《主管迈向卓越》PPT课件.ppt

主管邁向卓越 講師 黃超吾人本企管總經理平衡計分卡協會理事長 1 人本企管黃超吾 大綱 1 提升部門績效1 1 成功經理人應具備哪些基本概念1 2引導員工做其該做的事1 3 如何改善員工的表現2 團隊與員工激勵2 1 激勵的需求層次2 2 激勵在人資上的運作3 工作計畫與專案管理3 1 管理者的 盲 與 忙 3 2 ERP系統以外的工作如何管理 4 OJT在職訓練4 1OFF JT與ON JT的優缺點4 2 訓練評估四大層次 5 權變領導 第二天 講義課後發放 5 1 如何診斷被領導者5 2 分組實戰演練5 3 如何選對領導風格5 4 領導型態如何配合員工的成熟度5 5 組織中人際互動的技巧 人本企管黃超吾 大綱 1 提升部門績效1 1 成功經理人應具備哪些基本概念1 2引導員工做其該做的事1 3 如何改善員工的表現 人本企管黃超吾 一 成功經理人應具備哪些基本概念 管理是一種通過他人之力 將事情完成的互動過程 你對你的員工的需要 遠大於他們對你的需要 你的價值是來自於你的員工做了些什麼 而不是你做了些什麼 管理就好像是搭建溝通的橋樑 人力資源管理就好比是一個協調過程的集合體 人本企管黃超吾 當勞倫斯 艾坡里 LawrenceAppley 管理 就是 通過他人之力 將事情一一完成 當你自己把事情完成時 你只是個技術員 當你通過別人的力量完成事情時 你才是個經理人 不過 有部分經理人花了太多的時間在做一些技術員該做的事 而沒有花足夠的時間來學會 通過他人之力完成事情 做經理人該做的事 如果我 身為一名經理人 但卻不知道自己該做什麼 那麼 我又如何能指導我的下屬呢 人本企管黃超吾 個案一 老板把張三叫進辦公室裡 然後要他屈膝以對 用威權的權仗碰觸他的肩膀 說 從現在起 我宣布你成為經理人 所以 去吧 向前方的目標前進吧 張三歡欣而起 微笑著說 是的 我會努力向目標前進 Q1 請問你認為張三能完成目標嗎 Q2 若否 為何老板敢用他呢 Q3 張三為何又敢答應呢 人本企管黃超吾 個案一 如果 老板不是要張三當經理人 而是對他說 我命令你當飛行員 現在就去開飛機 所以 去吧 向前方的目標前進吧 Q1 你認為張三的反應會是什麼 張三會怎麼說 A1 是的 我會 A2 老板 你不是在開玩笑吧 我還不知道怎麼開飛機呢 A3 Q2 為何張三會有這反應 實際上 很可能發生的情形是 就算張三知道怎麼開飛機 但在他初次嘗試飛行時 還是很可能摔得粉身碎骨 人本企管黃超吾 個案一結論 一個人會在何種情況下 願意承認他會做不好 開飛機 在另一種情形下 當經理 他卻會自己假定他可以做得好 一直以來 管理訓練的重點已經太過強調理論性 也就是增加經理人的知識 但卻不教他們該怎麼樣來應用這些知識 人本企管黃超吾 管理的方法管理就是有系統的介入 你所做的事 都是為了要通過別人來把事情真正完成 如果你不知道你在做些什麼 你就無法教導你的員工該如何去做 當然也就無法衡量他們的做事方法是否正確 以及完成該事的最終績效 成功的經理人是如何衡量 管理的成敗經理人的工作要以結果來評估 也就是視員工的表現而定 你員工的成與敗 就代表了你的管理分數 而上面這些 就是要告訴你 作為一名經理人 你所能得到的獎賞或懲罰 包括加薪 升遷 降職等 都是根據你的成果而定的 而衡量你成果的重要指標 不是你做了哪些事 而是你手下的人做了哪些事 當你的員工成功時 你就會被視為是成功的經理人 當你的員工失敗時 那麼不管你個人直接做了多少事 都會被視為是失敗的團隊經理人 人本企管黃超吾 經理人信條你的價值有多少 並非取決於 你 做了些什麼 而是取決於你的 員工 做了些什麼 人本企管黃超吾 經理人的天職在協助員工成功如果你相信身為一名經理人 最主要的目的就是盡心盡力地幫助員工獲致 成功 那麼 每當有一名員工失敗時 那也就形同是你個人的失敗 你在解雇一名員工前所做的最後一件事 