的资源以及完成既定行动方针所需的其他因素 如销售方案 促销方案 35 预算 预算 是一份用数字表示预期结果的报表 通常是为规划服务的如财务预算 36 例题练习 A 政策 B 程序 C 战略 D 规则 E 预算 1 质量第一 福特汽车公司 2 肯尼迪总统计划让人类登上月球 3 你所在部门下个月的运营成本是多少 4 参观工厂时请佩带安全帽5 考勤表必须在每个月的有效期限前经管理者审批 然后递交人事处 37 计划编制过程 38 案例 编制计划 娃哈哈进军童装市场 据娃哈哈所做的一项调查 中国0 14岁的少年儿童有2 87亿 占总人口的22 5 童装的年产量却只有6亿多件 生产童装将拥有一个庞大的市场空间 请你编制一个进军童装市场的计划 39 案例 难道我没有计划吗 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚 就托关系以预付30 款项的方式从厂家批发5000箱 同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍 并安排饮食店和宾馆代销 但因促销不力 2000箱啤酒积压在库房 小赵的爱人骂他做事没有计划 小赵感到很委屈 你认为小赵有计划吗 40 案例练习 伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司 后来成为世界最大的自行车制造商 在60年代 施温公司占有美国自行车市场25 的份额 不过 过去是过去 现在是现在 爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙 1979年他接过公司的控制权 那时 问题已经出现 而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜 在70年代 施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌 以便主宰10挡变速车市场 但进入80年代后 市场转移了 山地车取代10档变速车成为销量最大的车型 并且轻型的 高技术的 外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及 施温公司错过了这两次市场转换的机会 它对市场的变化反应太慢 管理当局专注于削减成本而不是创新 结果 施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走 这些制造商销售的品牌有特莱克 坎农戴尔 巨人和钻石等 41 或许 施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品 公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件 一直拖到70年代末 施温公司才开始加入国外竞争 把大量的自行车转移到日本进行生产 但那时 不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家 作为对付这种竞争的一种策略 施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车 然后贴上施温商标在美国市场上出售 1981年 当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时 公司采取了也许是最愚蠢的行动 管理当局不是和工人谈判解决问题 而是关闭了工厂 将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂 作为与巨人公司合伙关系的一部分 施温公司将所有的一切 包括技术 工程 生产能力都交给了巨人公司 这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的 作为交换条件 施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车 正如一家美国竞争者所言 施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司 42 到1984年 巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车 以施温公司商标销售 占施温公司年销售额的70 几年后 巨人公司利用从施温公司那里获得的知识 在美国市场上建立了他们自己的商标 到1992年 巨人公司和中国大陆的自行车公司 已经在世界市场上占据了统治地位 巨人公司销售的每10辆自行车中 有7辆是以自己的商标出售的 而施温公司怎么样了 当它的市场份额在1992年10月跌落到5 时 公司开始申请破产 43 1 在1965年 施温自行车处于产品寿命周期的哪一阶段 A 成长期B 投入期C 衰退期D 成熟期 44 2 在美国自行车市场上占有25 的份额 该数字可用来说明 A 行业的成长状态B 市场的饱和程度和吸引力C 企业的竞争力D 市场的竞争激烈程度 45 3 到1975年 施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段 A 成长期B 投入期C 衰退期D 成熟期 46 4 在这时 为了公司的长远发展 施温自行车公司应该制定何种类型的计划 A 期限较段的具体计划B 期限较长且具有战略意义的具体 明确的计划C 期限较短 带有指示方向性质比较笼统的指导性计划D 在对环境变动进行准确预测基础上制定出来的周密 细致 具体的战略计划 47 5 施温公司为了对付海外竞争所带来的不利经营局面 采取了进口台湾巨人牌自行车而后贴上自己的施温商标在美国市场上销售的策略 对这种经营行为 以下哪种说法最是恰当的 A 这明显是一种商标侵权行为 此失误成为台湾巨人公司借以胁迫施温公司与之达成合作协议而大举进入美国市场的一大 把柄 B 鉴于制造商品牌与经销商品牌之间的竞争是市场经济中难以避免的 因而施温公司的做法在任何条件下都不构成侵权C 台湾巨人牌自行车厂家的商标保护意识过于淡薄 以致在多年以后才对此侵权行为作出迟缓但不失为有力度的反应D 这种经营行为很可能从一开始就得到了台湾巨人公司的特许 因而是合法的 而且也是施温公司有意谋划的行为 48 6 美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给巨人的 银盘上的特许权 是指 A 施温商标的使用权B 施温公司所掌握的特有的自行车制造技术C 施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标D A