第六章-项目组织与团队PPT课件.ppt

ProjectOrganizationsandTeams 第六章项目组织与项目团队 1 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人 给他提出类似部门划分的建议 摩西立刻遵从了他岳父的建议 因此他 从全体以色列人中挑选出有能力的人来 使他们居于百姓之首 千人一长 百人一长 五十人一长 十人一长 他们按这样的原则审理百姓的事情 重大事情提交摩西 而所有的小事情 他们自己就审理了 出埃及记 Exodus 第18章 2 项目组织 3 组织的概念 组织 有意识形成的职务或岗位的结构 美 HaroldKoontz 4 组织设计过程 工作划分 工作归类 形成组织结构 5 工作归类的方法 按简单数量进行归类按时间进行归类 轮班制 按职能进行归类 企业的营销 生产 财务等部门职能 按地区进行归类 REGIONALMANAGER 按产品进行归类 GROUPINDUSTRY PRODUCTVARIETY 按顾客进行归类 CLASS AGE 按市场渠道进行归类 MARKETDIVISION 按工艺或设备进行归类 TECHNOLOGY 矩阵组织 职能和产品归类的折中 临时性归类 6 组织设计过程的结果 组织结构图职位说明书组织手册 7 怎样才算一个合理的组织 8 怎样才算一个合理的组织 目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神 9 影响管理幅度和层次的因素有哪些 10 11 1 管理层次根据项目目标的层次性 任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层 协调层 执行层和操作层 12 2 管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数 3 管理层次与管理跨度的关系一般地说 管理层次与管理跨度是相互矛盾的 管理层次过多势必要降低管理跨度 同样管理跨度增加 同样也会减少管理层次 影响管理幅度和层次的因素 工作能力工作内容和性质工作条件工作环境 13 项目管理组织的特点 一般组织的特点 项目及项目管理的特殊性 项目管理组织 14 项目管理的组织形式 职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式网络式组织形式 15 职能式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 16 项目式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目主管ProjectManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 项目主管ProjectManager 项目主管ProjectManager 项目协调 17 弱矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 18 平衡矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 项目主管ProjectManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 19 强矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目经理主管ManagerofProjectManagers 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 职能主管FunctionalManager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 20 复合式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目经理主管ManagerofProjectManagers 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目A协调 职能主管FunctionalManager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目B协调 21 22 职能型组织结构的优点 项目团队中各成员无后顾之忧 各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量 当项目全部由某一职能部门负责时 项目的人员管理与使用上变得更为简单 使之具有更大的灵活性 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑 有利于项目的专业技术问题的解决 有利于公司项目发展与管理的连续性 23 职能型组织结构的缺点 项目管理没有正式的权威性 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感 对于参与多个项目的职能部门 特别是某个人来说 不利于项目之间的投入力量安排 不利于不同职能部门团队成员之间的交流 项目的发展空间容易受到限制 24 项目式组织结构的优点 项目经理是真正意义上的项目负责人 项目经理对项目及公司负责 团队成员对项目经理负责 项目经理可以调动团队内外各种有利因素 因而是真正意义上的项目负责人 团队成员工作目标比较单一 独立于原职能部门之外 不受原各自工作的干扰 团队成员可以全身心地投入到项目工作中去 也有利于团队精神的形成和发挥 项目管理层次相对简单 使项目管理的决策速度 响应速度变得快捷起来 25 项目管理指令一致 命令主要来自于项目经理 团队成员避免了多头领导 无所适从的情况 项目管理相对简单 使项目费用 质量及进度等控制更加容易进行 项目团队内部容易沟通 当项目需要长期工作时 在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门 26 项目式组织结构的缺点 容易出现配置重复 资源浪费的问题 项目组织成为一个相对封闭的组织 公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍 27 矩阵式组织结构的优点 很明显 矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下 团队的工作目标与任务比较明确 有专人负责项目的工作 团队成员无后顾之忧 项目工作结束时 不必为将来的工作分心 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整 安排资源力量 提高资源利用率 提高了工作效率与反应速度 相对职能式结构来说 减少了工作层次与决策环节 相对项目式组织组织结构来说 可在一定程度上避免资源的屯积与浪费 28 矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点 但同样也有一些不足 主要有以下几方面 项目管理权力平衡困难 矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡 这种平衡在实际工作中是不易实现的 信息回路比较复杂 在这种模式下 信息回路比较多 即要在项目团队中进行 还要在相应的部门中进行 必要时在部门之间还要进行 所以易出现交流 沟通不够的问题 项目成员处于多头领导状态 项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导 即项目经理和所在部门的负责人 容易造成指令矛盾 行动无所适从的问题 29 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理 容易出现沟通不够和交流不充分的问题 项目团队成员在项目后期没有归属感 团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑 影响项目的后期工作 由于项目管理组织的独立性 使项目组织产生小团体的观念 在人力资源与物资资源上出现 屯积 的思想 造成资源浪费 同时 各职能部门考虑其独立性 对其资源的支持会有所保留 影响项目的最好完成 30 讨论 一 知识巩固1 在哪种组织结构中进行整合公司资源最困难 2 在哪种组织结构中项目经理拥有最大的权利 3 在哪种组织结构中项目经理拥有最小的权利 31 4 在哪种组织结构中资源共享的能力最差 5 在哪种组织结构中员工失业的可能性最大 6 在哪种矩阵组织结构中项目经理最想拥有对技术的支配权 正式组织与非正式组织 正式组织 当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时 这样的组织就是 正式组织 32 正式组织与非正式组织 非正式组织 没有自觉的共同目标 即使也可能产生共同的成果 的任何联合的个人活动称为非正式组织 33 问题 1 