建设工程总承包和工程项目管理.doc

建设工程总承包和工程项目管理中国建筑学会工程管理分会杨春宁建设工程总承包和工程项目管理是当前建筑业界讨论的热门话题，改革开放以来我国建筑业得到迅猛发展，人们开始关注相对滞后的建设项目管理问题。政府出台了一系列法律、法规、政策、规定和企业资质、执业资格、职业资格的有关规定，其目的就是大力发展和规范我国建设工程项目管理，使其尽快达到与国际接轨的水平。作为建筑业的每一个成员，为了生存和发展，积极探索先进的工程项目管理是当务之急。课题要点：社会分工 专业分工 有序管理 服务业主一、发展建设工程总承包和工程项目管理发展建设工程总承包和工程项目管理（后文统称“工程项目管理”）首先解决好发展工程项目管理的认识问题，了解其必然性、必要性和可能性，才能提高建筑业的每一个成员的紧迫性和主动性。1、 发展工程项目管理大势所趋 研究工程项目管理模式从发展的角度去看，它必须有一个与社会进步相适应的企业体制、机制，把现有的建筑业企业（包括中介咨询机构）发展为真正合格的工程项目管理企业或机构，并使之适应市场的需要。随我国社会的进步，现代化建筑的功能越来越齐全，科技含量越来越高。不夸张地讲，现代化建筑已成为高新科技的集合地。建设项目在各行业中就是组织协调工作最复杂，环境影响最大的行业，需要科学的管理，在有限的空间、时间内控制好工期、质量、成本三大要素。工程管理对组织协调能力，人才素质和专业配备以及科学的管理手段都提出了更高的要求。随市场经济的发展，要求各企业单位对市场能快速准确地做出反映，打出品牌、特色，立足市场。随着我国加入WTO，将面对国外同行业的竞争，我国的建筑工程的施工技术能力与国际上比差距并不大。走出国门参于国际市场竞争，对我国经济发展极为有利，但我们所差的是在项目管理上；大多数企业未能达到与国际接轨的水平。综上所述，当务之急是逐步使我国建筑企业尽快适应当前建筑科技发展以及国内外市场的要求。达到这一要求就应将现有以计划经济模式为基础所形成的大而全，全而不精，管理粗放的企业，尽快改造为技术密集、管理密集的工程总承包和工程项目管理企业。1.1 建筑科技的发展1.1.1 建筑大型化、个性化 面积、高度、深度、造型1.1.2 建筑功能日趋完善 环保、舒适、节能、安全1.1.3 建筑技术、材料、设备不断翻新1.1.4 建筑设计理论、工具的进步1.2 市场经济理念日臻成熟1.2.1 投资人理念的变化：借别人的钱赚钱，借别人的脑子赚钱。1.2.2 承包人理念的变化：逐步向智力密集、管理密集型企业过度。1.2.3 专业化分工：“ 市场经济最终的也是最初的就是专业化分工”。专业化企业迅速发展，已成为建筑市场基础力量。1.2.4 交易成本概念：交易模式的选择会形成不同的成本，改变了大而全、小而全的观念。1.3 管理科学的进步1.3.1 各类项目管理规范的出台：指导意见、试行办法、三个规范1.3.2 质量管理体系： GB/T 19001-20001.3.3 职业健康安全标准： GB/T 28001-2001、1.3.4 环境管理标准： GB/T 24001-20041.3.5 计算机应用软件： P 3、 Project 20001.3.6 合同范本： 各类承包模式标准合同范本1.4 与国际市场接轨：国内承包外资项目，走向国际市场。2、 我国工程策划管理现状2.1 2.1基本建设参与主体分析社会分工n 政府：各级各相关部门。n 投资人：包括各股东。n 金融机构：贷款、债卷、保险、保函、担保等。n 中介机构：设计、监理、测量师、招标、保险、审计、金融、法律、进出口代理及其他专业顾问。n 承包人：总承包、主承包、专业分包、供应商、租赁商等。因项目建设组织模式的不同，其中参与机构的角色会有所变化，例如设计单位可能成为承包人。2.2 基本建设参与主体现状n 政府： 制定资质、规范、意见、办法，组织交流，积极推动。n 投资人： 正在转变观念，代建人市场开始形成。外资企业欢迎。n 设计： 大型专业设计单位日趋成熟，综合性设计单位正在起步。