纵向一体化和横向一体化下的成本比较.doc

纵向一体化和横向一体化下的成本比较一、 一体化管理模式的概念一体化管理模式是指企业出于对制造资源、供应商、合作伙伴等要素的控制程度不同而采取的经营指导思想,它围绕质量、成本和时间三个中心开展系统化的工作,并采用科学合理的生产经营管理方法与控制方式,对企业的人、财、物和信息等资源进行最优化配置,以求得高质量、低成本、快速及时地满足市场所需要的产品和服务。进入21 世纪以来,随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客消费水平不断提高,企业之间的竞争日益加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化,使得整个市场需求的不确定性因素大大增加,传统的企业管理模式受到了巨大的冲击,促使企业不断转变管理模式,以适应新市场环境的要求。一体化管理模式可以分为纵向一体化和横向一体化。（一） 纵向一体化1937年科斯首次从企业和市场交易优势角度分析企业一体化的决定因素。科斯认为,价格机制的运行是有成本的, 而企业行政管理机制的运行也是有成本的,价格机制和行政管理机制的运行成本都表现为交易费用,由此必然产生由市场机制和由企业行政机制进行同一资源配置活动时的交易费用比较,企业的产生和企业的边界均可以由企业的交易费用优势加以解释。威廉姆森发展了科斯的交易费用理论,在其论文生产的纵向一体化:市场失灵的考察中,他从激励、控制和固有的结构优势三个方面论证了企业所具有的交易费用优势, 同时又细致地论述了市场关系为什么会产生交易费用劣势,企业的交易费用优势和市场的交易费用劣势成为纵向一体化的依据。西方经济学界很多学者对此也进行了大量的研究，从而提出了纵向一体化的概念。所谓纵向一体化是指企业向其投入品产业或以其产品作为投入品的产业的扩张。企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要 ,传统上常采用的策略是 ,或扩大自身规模或参股到供应商企业 ,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，这就是人们所说的纵向一体化管理模式 ,它把“原材料制造分销销售”各环节构成一个纵向销售链 ,对其实施全过程控制 ,以增加各个业务活动阶段的利润。上个世纪80年代，企业一般都是采用纵向一体化的经营模式。（二） 横向一体化横向一体化是指企业通过供应商和客户建立一种战略合作伙伴关系，从而获得过去只有在纵向一体化下才能取得的紧密协调的供应链关系优势，使自身能够着力培养核心竞争力。因为横向一体化的企业与供应商和客户实际上是一种虚拟集成的关系，所以又被称作虚拟一体化或虚拟集成，它具有集中化和专业化的优势。“横向一体化”主张将企业的核心竞争力集中于自己擅长的业务上 ,但同时也强调与外界企业的合作 ,形成一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业的“供应链”,这与传统的销售链是不同的 ,它已跨越了企业界限 ,从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发 ,从产品生命线的“源”头开始 ,到产品消费市场的“汇”,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力 ,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系 ,这就是“供应链管理”(SCM )。供应链管理是一种集成的管理思想和方法 ,通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流 ,将供应商、制造商、分销商、零售商 ,直到最终用户连成一个整体 ,以同步化、集成化生产计划为指导 ,以各种技术为支持 ,主要围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施管理活动 ,除此之外 ,供应链管理还考虑战略性供应商和用户合作关系 ,供应链需求预测 ,供应链的设计 ,基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理等问题 ,强调最大限度地发挥出供应链整体的力量 ,以达到供应链企业群体获益 ,快速响应市场需求之目的。二、 成本分析（一） 纵向一体化管理模式的成本分析纵向一体化战略能够给企业带来很多收益,但是当市场产生不确定性的时候,企业实施纵向一体化战略也必须付出相应的成本,这时候,企业就必须通过收益成本的衡量,最终选择最优的战略。企业出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要,传统上常采用的策略是,或扩大自身规模或参股到供应商企业,与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。这就是人们所说的“纵向一体化”管理模式,它把“原材料制造分销销售”各环节构成一个纵向销售链,对其实施全过程控制,以增加各个业务活动阶段的利润,这种管理模式在20世纪80年代以前是有效的,曾为许多企业带来了一定的利益,但是,随着市场环境的变化,其成本方面的劣势也日益暴露出来,局限性越来越突出。1.纵向一体化的成本特点（1）经营风险大采用纵向一体化模式的企业要想对其他配套企业拥有管理权,要么自己投资,要么出资控股,不论采取哪种方式,都要承受高额的投资负担和过长的建设周期带来的风险。需求较高资本投资,降低了企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中的每一经营环节的表现是相互依赖的,因此,企业可能被迫在边际部分投资以维护整体,而不能向其它领域分配资本,因而造成机会成本。