應該是攬鏡自照 然後對著鏡中人說 你失敗了 接著再出去對著名員工說 你被解雇了 而不是像一般所見的 主管通常看著這名員工 然後對他說 你失敗了 你被解雇了 人本企管黃超吾 個案二 假設我負責管理辦公大樓 而現在外面正是狂風暴雨 在大樓裡的某個房間的天花板上 有個角落在滴水 水從天花板裡滲出 沿著墻角流下來 弄溼了整個地板 由於我負責管理大樓 你就跑來跟我說 小張 那個角落的洞是怎麼回事 我的回答很可能是以下的其中一個 A 哦 這天花板很舊了 我還能怎麼辦 B 沒辦法 這天花板是便宜貨 我們又沒花什麼錢 你還能要求它不滴水 C 哦 這天花板設計得很差 每次一下雨就是會這樣 Q1 請問 你認為我會怎麼回答 為什麼 Q2 這三個答案各代表什麼心態 這些回答都非常荒謬 不是嗎 人本企管黃超吾 二 引導員工做其該做的事 人本企管黃超吾 請寫出為何員工不做他們該做的事 他們不知道該做什麼 他們不知道怎麼做 他們不知道為什麼必須做 他們以為自己正在做 缺乏回饋 有他們無法控制的障礙 他們認為你的方法不會成功 他們認為自己的方法更好 他們認為有更重要的事 優先次序 做了沒有正面效益 做了有負面的結果 不做有正面的結果 不做沒有負面的結果 個人能力不足 個人問題 恐懼感 他們預期未來有負面的結果 沒有人做得到 1 2 3 4 13和16與員工選擇不做無關 5 6 7 8 9 10 11 12 14和15都是選擇不做的解釋 合理嗎 人本企管黃超吾 小結 他們不知道自己應該做什麼 他們不知道為什麼應該做 他們不知道如何去做 Q 你認為這是員工個人的 天生的和無法改變的原因嗎 A 經理人無法改善員工績效的主要原因之一 就是因為他們所用的方法不能解決問題的本身 問對 問題 答案就在 問題 裡 問題的關鍵 不是問題是什麼 什麼時候問 什麼地方問 而是 怎麼問 要得到創意的 答案 就要先問對 問題 愛因斯坦曾說 一個好的問題往往比答案更重要 因為答案或許只是數學或實驗技巧而已 提出新的問題 新的困難點 需要有創意的想像力 這才是真正的進步 英國醫師愛德華金鈉 EdwardFenner 能夠發明出預防天花感染的牛痘 是因為他把其他科學家苦思難解的問題 為什麼人會得天花 改成了 為什麼牛奶工廠的女工不會得天花 讓他得以在牛隻身上找出避免感染天花的關鍵 所以 如果您對於想出突破性的答案有困難的話 很有可能是您問 問題 的方式錯了 或是問題本身有待檢驗 例如如果問題是 為什麼顧客不買我的商品 您可以嘗試這樣問 為什麼我們原本的顧客不買更多的產品 不同的問題 就會得出不同的答案 或許您絞盡腦汁 遍尋不著的答案 就隱藏在你的 問題 當中等您發掘 16 人本企管黃超吾 三 如何改善員工的表現 你必須準確地說出 你想要員工有怎麼樣的改善員工行為的改變 必須能影響工作的結果面對面對談時 員工必須深度參與要針對員工的問題行為 進行充分的溝通你必須向員工指出需要改善的地方員工必須了解 他們得對自己的行為負責 員工必須理解 你的教導是對他們有益的 你也必須做到你對員工所提出的要求 你必須重視並稱讚員工的成果 什麼樣的做法 會使你在改善員工行為時注定要失敗 人本企管黃超吾 一 你必須準確地說出 你想要員工有怎麼樣的改善 Q 如果員工的表現令你不滿 你會明確告訴他嗎 結論 身為一個經理人 單單指出員工做錯什麼是不夠的 矯正措施 應該在於能夠將員工這次的錯誤 轉化為下次做對的基礎 防止再發生 二 員工行為的改變 必須能影響工作的結果 當員工面對他無法克服的障礙 以至於工作表現不力 這時 就算這名員工在行為上有所改善 也不會對結果有任何影響 人本企管黃超吾 三 面對面對談時 員工必須深度參與 所謂深度參與 意思是讓員工能夠參與思考 就是讓員工開口說話 但是如果員工只簡單地回答 是 或 不是 這樣所激發出的思考是不夠的 你必須要通過傳遞想法 把那些原本在你腦中絕妙的解決方法 傳送至員工的 腦 