建筑施工企业项目成本管理分析.doc

最新【精品】范文 参考文献 专业论文建筑施工企业项目成本管理分析建筑施工企业项目成本管理分析 摘要：以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是建筑施工企业生存和发展永恒的主题。 施工企业对工程项目成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益 ，能集中体现企业全部工作的经济效果。因此，工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点。本文就施工企业项目成本管理谈一些看法。 关键词：施工企业项目成本管理 中图分类号： TU7 文献标识码： A 工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，加强施工企业的成本管理，节支增效，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。这就要求企业经营管理人员与项目管理人员共同努力，搞好成本管理，实现施工企业的发展。 一、项目成本管理概述 工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。本文就施工企业成本管理谈一些看法。 二，施工企业对项目成本管理中常见的问题。 目前关于施工企业项目成本管理上存在的问题可归纳如下： （1）施工组织设计阶段忽视施工准备成本管理，由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。 （2）施工阶段忽视成本的管理 推行项目法施工，出现这样一个问题，企业管理层重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色，项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束。以免超期罚款，更兼季节性施工问题无暇顾及成本盈亏，效益向生产进度低头的现象屡见不鲜。 (3) 施工后期忽视成本分析和管理 目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员也仅满足于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性、科学的成本管理依据和意见。 (4)管理责任不明 据了解，项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位，技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交，工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组，却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。财务部门虽对成本管理理解较深，但作为一个职能科室无法对其他部门产生影响。 (5)注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制 在工程施工当中，项目部主要人力、物力、财力集中于工程项目本身，由于工程项目进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多，采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足。质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于被忽视和淡化。 三、施工企业如何加强项目成本管理 1、做好项目成本管理的基础工作项目成本管理的基础性工作主要是如何利用工程定额，针对工程项目的特点，确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本预算的标准。企业在制定自身施工定额时，一般多以历史施工资料分析整理综合而成，遇到缺乏历史资料又涉及新工艺、新材料等定额编制时，企业人员通过现场观察记录整理得出资料，在编制中，也同样综合了一些因素，这样，企业定额只是给出了一个平均水平的数字。作为项目成本管理，在大中型工程项目建设中依据这样的数据，它累计误差常常超出了人们的控制。为了减少这一偏差，企业中项目管理人员可以采用企业定额编制时的基础资料，分析其不变因素和可变因素。 2、降低投标费用、加强投标报价压价管理 投标，要发生多种费用，包括标书费、咨询费、差旅费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确的规定。一般一个项目发生的投标费用，相当于合同中标价的0.5%-1%，这是一笔不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就需要有专门的投标机构，完善内部激励机制，不断提高投标人员素质和责任心，不能见标就投，而是要进行认真的可行性研究分析，有一定把握的才能够投。同时，对投标费用要进行与标价相关联的总额或比例控制，规范相应的开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议先按投标项目单列科目并按费用性质分类进行核算，期终将投标费转入营业费用有关科目。 3、做好预算分析，合理确定项目责任成本 各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。对中标工程，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，按照企业施工定额进行成本预算分析，编制项目责任成本。 现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能列入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是项目自行施工完成的工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。只有对工程项目成本与标价进行认真的比较测算，才能按标价的一定百分比，合理确定项目责任成本。 4、做好责任成本的动态控制 成本管理要坚持规范化建设，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析。在项目施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使责任成本预算成为动态预算，但调整责任成本预算时应慎重，保证责任成本预算的权威性和严肃性，保持施工方案的稳定性。在施工过程中，项目部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会，建立成本管理定期分析报告制度，及时将责任成本预算与工程进度相结合，定期将成本计划与实际执行情况进行检查与协调，并在检查后及时分析，总结成本节超原因，及时调整偏差，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。 5、适时考核，奖罚到位 责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。 6、实行项目主管会计委派制 对项目主管会计实行上级单位委派制，委派的主管会计，一方面对公司负责，完成公司交待的各项任务，包括执行财务制度，保证会计数字的真实性等；另一方面，又要为派驻单位服务，及时记账、算账，提供会计信息，参与和做好成本管理的