影院经营管理要点(店长教材).doc

精品文档影院经营管理要点（2019年5月19日修订）穆克松 编著目 录第一部分 运营管理概述一、五大运营模块（一）业绩指标（二）品质服务（三）团队建设（四）安全管控（五）档案管理二、九大运营目标（一）目标化 （二）可视化 （三）标准化 （四）差异化 （五）制度化 （六）流程化 （七）精简化 （八）精细化 （九）人性化 三、运营主管要养成“一个中心，六个习惯”（一）一个中心：以员工的“幸福感、安全感”为中心。（二）六个习惯：1.坚持对的2.放弃错的3.快速反应4.立即行动5.高效执行6.及时汇报四、运营员工要养成“一个中心，六个习惯”（一）一个中心：以“顾客满意”为中心（二）六个习惯：1.随时清洁 2.随时补货3.随时微笑 4.随时问候 5.随时反馈 6.随时回复 第二部分 运营管理的核心要点一、制定目标阶段（一）业绩目标（二）品质目标（三）安全目标（四）团队目标（五）档案目标二、具体执行阶段（一）制度（二）流程（三）标准（完成时间、数量、质量）（四）遴选团队三、检查纠偏阶段（一）找短板（二）找原因（三）找方法（五）定方案四、评估总结阶段（一）评估目标完成率（二）评估业内竞争力（三）评估执行过程的方法（四）评估结果的方法第三部分 运营管理常识一、能力提升的方法二、管理下属的万能六步工作法三、团队管理的一个理念、四个原则、七个步骤四、提出批评的五步法五、了解下属的三个层次六、管理下属的四个原则七、纠正员工错误的三种类型八、人员管理的基本原则九、人员管理流程- 5 -欢迎下载。影院经营管理要点（2019年5月19日）第一部分 运营管理概述序言：作为一名领导者你最宝贵的稀缺资源是你可用于领导团队的时间和精力你的领导力资本。管理就是领导者对每一位团队成员领导力资本的投入，从团队成员那里获得的成果产出。此处有两种误区，第一，当下属遇到困难，就会把问题丢给领导，日久下属就可能养成不是自己解决问题，而是来找你解决他们的问题，这样会耗干领导者所有的时间和精力，还间接鼓励和助长了下属的不作为。第二，避免将自己的时间和精力平均分配到每个成员身上，要“因才施管”。一、五大运营模块（一）业绩指标：企业的最终目的。（二）品质服务：实现业绩的保障。（三）团队建设：业绩品质的基础。（四）安全管控：企业的命脉所在。（五）档案管理：企业的决策参考。二、九大运营目标（一）目标化：为了更好的达成结果。（二）可视化：便于快速发现异常点。（三）标准化：保障品质服务的基础。（四）差异化：企业的核心竞争力。（五）制度化：管理人员必须靠制度。（六）流程化：管理事务必须靠流程。（七）精简化：提高效率必须精简化。（八）精细化：打造企业品牌的基础。（九）人性化：顾客体验满意度的基础。三、运营管理干部要养成“一个中心，六个习惯”（一）一个中心：以员工的“幸福感、安全感”为中心。（二）六个习惯：1.坚持对的；2.放弃错的；3.快速反应；4.立即行动；5.高效执行；6.及时汇报。四、运营员工要养成“一个中心，六个习惯”（一）一个中心：以“顾客满意”为中心（二）六个习惯：1.随时清洁（清洁岗位范围内的设备、地面、台面卫生）。2.随时补货（前台员工在前台没有顾客的情况下，随时补货，确保前台所有展示的冰箱、展柜内的商品满陈列）。3.随时微笑（见到人无论是顾客还是影城同事都要主动微笑）。4.随时问候（见到人无论是顾客还是影城同事都要主动问候）。5.随时反馈（遇到自己当下无法解决的问题要随时向自己的直属上级反馈，并持续追踪解决进度）。6.随时回复（无论是群内发的信息还是领导交办的任务，都要及时回复完成进度和完成结果）。第二部分 运营管理的核心要点一、制定目标阶段（一）业绩目标1.票房（1）目标完成率（2）市场份额（3）城市排名（4）人次占比（5）平均票价（6）周转率（7）排座效益=票房占比/排座占比排座效益标准值为1，当排座效益小于1时说明影片座位排多了，需要及时减少场次、减少座位数、大厅换成小厅。当排座效益大于1时说明影片座位排少了，需要及时增加场次、增加座位数、小厅换成大厅。（8）上座率（9）单银幕产出（10）单座产出2.卖品（1）卖品占比（2）SPP（3）客单价（4）购买率（5）成本率（6）人均毛利（7）套餐占比（8）渠道占比（9）品类占比（10）单品（SKU）贡献度3.