中 並由他的 嘴 說出來 說出的目的是要確認他已認真的思考過 人本企管黃超吾 四 要針對員工的問題行為 進行充分的溝通 在工作崗位上表現不佳的問題員工 幾乎有半數都是在溝通上出了問題 所謂充分溝通 並非指當你在告訴員工他們做錯事的時候 要罵得很大聲 讓員工自己知道做得好不好 比你幫他們找出問題 然後再告訴他們更有用 對於不良表現最好的回應方式 就是中立的回饋 你有意識到最近三個禮拜 你都將星期一該交的報告拖到星期三才交嗎 不要光是批評員工的不是 而要稱讚他們目前已經達到的成果 人本企管黃超吾 五 你必須向員工指出需要改善的地方 協助部屬成功是經理人的天職如果讓你擔任經理人的唯一理由 就是要你幫助員工達成你所要求的成功 那麼你的第一件工作就是幫助他們進步 告訴他們需要改進的地方就是你的責任 與員工溝通他們需要改進的地方很重要 溝通他們需要改進的原因也同樣重要 面對面教導對談是成功的開始首先是要取得問題存在的共識接著跟員工溝通犯錯後得到的結果 以及若不改進將會對他所產生的影響 來達成這個目標 人本企管黃超吾 六 員工必須了解 他們得對自己的行為負責 對於雇用的基本觀念是 員工將他們的行為租給雇主 他們會對租給你的行為品質負責 否則怎麼能拿這些 不良的 行為來出租 七 員工必須理解 你的教導是對他們有益的 知道員工是否理解的唯一方式 是讓他們寫出來或是以言語表現出來 而最好的方法 就是利用傳遞想法的技巧 幫助員工達成你所要求的成功 你將會做一些幫助員工的事情 而不是只注重結果 人本企管黃超吾 八 你也必須做到你對員工所提出的要求 在大公司的某個部門裡 有一個經理人 他遲到 早退 午餐時間超過規定 詐領公司的津貼 然後不斷抱怨他的員工做 和他一樣 的事情 如果你真的沒有每天准時上班 如何知道你的員工是不是每天准時上班 如果你對員工強調對公司忠誠及信守承諾的重要性 但是你的行為卻是不誠實及不守承諾的示範 這樣的 言行不一 將會妨礙你管理員工 人本企管黃超吾 九 你必須重視並稱讚員工的成果 強化任何已經達到的成就 追蹤處理的第一個重要原因 就是為了強化既有的表現 所謂的 行為修正 是一種管理人類行為的科學方法 著重於讓你的稱讚及認同 可以成為員工行為的一個重要正面影響力 人本企管黃超吾 十 什麼樣的做法 會使你在改善員工行為時注定要失敗 沒有讓員工真正的投入 只是跟他們談一談 沒有針對特定點給予回應 只談一些籠統的問題 將重點放在態度 而不是表現上 假設員工已了解問題的存在 假設員工已知道必須做什麼 行動 來解決問題 不做追蹤考核 來確保員工已經展開所答應的行動 當員工修正他的問題之後 不給認同或稱讚 人本企管黃超吾 實戰演練 員工 你要我如何做這個呢 經理人 我們有 種方法讓你選擇 員工 我喜歡第五種 經理人 我們也都喜歡第五種方法 但我們不在這裡使用它 員工 但是我認為第五種方法比較簡單 經理人 它也許比較簡單 但是不能保證會產生我們想要的結果 所以現在我們不用第五種方法 我們只有 種方法 員工 你不想要一個新的點子嗎 經理人 我們喜歡新點子 我們將會試用你的第五種方法 如果行得通話 我們就會有第 種方法了 但是現在 我們只有 種方法跟一個試驗品 人本企管黃超吾 實戰演練 員工 你的意思是說我還是沒有選擇經理人 你當然有 你有 種不同的選擇 員工 但是我感覺被限制了 經理人 這樣想很合理 員工 我不喜歡用你的方法來做事 經理人 這是可以的 員工 你是說我可以不用你的方法來做事 經理人 不 我是說你可以不喜歡 但不做它是不行的 我在這裡這麼久了 還不知道有誰喜歡這工作 但他們都做得很好 人本企管黃超吾 大綱 2 團隊與員工激勵2 1 激勵的需求層次2 2 激勵在人資上的運作 人本企管黃超吾 請依下列狀況 列出您的答案 如果今天你的經理人跑來問你 請你告訴我 我能做什麼來刺激員工 增加他們的生產力 你要怎麼說 二 團隊與員工激勵 人本企管黃超吾 