作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些 小群体 吗 你觉得他们 碍事 吗 2 作为一项目组成员 你觉得你和一些同事能形成 小群体 吗 你觉得你们之间讨论哪些事情 领导是否有意拆散你们的 小群体 34 正式组织与非正式组织相容吗 35 非正式组织的积极性 满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为 36 非正式组织的消极性 目标冲突一致性压力影响变革 37 如何利用非正式组织 38 项目经理与项目团队 39 项目经理就是项目的负责人 项目的领导人 领导 名词 头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导 动词 管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程 40 项目的利益相关者 外部客户 职能经理 团队负责人 团队成员 团队发起人 内部客户 同事 经理们掌握的内部资源 企业界线 团队界线 老板 团队包容系统的边界 41 什么样的领导最有权利 42 什么样的领导最有权利 强制权 职位 奖励权 职位 法定权 职位 专长权 知识 个人影响权 资历 人品 感情 43 项目经理的责任 通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意 质量 成本 时间 44 项目经理的责任对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通 45 项目经理的责任对于所管项目的责任 明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员 建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告考虑项目成员的未来 46 项目相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织 顾客 项目产品的接受者消费者 项目产品的使用者业主 发起该项目的人合伙人 项目的合作者提供资金者 金融机构承包商 为项目组织提供产品的组织社会 司法 执法机构 社会大众内部人员 项目组织的成员 47 合格项目经理的基本要求 良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理能力积极的创新能力丰富的项目管理经验 48 合格项目经理的基本要求 商务 项目管理 技术 49 项目团队 ProjectTeam 50 项目团队 例 张啸被任命为一个项目的经理 他认为在所有的资源中 人力资源是最重要的资源 他认为一个良好的组织就是项目的成员 各有其位 各就其位 他先将项目的任务进行了分解 WBS 然后根据工作要求招聘员工 对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利 并有详细的文字说明材料 你清楚我说的了吗 是的 我知道我的职责了 我会努力工作的 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话 但是随着项目的进行 情况并没有预想的顺利发展 员工之间各种冲突不断出现 有些员工甚至提出退出项目组 张啸觉得自己做得没错 但为什么出现这样后果 请你帮他分析一下 51 项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求 52 项目团队的特征 共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动 53 开始建立 团队 的时机 从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励 团队 活动 54 新 团队 的建立 利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划 55 项目团队的发展阶段 组建阶段 TOKNOWANDTOFINDPOSITION 磨合阶段 QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR 正规阶段 TOBECO OPERATIVEWITHOTHERS 成效阶段 TOBEOF1 1 2 解散阶段 WHEREISMYNEXTGROUP 56 团队 成员的基本要求 例 假设你是一个软件开发项目经理 你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队 那么你在招聘项目组成员时有什么要求 57 团队 成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约定 58 59 团队建设方法 1 角色界定法贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色 在后来的修订中 他把 主席 换成了 协调者 把 公司工人 换成了 实施者 但是这些角色本身的意义基本没变 贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的 贝尔宾证明说 成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的 另外 成功的团队中必须包括担任不同角色的人 60 61 2 建立统一的价值观 许多人认为 团队建设的核心是 在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识 因此建设团队的主要任务是建立上述共识 魏斯特 West M A 提出了形成共识的五个方面 并以此作为指导团队建设的原则 62 63 3 任务导向法 以任务为导向的建设途径 强调团队要完成的任务 按照这一途径 团队必须清楚地认识到某项任务的挑战 然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能 并发展成具体的目标和工作程序 以保证任务的完成 64 卡特森伯奇 katzenbach 及史密斯 Smith 建设高效团队的八条基本原则 建设任务导向型团队 确定事情的轻重缓急 并确定指导方针 按照技能和技能潜力 而不是个人性格选拔团队成员 对第一次集会和行动予以特别关注 确立一些明确的行为准则 确定并且把握几次紧急的 以那里为导向的任务和目标 定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验 尽可能多的共度时光 利用积极的反馈 承认和奖励所带来的力量 65 4 人际关系法 该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重 来推动团队的工作 T 小组训练即是这类途径的早期方法 这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流 沟通类型的实验与培训加以实现 团队 发展不同阶段需要的领导风格 例 刘光是一个项目经理 他着意于建立项目团队 他认为既然项目团队成员有共同的目标 而且具有项目所需要的技术 关键是愿意为项目作出自己最大的贡献 那么在建立了团队后就要充分授权 让团队成员获得最大的自主权 然而他发现在项目一开始就遇到麻烦 甚至连团队也建立不起来 小组成员各自为政 特别是当项目中间进来新成员时 更是乱上加乱 您说刘先生应该采用什么类型的领导风格 66 团队 发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段 Forming 指导型的领导风格 Directivestyle 疑问阶段 Storming 影响型的领导风格 SellingorInfluencestyle 规范阶段 Norming 参与型的领导风格 Participativestyle 执行阶段 Performing 授权型领导风格 Delegativestyle 67 怎样才能使 团队 成员全身心投入于项目 团队 成员交流经常化 使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性 每个成员不希望成为 失败者 所有成员共享团队目标 一只老鼠坏一锅汤 使团队中的竞争减低到最小 团队成员只与其他团队的成员竞争 68 人有什么样的需求 例 杨森这几天一直很焦虑 因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高 他觉得现在项目组成员的工资 奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了 但似乎并不满意 他真不知道在员工积极性调动上他还能想处什么新 招术 他想问员工 你们真正想要什么 你能为他出些 点子 吗 69 人有什么样的需求 马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论 70 马斯洛的需要层次理论 王力是一