（D-B、EPC）n 监理： 正在酝酿起步，准备进入代建人市场。n 各类中介：群体正在发展，瞄准代建人市场。n 施工企业: 大多数综合性施工企业虽然已取得总承包资质，但管理、技术、人才均不到位。中央及外向型企业已基本与国际接轨。n 专业化企业：专业类别趋于完善，管理尚待改进。n 机械工具租赁：规模尚不够大，很有发展潜力。2.3 建筑业各相关单位顺应形势、抓住机遇，更新体制、机制。 在建设部发布的【（19942004）建设事业体制改革总体规划】中提出：“继续推进产业组织结构的调整。逐步形成以工程总承包企业龙头，以施工承包为主体，以专业分包和劳务企业为依托的三个层次相互结合、协调发展的产业组织结构。当前重点是强化两头；一头是强化工程总承包企业，使这类企业的主导地位强化，发挥核心作用和辐射作用；另一头是强化专业分包和劳务企业，通过管理层与作业层的分离，形成一大批规模小、专业性强、机制灵活的工程分包和劳务企业”“继续推行并深化项目管理体制改。国有大型建筑企业要实行管理层与作业层的逐步分离，向管理型、技术密集型发展”。这是一种过渡性改革方向。近几年来各地也在不断探讨建设改革方向，并不同程度地有所创新。近年来各地企业都在实践着工程总承包，其中以专业化设计单位从设计开始的工程总承包实践为成功。大型施工企业是计划经济时期以苏联模式建立起来的。随着改革的深入，大多已完成减人增效，两层分离的进程，有的还完成了多元化股份制的改造，但就目前的各企业的机制，管理、人才状况还远未达到与国际接轨的需要，有的甚至并不理解总包的内涵。虽然不少施工企业都取得了总承包资质，签定了所谓工程总承包合同，但实际上只是主体承包，而对装修、机电工程提供服务协调。最多是一个主承包的角色。除客观上部分业主不放心或其它原因不愿放弃对工程的参于控制外，从主观上讲，我们施工企业在管理模式和人才素质不到位是主要因素。因此培育总承包企业还有很多的工作要做，很长的路要走，但不能等待。首先各企业应有一个明确的发展定位。施工企业改造成为总承包企业，设计单位向D-B、EPC发展，中介机构向代建人发展，都应考虑；在企业的管理体制、机制上，无论是经营理念，机构设置，资产组成，人才专业配备，管理模式，管理手段方法上都要作重大调整。其中尤其是人才的培养与专业配备上需很长的时间才能完成。现代化大型建筑工程无论是在科技含量，专业门类，分包组织工作的复杂性上都有很高的要求。从工程造价上讲，据典型大型现代化工程粗略统计，主体，装修，机电三类专业造价的比例大约是3：3：4。现有施工企业在装修，机电专业上都是弱项，特别是管理人才，技术人才严重缺乏。设计单位缺乏施工管理经验。有些地区通过与外资工程公司合资合作，一方面学习国际惯例，管理方法，对照改造自已，在经营理念上发生较大变化，在实践中逐步摸索到一些自我发展总承包的方式、方法，这也是一条发展途径。总之为我国建筑业的发展，培育工程总承包和工程管理企业应加速进行。3、 相关规范、文件3.1 关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 (2003.2)该“指导意见”主要明确了以下几点：u 提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设。u 工程总承包：可由施工企业、设计单位参与实施u 工程项目管理：（项目服务、项目管理承包）可由施工企业、设计单位、监理企业及其他建筑中介机构参与实施u 几种总承包模式：设计采购施工总承包（EPC）、设计施工总承包（D-B）、设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等。u 几种项目管理模式：项目管理服务（PM）、项目管理承包（PMC）。u 鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求，按照建设转让（BT）、建设经营转让（BOT）、建设拥有经营（BOO）、建设拥有经营转让（BOOT）等方式组织实施。