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访谈记录（周）范文 访谈记录（916日星亚宾馆与银轮的陈总、银轮聘请的两名专家进行访谈） 1、简单介绍散热器的五大类型 2、银轮目前是国内有前途的冷却器企业。 板翅式冷却器占国内市场的6070%。 中冷器主要是在重型载重车和大客车上用，而重型载重车主要引进国外的发动机，其中康明斯的产品？而银轮现在就是康明斯的配套客户。 国内的柴油机发动机主要是玉柴等，什么占70%左右，中冷器目前在公车上的使用也较多。 由于全国公路网的建设日益增加，大客车的业务增长快，竞争对手越来越多。 银轮目前占有大部分的大客车市场，且趋势很快。 但由于一汽、东的中冷器上马后，由于地方主义保护，会有被挤出当地市场的可能。 主要表现在两个方面 3、成本与价格银轮目前的产品成本低，在保证质量的条件下，成本很重要。 东风在这方面比不过银轮，报价比银轮高。 这是银轮在竞争中保持自己优势的主要条件。 在有地方保护主义的前提下，在市场发展过程中，保护当地市场的同时，也会让外地产品进入本地市场，关键的问题就是质优价廉。 打入国外市场的关键也是价格低，比竞争对手低30%。 不能失去成本低的优势，一是成本，二是服务。 这是银轮做得比较成功的一点。 4、随着规模的扩大，要从管理中取得利润，降低成本。 要不断降低成本生产线的合理性（每个工序的备份数量太多，这方面比较有问题，财务方面要整顿流动资金方面。 在设计技术方面要不断改进。 5、三年之后要达到5个亿，如何寻找新的经济增长点？这是经营层需要决策的。 中冷器的竞争非常激烈，生产的量较大，虽然市场占有比例大，但如果其他大厂的散热器把财力和技术力量转入此市场时，无论是规模还是技术力量都比银轮强。 世界上40%的增压技术是霍尼韦尔生产的，银轮已与他们签订了合作协议，用他们的品牌，银轮的技术来赚取更大的市场。 6、市场手段因为国外市场做得好，因此在国内市场上为占据更大的市场比例，应讲究一些策略，不足的部分可以用国外的市场利润来弥补。 目前银轮市场做得不错。 国际市场比国内市场做得好，做得大。 很大的精力放在国际市场，这是产品发展中的重中之重 7、谋求一种更快的发展，方向在哪？进一步发展很关键，是建设生产散热器的银轮集团还是从管理上？ 8、三个层次第一个层次是主机厂；第二个层次是大的零部件厂；第三个层次是向第二个层次提供大众模块。 银轮目前的现状正处于第三个层次。 如果是第三级，只能与第二级打交道（发展瓶颈在哪？）现在第三层的现状都是规模小，不易于外商相竞争。 9、愿景发展要往哪个方向发展？所做规划是一个滚动发展。 产品的方向发展深度发展从一个零部件伸入到一个系统。 横向发展从汽车行业跨到其他行业发展。 10、想法在配件市场上，要建立自己的营销系统。 三年内，在大城市建立销售网络，中等城市建立销售网点（100家零售店），并给予一定的优惠政策。 11、问题市场的增长点？产品的增长点？当这些增长点出现后带来的问题，如何解决？银轮当前的战略目标制定未明确，希望通过什么方式找到深度发展与广度发展结合的方式？（917日在银轮小会议室徐总、陈总第一次接见项目组）陈总 1、企业情报的重要性因不了解自己的价格与国际市场阶格的差距，对于银轮进入国际市场这一块，准备不充分。 但在国内市场，这一块做得比较好。 另在文案和市场调查分析、收集市场情报这一块未受到重视。 但这一夫对企业的发展相当重要。 徐总 1、产品1）目前产品有40%出口国外，不全是配件市场在国内是第一个卖给康明斯（用了3年的时间完成这一合作）和国外的其他厂商。 达到了与国际接轨。 在国内都是与一流的厂家接触。 定位与国际接轨。 产品主要是汽车零部件（量大面广），主打产品是冷却器。 板翅式机油冷却器是发家产品，目前质量可以在国际市场上参与竞争，在国内市场也逐渐受到重视。 空-空冷却器（新兴产品），重型车上用，是一种环保产品，可以减低尾气排放时的污染程度。 前景比较诱人，目前在国内属于走在前列的产品。 中-空冷却器（汽车上用的零部件），机车上必须用的，市场大。 