（2）固定成本高,经营杠杆增加如果企业在某一市场上购买某一种产品,那么所有成本都是变动的。如果再整合企业生产产品,即使有些原因降低了产品需求,企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游企业销售量的波动必然会导致纵向链后续业务的波动,使其经营周期、竞争或市场开发都可能引起波动。因此,纵向一体化增加了企业的经营杠杆,这就增加了企业的经营风险。（3）供应成本高,分销费用高纵向一体化意味着企业的命运至少有一部分由其上游供应者及下游顾客决定。技术上的变化、产品设计,包括零部件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题都会使上游供应者提供高成本、低质量或者不适合的产品和服务,或者下游顾客或者销售渠道失去了他们应有的市场地位。（4）资源浪费严重纵向链中上游企业与下游企业的生产能力必须保持平衡,否则就会因某一环节生产能力过剩而造成资源浪费,或因生产能力不足而失去市场机会。（5）管理费用高纵向链中各企业尽管存在一定的合作关系,但是由于各企业在结构、技术和管理上有所不同,对管理的要求也就不同,因此,如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。（6）退出壁垒成本高采用纵向一体化管理模式,使每个业务领域都直接面临众多竞争对手,要克服移动壁垒,就需要付出成本,比如需克服规模经济、资本需求以及由专有技术或适合的原材料而具有的成本优势引起的壁垒等。2.纵向一体化的局限性在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，纵向一体化模式已逐渐显示出其无法快速敏捷的相应市场机会的薄弱之处。主要表现如下：（1）纵向一体化管理模式受“大而全”、“小而全”管理思想的影响，使是企业成为一个封闭系统，企业生产与经营系统的设计没有考虑企业外部供求系统的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销系统的运作模式下供、产、销各自为政，相互脱节，与开放式的管理模式相差甚远，无法适应市场经济的要求。（2）企业内部信息系统不健全，管理方法适应性差。尽管出现了物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）、准时生产制（JIT）及精细生产(LP)等新的生产方式，但是这些方法均没有建立对不确定性环境因素的跟踪与管理系统，只考虑企业内部资源状况，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优利用，这种指导思想不适应全球经济一体化的市场环境。（3）没有建立有效的市场相应、用户服务等机制。例如许多制造企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其产品开发能力和市场营销能力都非常薄弱，在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上比例严重失调，无法快速响应用户需求。（4）存在着部门主义障碍。企业之间协调性差，企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，各企业激励机制以部门目标为主，鼓励的评价部门业绩，造成企业内部片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形，影响了整体最优。（二）横向一体化管理模式成本分析有鉴于纵向一体化管理模式已不能适应目前消费者个性化需求强烈、技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境 ,从 80 年代后期开始 ,国际上越来越多的企业放弃了这种管理模式 ,随之的是“横向一体化”思想的兴起 ,开始注重高价值生产模式 ,更强调速度、专门知识、灵活性和革新 ,强调根据企业的自身特点 ,专门从事某一领域、某一专门业务 ,在某一点形成自己的核心竞争力 ,以便在这一技术和知识方面真正优于竞争对手 ,而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给其他“专家”企业 ,并与这些企业保持紧密合作的关系 ,从而使自身的整个运作能力得以不断提升。1.横向一体化的成本特点按照供应链管理基本思想,企业要想生存与发展,必须形成核心竞争力,同时尽可能地利用外部资源,因此,供应链企业群的总成本就包括:机会成本、交易成本和生产成本三部分(如图1)。图1 供应链企业产生及成本形成（1）机会成本指企业或企业群在市场上因失去机会而产生的成本,它取决于企业群或供应链的竞争能力,并可以通过改变组织模式来减少.（2）交易成本又叫交易费用,指在交易过程中发生的费用。按照罗纳德科斯(Ronald H. Coase) 交易成本理论,交易成本变动是企业组织模式变动的原因,即“一种契约形式取代另一种契约形式”,供应链企业群的交易成本包括谈判、签约、营销、激励、监督履约等费用, 它取决于企业间的组织结构和合作关系,决定了供应链的运作效果,是供应链管理的结果。供应链企业群的交易成本可以通过有效的供应链管理来减少。（3）生产成本取决于企业或企业群的计划与控制效率,它可以通过供应链开发来减少。横向一体化模式中对同类企业的收购,往往涉及到收购后母子公司在管理上的协调问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异,因此母子公司的各方面的协调都非常困难,这是横向一体化的主要成本。上述三项成本中,机会成本是前提,因为如果企业或企业群失去了机会，也就不存在交易成本与生产成本。