3.2 关于印发建设工程项目管理试行办法的通知 （2004.11）“试行办法”主要对从事工程项目管理的企业进行规范。主要内容：目的和依据、适用范围、企业资质、执业资格、服务范围、服务内容、委托方式、联合投标、合作管理、管理机构、服务收费、执业原则、奖 励、禁止行为、监督管理、行业指导。3.3 建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358-20053.4 建设工程项目管理规范GB/T 503262001 （新版规范近期出版） 两册规范将在后面简单介绍。二工程策划管理模式工程总承包和工程项目管理的模式类型多样，但模式的选择是由投资人根据项目实际情况确定的，所以用工程策划管理模式比较恰当。1、 工程策划管理模式类型的划分 以“指导意见”和 “试行办法”为依据划分类型：1.1 以工程承包人或管理者所承担的角色划分以承包人、管理者所承担的角色分 (一级划分) w 1.工程总承包包价总承包w 2.管理总承包取费总承包（依工程总价比率取费+奖罚）w 3.代业主管理项目策划管理（或称代建人，取费同上,但取费基数范围不同。）w “2”、“3”在“指导意见”中分别称“项目管理承包”和“项目管理服务”，统称为工程项目管理1.2 以工程承包人或管理者所承担的工作阶段、范围划分（二、三级划分）以所承担的阶段、范围分 工作 范围阶段w 前期策划: 立意、工艺（功能）方案、可行性报告、立项、筹建准备、- - - -。w 设计: 方案设计、扩初设计、施工图设计、现场工作、变更设计、- - - -。w 采购: 设备材料选型、定货合同、现场验收、堆放储存、安装监督、- - -。w 施工: 整体项目、单项工程、单位工程，分部、分项工程。或土建、机电、装修工程w 运行、物业: 招标、合同、前期策划、管理运营。1.3 以投资人的管理能力及意图划分w 选择；CM、MC、D-B、EPC、BOT、- - - -w 平行发包不设总承包，直接招专业分包w 业主采购、定货转交承包人管理1.4 结论1.4.1 工程策划管理模式并无严格的定式通过对工程策划管理模式类型的分析，即对承包人的三种角色，五个阶段，若干工作范围的三级划分，我们若把它们排列组合后可以得出上千种模式，这样就把简单问题复杂化了。工程策划管理模式（或称承发包模式）是由业主根据项目实际情况，通过合同确定下来。合同约定了承包人的承包角色、阶段和工作范围以及双方的责任权力。合同是游戏规则，随机而定。工程策划管理模式并无严格的定式，关键是承包人可以拿出什麽样的菜单，为业主提供多少服务项目供客户选择。1.4.2 几种常用工程策划管理模式的名称便于沟通 常用管理模式的“字母表示”w CM 工程项目管理 Construction Managementw MC 工程总承包 Management Contractw D-B 设计-施工总承包 Design - Buildw EPC 设计采购施工总承包 Engineering,Procurement and Constructionw BOT 建造,经营,转让 Build,Operate,Transfer2、 常规工程策划管理模式图解2.1 施工总承包 MC投资人承包企业设计监理业主指定分包业主指定供应商供应商租赁商专业分包商合同关系管理关系 2.2 设计施工总承包 D-B投资人承包企业监理指定分包商指定供应商专业施工分包商供应商租赁商设计分包2.3 设计采购施工总承包 EPC承包人投资人 监理设计分包土建分包设备安装分包设备供应商租赁商n 投资人可以指定部分设备供应商2.4 管理总承包 CM承包企业投资人监理设计土建主承包专业承包商供应商租赁商管理总承包可以有多种变化；w 承包企业是设计单位的，设计由承包企业自行完成w 承包企业可以将土建主承包拆分成若干分包，自行租赁施工机械、工具。