水-空冷却器2）在以后的流程设计上，不能偏离汽车零部件（质量认证体系）上的要求与规定，这是以后在各方案上必须要注意的问题 2、希望得到智力上的支持，可以使工作更上一个台阶。 现在董事会是最高层，与各方面的观念仍存在一些差距，班子里的某些领导与基层的观念跟不上。 要改变这些差异，就要用新的理念来代替旧的观念。 用新的管理模式来替代原有的管理模式。 董事会与总经理集权于一人，希望可以分开，不希望兼任总经理。 在生产流程上，要不断制定目标，再通过目标来选择合适的人选。 在组织结构上要更灵活，不断进步。 目前的管理层需要更新，如果在三年内仍然不改变观念，就会被市场淘汰。 3、在人才机制上如何用人，是公司的大股东们放心不下的问题，但建立人才机制，对公司的发展是个好的开始。 如何从自己做起，如何改变知识结构，培养有专业基础的接班人。 可以从高管理层的结构进行改革（组织机构上需要改革）。 公司大部分员工目前危机意识不足，如果在管理层能通过这次结构上的改革，下面的员工就会接受。 问题 1、如何引进人才、留住人才？如何使国有转到民营后的管理更趋于合理化、科学化？ 2、如何在机制上更灵活，放心大胆地启用新进人才？（918日银轮会议室，第一次决委会）此次银轮进行战略策划是“第二次革命”（第一次是改制）王总 1、优秀经验挖掘，并使之成为企业典章固定下来。 2、成功管理思想的借鉴 3、成功管理模式转移过来，与银轮相结合，使之成为银轮特色的模式。 徐总 1、制定一个三年目标 2、面对的是国际的挑战，而不是国内的。 3、如何在国际竞争中保持银轮的优势？（919日银轮办公小会议室就决策层面与徐总的访谈） 1、就日发谈银轮模式的作用与思考1)考虑董事会、经营班子要策划好（关键），作为规范的股份公司，要有一套合理的制度，不论谁做决策者，公司都可以正常、稳步地发展。 只有公司发展，股东才有利，反之，则无。 用股份大来控制公司，对公司不一定有好处，不一定要给决策者控股，但董事会班子很关键。 定位在公司的领导不能有私利思想。 2)经营班子的问题很重要，在股本结构的问题上要扬长避短。 经营班子与决策者要分开（捆绑在一起会导致发展缓慢）。 3）关于以后总经理的人选，要从社会上选聘，以能力为先，对于这一职位要有一些制度来约束。 对于总经理后备人员的选择和对于这一职务的设制，应建立比较完善的机制，董事会是决策层，所以不论是董事长还是总经理的人员选定，都不能因某一个人或某一职务影响整个班子和公司的正常运作。 应建立科学、合理的制度4）不论公司以后的发展以什么样的形式进行，但希望给予下面的部门以最宽松的形式发展。 愿意放权，但有一定条件，放到什么程度合适，以什么为基础。 对于以后出现的子公司，以什么来规范。 目前管理混乱，职责不分，对于这一现象，应以什么样的模式来管理，希望制订一套科学的管理模式，不论以后出现什么情况，都可以在此基础上弹性修改。 5）在体制改变后，由以前的管产品、管客户到管人和管资本。 这一步对大多数民营企业资本投入后要有一个回报的问题，走不好，会影响以后公司的发展。 还有对下面的子公司或控股公司，都要有一套完善的管理制度来规范、约束它们。 6）要有特色，保持一定的优势。 A、应建立一套完善的人力资源体系。 企业的竞争核心是人才竞争，如何招聘、如何融入、如何留住人才，我是比较爱惜人才（举例说明章熙平与陈不非二人事例）。 现在当地人比较歧视外地人，交流少（企业文化基础差），如何来改变这种情况，在职务任用上，不要按资排辈。 B、关于研发部。 现在研发部要结合市场，但存在两个问题一是技术人员对紧贴市场的观念比较淡薄；二是技术人员对产品和成本衔接不清楚。 这是薄弱环节，要让大家明白现在技术开发人员比任何一个部门都重要，在产品开发方面，怎么协定一套办法，怎么管理才能跟上公司的要求，需要一套合理的制度来激发和管理他们。 C、市场销售部。 没有走出去，还是保持传统的销售模式（这是比较担忧的一点，没有创新）。 没有针对产品，针对同行业的情况来建立自己的销售体系和销售网络。 现在需要建立这样一套体系，如果没有一整套这样的体系网络，会发展不下去，只有把这些相关的问题解决了，这样的一个网络体系才是好。 