答案 通常不外乎這些 多了解他們一點 和他們談談 多親近他們一點 讓他們知道你關心他們 設定目標給他們 肯定他們的成就 動機是從一個人內心所產生 可以驅使他們去做一些事情 人本企管黃超吾 馬斯洛需求層次理論 需求 只有在尚未滿足的時候 才能產生有效的激勵作用一但某項需求被滿足了 它就無法產生激勵的效果 人本企管黃超吾 理論 理論 理論假設 大部分的人認為工作是討厭的 他們缺乏雄心狀志 不想負責 並且喜歡被指派 對於解決公司問題沒有創意 只想維持現況 理論的經理人 認為人是被金錢 利益或責罰所驅動 人只有在受監督的狀態下才會工作 最佳的管理方法 就是明確指出員工必須做什麼 怎麼做 並且加以控管來確認他們已經做到了 會建立一個組織嚴密的公司 雇用幹部來制定計劃 做決策 並監管每個人的行為 人本企管黃超吾 理論 理論 Y理論假設 人類不是天生懶惰或天生不可信任 只要給予適當的動機 員工就能夠完成公司所定的目標 工作就像是遊戲一樣 人們有能力與創造力去解決公司問題 如果有適當的激勵 他們就會在工作上發揮潛能 理論的經理人將責任下放 向員工解釋做事的原因 假定他們有興趣且樂意要做這些工作 同時花時間跟員工討論問題 詢問他們是否有將工作做得更好的想法與建議 人本企管黃超吾 理論 理論的審思 經理人的管理理念 決定了他們的領導方法 Q1 你是贊成 X 理論 還是 Y 理論 Q2 你認除了 X Y 之外 還有第3 4 種的選擇嗎 人本企管黃超吾 二因子理論 消去令人不滿的事物 並不會自動產生令人滿意的事物 人本企管黃超吾 二因子理論 成就感赫茨伯格說 人類不會被未來所推動 他們只會被目前的成就所推動 一項小小的成就 會成為 想要試著達成多一點 的動機 小成功累積成大成功 受肯定滿意因素才能激勵人們有更高生產力 如果 成就感 與 受肯定 是影響工作最強烈的動機 一個增加生產力的有效方式便是 在工作中提供更多成就感的機會 而這也可以讓經理人有更多機會去肯定員工 人本企管黃超吾 個案 Q1 過去30天 你當場肯定員工的次數 Q2 我是否一直沒有時間去發現員工的成就 以便去肯定 激勵自己團隊中的員工 以增加團隊整體的生產力 Q3 我是否因為我自己花了所有的時間來增加自己一個人的生產力 那我的團隊呢 人本企管黃超吾 幫助你的讚美更有效果 要提出正面的建議 談成功率而不是失敗率 要明確的指出受稱讚的行為 員工有所成就後 立即給予肯定 讚美要包含這項行為對公司的整體效益 人本企管黃超吾 大綱 3 工作計畫與專案管理3 1 管理者的 盲 與 忙 3 2 ERP系統以外的工作如何管理 人本企管黃超吾 一 管理者的 盲 與 忙 盲 管理過程並非各自獨立 必需瞭解其中相互的關連及因果關係 建議以流程式的管理 以明確各工作銜接點的責任 控制點的稽核 讓努力不失焦 忙 缺乏充裕時間執行工作的管理者 將使工作更加複雜 其結果是使整體組織的工作無法順利進行 縱然管理者耗費心力 忙碌無暇 也得不到好的工作結果 所得到的評價也是很低 二 ERP系統以外的工作如何管理 戰略規劃專案 研發專案 行銷專案 流程改善專案 招聘專案 培訓專案 市調專案 品質異常處理專案 客訴處理專案 選址專案 商品審議 新產品開發專案 新供應商開發專案 所有工作任務都可以採 專案 形式控管 任務安排 甘特圖 排到週 任務安排 甘特圖 運用顏色與燈號管理 對管理者產生較佳之視覺效果 專案計劃 安排任務的工作與執行者及時程 主管派工排程 專案計劃 編制工作的預算 財務預算 採零基預算模式 要有行動計畫才能編列預算 員工工作回報 今日電訪50人 新增加參研討會人數21人 詳細資料見附檔 工作日誌 專案實施 執行狀況即時回報 燈號顯示工作狀況 專案主管在每一工作完成後 可以對該工作的執行者進行 績效考核 及給予適當的 評語 成為 360 考核 之基礎 專案管理首頁 人本企管黃超吾 大綱 4 OJT在職訓練4 1O