w 其他2.5 代业主管理 CM监理投资人代业主管理设计前期策划顾问土建主承包专业分包商供应商租赁商代业主管理模式还可以有多种变化；w 土建主承包可以换成施工总承包w 业主可以全权委托代建人与承包人签定合同w 前期策划可由代建人承担w 监理可以由业主委托w 其他3、 工程策划管理模式实例 天津国际大厦 天津国际大厦是中外合资项目，1985开始谈判，1988年底开工， 1991年开业，1998年还本付息结束。是一个比较成功的案例。 天津国际大厦是集写字楼、服务式公寓、商业餐饮健身为一体的大型公共建筑。面积5.4万平米，38层，总投资4500万美圆。天津国际大厦引进了国际工程策划管理模式。主要体现在：n 聘请策划顾问公司；负责市场调研，可行性研究，筹资方案及谈判，推荐各类顾问（设计、测量师、保险、物业、业主工程经理等）。n 确定采用施工总承包模式。n 重点专业采取通过招标选定指定分包的方式n 指定分包负责施工图设计n 各类比较规范的管理文件样本。 其工程管理组织架构，工程管理组织简图如下图所示：天津国际大厦工程管理组织架构国际大厦筹建处朱雄策划顾问公司蔡高建筑设计津建院结构设计曾宏光机电设计协建装修设计利比测量师保险顾问毕马威审计师怡高物业顾问贷款银团一建施工总承包主体初装修 分包美际机电 分包桓昌装修 分包OTIS电梯 分包楼宇自动化 分包钢材水泥 供应商其他专业 分包新科总包顾问空调、给排水、消防、电等分包市政配套天津 国际大厦工程管理组织简图分包施工总承包策划顾问设计顾问国际大厦专业顾问指定供应商指定分包专业再分包 天津奥林匹克大厦 项目性质：服务式公寓。面积：4.5万平米，三十层，投资额：4300万美圆。 建设周期：1995年-1998年。 投资人：华港房地产公司（中外合资） 奥林匹克大厦工程管理组织架构华港房地产新科建筑管理总包建设监理市政配套协建建筑方案津建院施工图税务咨询公司雅士阁 物业利比 测量师一建主体初装修美际机电 分包卓华装饰 分包西门子弱电 分包津利保消防 分包基础公司桩、连续墙施工分包钢材水泥 供应商利奥林匹克大厦工程管理组织简图华港房地产新科建筑管理总包各专业分包监理设计物业咨询管理总承包 业主平行发包 天津津汇广场 津汇广场项目：由两幢写字楼（38）层，一幢五星级酒店和六层商业群房组成，总面积约十八万平米，一期；十一万平米已建成投入运营。二期工程处在主体施工阶段。津汇广场 工程管理组织架构（一期工程） 新加坡政府投资公司 GIC胜科建筑 代业主管理国际监理(新)SAA方案 设计 “贝克”机电顾问津建院施工图 设计 威宁谢 测量师第一太平洋 物业建工土建主承包美基 机电承包百年 装饰承包时达利装饰承包西门子智能化承包津利保 消防承包市政配套津汇广场工程管理组织 简图新加坡政府投资公司 GIC胜科建筑代业主管理监理专业咨询设计主承包专业工程、供应承包代业主管理业主DAIDAIDAI代业主管理代业主管理代业主管理 丰田物流仓库 丰田物流仓库是日本“木村进和物流公司”建设、管理并定向出租给“丰田公司”的配件仓库，三万四千平米的钢结构工程。由天津总承包公司承担设计施工总承包，并承担了规划、消防审批及市政配套工作。丰田配件库 设计施工总承包 D-B 丰田（天津）公司木村进和 物流公司建工总承包公司 设计施工总承包规划设计 审批市政 配套 完善基础土建 分包建工钢结构 分包港津机电 分包津利保消防分包特殊材料供应商建工监理建总设计院设计丰田配件库 工程管理组织简图丰田（天津）木村进和 物流公司建工总包设计施工规划审批市政配套各专业分包监理建总设计 天津建工页岩砖厂 天津建工页岩砖厂原生产页岩墙体多孔砖（KP砖），根据市场需求改产路面砖（年产35万平米）。通过招标选定“法国赛利克公司”承担；工艺设计、施工图设计、进口设备采购运输、施工安装、试运行总承包，直至保证达产、达标。国内配套设备由赛利克公司考察、认定后由中方采购。国内安装队伍由赛利克公司管理。建工页岩技改 工程管理组织架构建工页岩公司法国CERIC公司设计、采购、施工煤气发生站天津机电安装瑞士切坯设备美国电热筛国内配套采购旧窑 拆除其他专业采购包装 工段外总进出口代理明正招标 代理建工页岩技改 工程管理组织简图建工页岩公司法国CERIC公司设计 采购 施工煤气站设备供应分包设备安装分包国内采购分包进口、招标代理设计、采购、施工 总承包EPC 4. 