不会担心配套市场没有了，因为还有配件件市场。 在主机市场好时，配件市场可以少卖，相互相承，相互补充。 希望在三年内建立自己的配件市场，这样对主机市场会起到一定的促进作用。 D、资本（回报问题）。 目前在县里贷款没有问题，融资也没问题，香港的一些公司也愿意帮助我们上市，但前提条件就是要有好的项目，因为这涉及到一个回报的问题。 如何做好这个问题（这是致命的问题），只要资金周转灵活，希望处于一种高回报的状态。 E、如何防倒。 在制定管理制度时，要有一些规范行为来约束员工的行为。 希望达到的结果把公司好的东西沉淀下来，结合好的思想衔接起来，能否实施得开，这很关键。 在基层面调查越广，成功率会越高。 （919日与袁书记访谈） 1、搞好企业的关键是人，班子里的领导能否紧绕在一块，中层干部要有实施能力，没有高素质的员工也不行。 从银轮目前的现况看，班子里几乎没有搞小动作的人，整个班子非常透明，团结。 2、为贯彻质量体系，在实施促进方面应建立一套规范的制度，该谁管，职责要分明。 3、在银轮几十年的管理上，管理制度也多次建立，初衷都很好，但有些能坚持，有些不能坚持，对个别人不能一视同仁，有讲人情的一面，不能坚持实施（在实施上有难度）。 4、改制后的组织机构由国有改制后，在目前的体制上不太健全，与过去国有时有类似的地方，有些同志有想法仍不愿意表态，当面不讲，背后会讲。 在决策和民主方面仍待进一步改善，要有会议记录，有作出决心的决议书。 有时作出决议可又不按决议书进行，这个责任谁来负。 5、对于要在xx年要达到5个亿的目标是在凭感觉制定，凭客户与我们要的产品，凭客户与我们的谈判，凭我们的生产能力，凭发展的趋势，凭这些感觉制订的目标，但这些都不是科学的依据。 风险因素不是考虑得太多。 6、对于银轮自身的品牌管理和企业文化的建设，目前是在走一步看一步。 7、公司现在缺少有管理才能的人，员工素质普遍低下。 在引进人才方面，今年已开始培养大学生。 8、对于制度实施不下去的原因一是有无情况无汇报，无反应，出了问题就相互推诿，也无一定的经济手段处罚。 二是督促不及时，处理不得力，虽然问题经常讲，但也没有很好的办法来解决。 9、随着企业规模的发展，对于总公司和子公司关系的一点想法。 下面的子公司应该是独立的，最好有一个单独的销售公司，把厂里生产出的产品交给销售公司去经销。 急待需要解决的问题 1、把整个框架立起来，各种管理模式、制度，过小限制了公司发展，过大浪费了成本，如果台子不牢靠，会塌掉。 2、解决人的问题1）要培训，对谁培训、谁来培训、怎样培训。 通过培训使员工提高素质。 2）引进人才。 （920日上午对章总的访谈） 1、简单介绍自已 2、就人才问题谈自己的一些想法。 1）没有因岗位设人，只是设定岗位，仍启用原来的人员，这已不适应企业的快速发展。 2）因公司地理位置的原因，有能力的人不愿意来，目前暂时找不到合适的接班人选。 3、根据自身规模，组织机构的设置不应过繁，但要与国际接轨。 4、想成立一个发展部，主要负责股票上市后的相联的大量工作，技术改造、规划与计划、人力资源、对外经济基础技术合作。 5、在这些工作的实施过程中应有一个部门来督促。 6、公司在以人为本这方面做得不够，企业文化建设方面基础差。 7、不成功的三个原因利益驱动机制、事业驱动机制、兴趣驱动机制上建设得不够好。 1）人的问题没解决好（与客户的沟通能力差，客户只给打1分）2）供应商的问题因企业发展太快，周围配套的能和太低，因这些企业的层次太低，阻碍了企业的更快发展，如何提高供应商的问题，摆在眼前。 3）员工的思想认识水平不高，只顾眼前利益，对上能哄就哄，能瞒就瞒，素质低，与领导的思想水平不在同一底线上，有大差距。 还有人际关系的复杂，也影响到产品的质量。 8、由于发展过快，导致没有时间对员工进行培训，而出现质量问题，领导也忙于抓质量问题，这些问题如何避免（现在有600多个品种，查出的就有169个问题）。 希望解决的问题 1、开发很重要，技术中心如何整合（单独成立情报部门）1）企业情报、停息资源的问题成立科技图书馆，来管理已搜集到的资料。 