机会成本越小,表明该供应链的竞争力越强,它将是21 世纪的主要竞争所在;交易成本越小,表示供应链管理越成功,即供应链企业间具有高度的信任、良好的合作与流畅的信息交流;生产成本越小,说明企业的管理与生产协调功能越好。2.横向一体化的优势选择横向一体化的企业能在以下几方面取得成长上的竞争优势：第一企业采用横向一体化能有效实现规模经济，获得规模效益；其次企业通过快速获取互补性的资源和能力，从而加速了企业成长的进程；第三通过横向一体化战略企业有效建立起与顾客的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位减少了竞争对手；最后较之纵向一体化横向一体化较容易使生产能力得到扩张。横向一体化战略的实施也存在一些风险：首先横向并购可能导致更多的资金需求，增加了企业的成本；其次由于生产能力得到较为迅速的扩张，企业的进一步成长对市场需求的规模和自身的销售能力提出了更高的要求；第三由于是同类企业问的合并，整合后存在技术扩散的可能性，同时组织上存在优化的障碍，文化也可能出现不融合现象。由此我们可以看出企业选择横向一体化战略要基于以下考虑：一，市场为顾客导向，消费需求具有多样性和不确定性，企业仅仅从质量、价格方面要形成自己独特的竞争优势已不再现实；二，技术进步导致了产品生命周期的缩短，需要企业强强联合。三，企业之间可以达到资金、技术、市场等各方面的优势互补，最大程度上优化企业资源的配置，为企业的发展提供更大的施展空间。从而极大地提升其核心竞争力。三、 构建符合21世纪全球经济一体化变化趋势的成本管理模式由以上分析不难得出：横向一体化管理模式是符合21 世纪全球经济一体化变化趋势的新型模式,应通过以下方法来构建横向一体化管理模式：（一）培养核心竞争力 ,扩大企业竞争优势核心竞争力指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量 ,其本质是企业特有的知识和资源 ,它体现在企业内部的人、组织、环境、资产等不同的载体之中 ,它的外部特征可以归纳为三个方面:一是顾客价值 ,核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献;二是竞争差异化 ,核心竞争力必须能够使竞争优势独树一帜 ,不能轻易地被竞争对手模仿;三是延展性 ,核心竞争力必须能够不断推出一系列新产品 ,具有旺盛和持久的生命力。供应链企业群中的每个企业要想具备这种独特的核心竞争力 ,首先必须对企业现有的竞争力进行诊断分析 ,分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品 ,支持核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么 ,这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何 ,企业是否能够巩固和发展自己的专长 ,能为企业带来何种竞争优势 ,以及竞争力强度如何等。在此基础上积极培育企业的核心竞争力 ,构建一个“学习型组织” ,使组织成员具有充沛的学习能力 ,不断更新现有技术 ,开发更具竞争力的新技术。（二）实施供应链管理环境下的企业业务外包供应链管理注重的是企业核心竞争力 ,强调根据企业的自身特点 ,专门从事某一领域、某一专门业务 ,在某一点形成自己的核心竞争力 ,这就必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业 ,即所谓的业务外包。在供应链管理环境下 ,企业的成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量 ,而是由企业集中积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时 ,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足 ,从而变得更具竞争优势。成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但这同时可能增加企业责任外移的可能性。因此企业在选择合作伙伴时 ,除了重点考虑质量、成本、交货期、服务、批量、品种外 ,还应考虑合作伙伴的管理水平、目标的一致性及战略方面等因素 ,从而与合作伙伴建立稳定长期的战略联盟关系。除此之外 ,没有信息技术的快速发展 ,就没有业务外包的快速普及。据一项调查表明 ,信息技术占所有业务外包开支的大约 28 % ,几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了 ,即便不搞信息技术的业务外包 ,其他诸如制造业务、财务、行政管理等外包 ,都离不开信息载体的运作。所以 ,企业推行业务外包 ,前提是充分利用互联网 ,使自己的商业经营融入全球信息网络。这样 ,才能为业务外包创造条件。当然 ,横向一体化容易造成产业内的垄断 ,因此 ,企业在选择合作伙伴形成供应链时 ,还应考虑政府的有关法规限制。在确定一项企业合并是否合法时要具体考虑以下因素:1.防止产业内的集中度。2.这一合并是否有利于合并企业形成竞争优势。3.进入该行业难度。4.该行业内是否已经存在一种合并的倾向。5.被合并企业的经济实力;该行业产品的需求潜力。6.这一合并是否增加了其它企业进行合并的危险。四、 总结纵向一体化的管理模式在20世纪 80 年代以前是有效的 ,曾为许多企业带来了一定的利益 ,但是 ,随着市场环境的变化 ,其成本方面的劣势也日益暴露出来 ,局限性越来越突出。21 世纪企业成功与否 ,不再由纵向一体化的程度高低来衡量 ,而是由企业在某一方面具备的核心竞争力大小来衡量。横向一体化之所以能够取代纵向一体化成为众多企业的经营模式，究其原因就是卖方市场向买方市场的转变，大规模生产已经不能适应客户的需求，将成品形成阶段后移的大规模定制