工程承发包模式归纳 本段“工程项目策划管理模式”；分析了分类方法，图解了常规工程策划管理模式，列举了五个不同类型的案例，可以看出工程项目策划管理模式千变万化，并无定式。我们用下图理清一下思路，把复杂问题简单化。工程项目策划管理模式三种，其中总承包分两种（包价、取费），而包价总承包中又有多种形式。各种类型都需要承发包双方议定各自承担的工作阶段，工作范围。所以说；业主是工程项目策划管理模式的决策者，承包人则要亮明自己的服务范围能力菜单。工程承发包模式总承包项目管理平行发包包工程造价取管理费MC、D-BEPC合同约定：承担工作阶段、工作范围、责任权利、奖罚办法等l 管理总承包与代业主管理有何区别？（可进一步探讨） 管理总承包与代业主管理的共同点是；1.直接面对业主签署承包或管理合同。2.主持采购工作但不与被采购者直接签合同，只负管理责任。3.管理报酬均据所管理的范围的工作量按比例收取。管理总承包与代业主管理的不同点是；1.管理总承包是承包人，要接受监理的管理监督，而代业主管理则是代表业主管理监理。2.管理总承包一般在施工阶段采用，而代业主管理所管理的阶段范围应是业主工作的全过程。3.管理总承包与代业主管理的管理范围不同，因此取费的基数及比例也有所不同。三、工程项目管理基本内容1、 工程项目管理基本内容1.1 两本规范的适用范围 两本规范目录内容比较 规范序号建设工程项目管理规范建设项目工程总承包管理规范备注1项目范围管理有、无2项目管理规划项目策划相 似3项目管理组织工程总承包管理的组织相 似4项目经理责任制（项目管理目标责任书）5项目进度管理项目进度管理对 应6项目质量管理项目质量管理对 应7项目安全管理项目安全、职业健康与环境管理对 应8项目成本管理项目费用管理对 应9项目环境管理（其他子项含环境管理）10项目采购管理项目采购管理对 应11项目合同管理项目合同管理对 应12项目资源管理项目资源管理对 应13项目信息管理（其他子项含信息管理）14项目风险管理有、无15项目沟通管理项目沟通与信息管理对 应16项目结束阶段管理有、无17项目施工管理有、无18项目设计管理有、无19项目试运行管理有、无通过上述对比：建设工程项目管理规范适用于各类工程现场项目管理,施工总承包管理。建设项目工程总承包管理规范适用于以设计单位为主的项目承包管理，特别是 D-B、EPC类型的项目。1.2 建设工程项目管理规范十六项管理之间的关系1.2.1 覆盖全局的管理工作项目范围管理：各项管理工作的基础。项目管理规划：指导项目管理工作的纲领性文件。（比施工组织设计更全面完善）项目管理组织、项目经理责任制：解决了完成实施管理的组织架构、人员安排及分工。项目合同管理：是全部专业管理工作的中心，是规范业主、中介、承包人、分包人相互之间的行为规则，是法律性文件。项目信息管理、项目沟通管理：是全部专业管理工作协调推进的手段。1.2.2 专业管理工作: 项目采购管理，项目进度管理，项目质量管理，项目环境管理，项目成本管理，项目资源管理，项目风险管理，项目收尾管理, 项目职业健康安全管理是分工明确，相互连系、相互制约的专业管理工作。1. 3新版建设工程项目管理规范的特点n 体现国际项目管理的一般规律、工程项目管理的特殊规律和我国的实际情况。n 增加了范围管理、采购管理、环境管理、风险管理、沟通管理等章。n “控制”的提法，在新版规范中一律称作管理。n 进一步强调了项目管理规划的必要性。n 明确采购管理的对象是多元化的，不只是传统的资源采购。n 强化环境管理，突出风险管理，强调人力资源管理，重视沟通管理。请参阅：我国即将实施新版建设工程项目管理规范一文（丛培经、马小良编写）2、 工程项目管理内容的重点介绍工程项目管理内容很多，这里只介绍项目范围管理和沟通管理中几个比较适用的文件（介绍“天津建工总包”及其合资企业的文件）。2.1 项目范围管理2.1.1 项目范围管理的主要内涵 项目范围包括为实现合同约定的工程项目目标，所必须完成的全部工作。