2）在ERP、PDM上去后，如何管理、由谁来负责（哪个部门来管理）。 2、深入了解企业情况，认识厂情，充分考虑厂情，制订相应的方案，适合银轮的发展。 应该就执行问题反复强调。 3、现在质量体系水平的执行情况也就只能打70多分，质量体系做到哪一步要看领导的执行情况，但希望出台的方案与质量管理体系不要有太多的冲突。 4、经营权与所有权如何分，董事会与经理层如何分？在融资、投资、营销网络等方面怎样建立一个服务完善的配套机制。 （920日下午与陈邦国副总的访谈） 1、简单介绍自己在银轮的一些经历 2、介绍三个分厂的产品。 3、QS9000这块由市场部在每月25号左右，提供一份预测计划，由市场部和三个分厂开会决定。 4、关于QS9000具体实施的效果如何？也不是很彻底，大的、基础的是按质量体系在走，但又不能完全按照质量体系的模式走下去，因为那样会很繁琐。 工人这方面是按照作业指导书在走，工序在逐渐改进。 5、一线工人的工作情况是根据生产任务来制订，机制较灵活。 各分厂都设有质检科、各车间都有质检人员，到最终入库时还有终检，控制整个产品质量，中间还有抽检。 每一道工序（手工作业较多，因为人的思想、情绪会影响到产品）都是靠质量管理这一体系。 还有就是管理制度来保证。 6、基础管理比较薄弱，权、责、利要分清比较难。 应该用制度来界定这三点，做得好就要有奖。 还有部门与部门之间的沟通至关重要。 7、机遇现在很好。 产品在国内是属于往上走的这一种趋势，做配套商，就是跟着别人发展，主机厂会要求你与他们一起改进，做配套产品，是一种依附的关系，但如果做得好，市场会比主机市场做得更好，风险更小。 有好的前景，是否能把握住，就要看基础管理做得是否扎实、质量是否可靠。 8、在技改上的措施今年上半年，市场需求越来越大，由于对市场的预测没有考虑到那么充分，导致生产能力跟不上，只好放弃了部分的国内市场。 9、对于原材料供应商的选定是由制造部提出来，再由质量、质保部等到供应商现场去进行评析后来确定。 由于企业的快速发展，我们到了什么程度，就会要求供应商到什么程度，应与我们保持一致，这也是根据市场来调整的。 在供应商的界定上有一定的基础，在对供应商的选择上要逐渐淘汰不适应的供应商，在这一块上，还要加大力度来调整。 但这一块的关系较复杂（如何复杂，没有具体谈到）。 供应商与我们之间应有种制约关系，在市场发展上，要充分利用这种制约关系，来把规模做大。 10、整个产品的方向是以系统为主的，所以在市场上可以与其他相对应的产品相互捆绑出售。 目前准备自己做水箱，结合水-中冷器一起出售。 11、对于工人的培训是针对性的，主要是QS9000这一块。 12、对于子公司划分的看法车间、各科室，要发挥他们的独立能力。 由于产品的连贯性很强，目前没必要考虑子公司，公司现在的实力也不是很强。 如果能跳出这个行业可以单搞一个子公司，如房地产。 我们有发展的产品，定位于基础工业的发展，没有能力去搞其他的，如搞得不好，会把自己拖跨。 13、关于信息这一块，对企业当然是越先进越好（企业情报部门的建立相当重要）。 （921日上午因去医院看病，没有参加对季总的访谈）（921日下午对周益民副总的访谈） 1、介绍自己在银轮的经历。 2、产品前景大，质量达到国际水平，价格相差大，这是有优势的一点。 对客户的反映有及时的回馈，得到客户的重视。 3、产品与QS9000质量体系如果按QS9000走，在周期上办不到，程序有所简化。 4、研发上有2点一是根据客户的要求制造生产，二是仿制先进技术。 5、信息化在生产线上的利用目前还多是以手工为主，想引进先进设备，提高到自动化，考虑到自动化（上了自动化怕成本提高后，就下不来。 ）和手工相结合。 6、在生产率方面，想手工变为机械化，但机械化的操作不适合多品种小批量生产，而且国外的某些工序上也是以手工为主。 我们的产品价格低，主要是劳动力市场低廉，这就占据了很大程度上的优势。 高级技术人员缺少，高级技师的不足，年轻的一线员工在钻研技术上缺乏钻研心，因此在这方面较头痛，希望能找到可以解决的方法。 7、目前研发部与艺搞在一块（30个到40个人），但素质普遍低下，真正能面对客户