项目范围是编制项目费用、进度、各类资源计划的基础文件；是落实项目责任、组织、运行机制并对各项管理工作实施过程进行控制的依据；是考核、评价的依据。 项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。 确定项目范围应主要依据： 1 项目目标的定义或范围说明文件。 2 环境条件调查资料。 3 项目的限制条件和制约因素。 4 同类项目的相关资料。 项目结构分析应包括下列内容： 1 工作结构分解。 2 工作单元定义。 3 工作界面分析。 项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，并进行编码。工作单元应是分解结果的最小单位，是落实职责、实施、核算、信息等活动的对象。在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。2.1.2 项目范围管理的基础工作WBS（工作分解结构）工作结构分解是根据项目范围依大小层次分解为若干项工作、子工作、-。工作分解结构是将这些工作依层次（可作到五层以上）、界面逻辑关系形成树形结构图或项目工作任务表，并进行编码。可以用“Project 2000”完成 WBS工作。（但不等于完成范围管理全部工作） 实例：天津建工页岩技改项目2.2 项目沟通管理中几个比较适用的文件在与国外建筑企业合作中，有几种简单适用的沟通文件样式，介绍如下：2.2.1 “工程执行通知书”（表格：见附件） “工程执行通知书”是由发包人下达给承包人的每个文件全部采用这个文件名，并归类编号。包括投资人下达给承包人，承包人下达给专业分包人。往往第一号“工程执行通知书”是发包方法定代表人将项目的授权代表及其权限告知承包人的文件。2.2.2 “工程联系单” （表格：见附件）“工程联系单”是由承包人告知给发包人的每个文件全部采用这个文件名，并归类编号。包括承包人告知给发包人，专业分包人告知给承包人。往往第一号“工程执行通知书”是承包方法定代表人将项目的授权代表及其权限告知发包人的文件。2.2.3 “付款申请书” （表格：见附件） “付款申请书”是承包人按期向发包人申请支付工程款的书面文件。承包人根据工程进度及合同工程造价清单计算出当期累计完成工作量（累计应付工程价款），通过“付款申请书”向发包人申请支付当期工程款。2.2.4 “工程进度款审批书” （表格：见附件） “工程进度款审批书”是 发包人根据“付款申请书”由专业人员核实该承包人的工程进度部位及累计应付工程价款，经发包人内部审批程序确认，并经与承包人沟通后，向承包人下达“工程进度款审批书”。支付当期应付工程款。2.2.5 “工程进度月报告” “工程进度月报告”是承包人（总承包、代业主管理）向投资人（业主）报告当月工程进度、工作进度及需说明的情况的书面文件。报告的内容范围即合同所约定的责任范围。如：工程进度（附工程照片）、分包招标进场、合同与费用、人力及资源、下月工程进度计划、需要说明的情况等。 总承包与代业主管理所承担的合同范围不同，所以月报告内容有所区别。 承包人向业主提交“工程进度月报告”是国际通行做法，其意义有三点：1） 使业主清楚全面地掌握工程进展情况，以利监督。2） 承包人通过做月报告可以总结当月工作，找出问题，部署好下月工作。3） “工程进度月报告”是业主向上级和贷款银行报告工程进展情况的基础资料。n 实例：奥林匹克大厦项目（管理总承包） 津汇广场项目 （代业主管理）参考资料：项目管理承包中重要一环工程月报告 作者：祝君怡 刊登在；中国建筑学会工程管理分会 年会论文集（2003）3. 关注投资人前期策划工作3.1 投资人项目策划管理五项工作w 了解投资人项目策划管理的五个环节步骤： 投资人的项目管理工作有五项（五阶段），他们自成体系，又相互关联、相互制约。投资人项目管理五项工作图示市场调研、可行性报告、项目建议书、环评报告、审批立项、征用土地 、融资落实 、项目组织、项目建设实施规划、 划分合同区段、标