会员（1）会员卡购买率（2）会员储值金额占比（3）会员消费金额占比（4）累计会员人数（5）会员增长率（环比/同比）（二）品质目标品质的核心是用户体验，用户是通过视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉、感觉六种感官来进行体验，体验结果大于心理期望值就会产生兴奋点，小于心里的期望值就会产生痛点。品质分为两类：人的素质（健康、智商、情商、逆商，知识、文化、道德素养、能力）和物品质量（物品满足用户需要的标准）影院的品质主要包括以下几点：1.服务（1）服务速度（快速满足需求，减少等待时间）（2）服务态度（有动作、有语言、有表情）（3）服务专业（标准化、人性化、差异化）2.卫生（看得见的区域和看不见的区域）3.环境（空调温度、空气味道、绿植鲜活、洗手水温等）4.设备设施（完好、安全、可用；干净、卫生、整洁；公示使用说明）5.物料（安全、美观、实用；不破损、不过期）（三）安全目标“预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。木屋起火典故”1.消防（设备巡视、人员培训、定期演练）2.食品（安全存量，不过期、不断货、不积压）3.事故（1）放映事故（快速处理、真诚致歉、顾客满意）（2）顾客投诉（高度重视、妥善处理、符合规定、顾客满意）（3）治安事件（打架、伤病，人文关怀、控制现场、报警解决）（4）市政影响（水、电、网络、交通，应急预案、培训到位、快速处理）（四）团队目标为了激励绩效持续提升，领导者需要根据团队成员的需求进行领导，而不是领导者的适应程度；此外用一种团队成员希望但却并不适用的方式来领导团队也是不可取的，虽然团队成员的偏好很重要，但是领导者必须抛开团队成员的喜好，选择最有效的方式来提升业绩。通过更聪明的投入时间和精力来从团队得到最好的成果，管理者要通过观察员工的表现，把员工表现出来的行为特点进行分类（而不是给员工贴上标签），并通过改变你的领导方式来改变这些行为，一个管理者越是“因才施管”，行为的真正改变就越有可能发生。领导者的工作就是帮助员工移动到更能发挥个人专长、让员工更满意的位置。1.战斗力（结果导向）（1）能力指做事的技巧和方法。员工岗位标准SOP、主管岗位职责、服务手册、品质手册、场务手册、值班手册、运营工作法等理论知识的掌握和应用情况直接决定员工的能力高低。（2）精力指：精神和体力，提升精力的方法包含科学饮食、作息，健康的心态等。运营方面可以通过科学排班，让员工休息好；给员工营造良好的工作环境，让员工心情好，从而有更好的精力。（3）士气士气产生总公式：行动信心行动态度（责权意识）士气(其中：行动信心值=行动态度值)。士气提升方法：领导层关爱员工，礼遇员工，让员工在企业开心、幸福、有安全感，没有后顾之忧；加大员工生活、工作硬件方面的投入，优化生产、生活工具；在企业内部营造公平公正，奖优罚劣的好的政治环境。这三点对于提升团队士气很有帮助。2.执行力（制度监管）“诱之以利，动之以情，晓之以理，胁之以威，授之以渔，绳之以法。”3.凝聚力（员工满意度）提升员工满意度要善于利用马斯洛层次需求理论（即：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、求知需求、审美需求、自我实现）。“轻财足以聚人,律己足以服人,量宽足以得人,身先足以率人。”4.团队管理（1）及时肯定鼓励（强化定律）（2）及时提醒纠偏（破窗理论）人的习惯是被培养的，无论是有意识的，还是无意识的。在一段时间或一些重复的经历后，就被固定起来，就形成了习惯。研究表明，21天就足以形成一个习惯。当然，如果要改变一个习惯，也跟这个习惯形成的时间有很大关联，改变会更难，要花费更多时间。而事实证明，一个好的习惯，会让人走向成功，或者拥有好的心态。（五）档案目标1.过去（及时、客观总结）总结过去可以借历史上的成败得失作为鉴戒。唐贞观十七年（公元643年），直言敢谏的魏征病死了。唐太宗很难过，他流着眼泪说：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。魏征没，朕亡一镜矣！”2.现在（上下、内外全方位督导检查）3.未来（预测、计划，员工排班、目标任务分解、市场活动策划、下月工作计划）二、具体执行阶段（一）制度制度管人，明确各岗位人员的行为规范。（二）流程流程管事，明确各项业务工作的执行过程。（三）标准（时间、数量、质量）完成工作的三要素。（四）遴选团队（慎重选择、严格选拔、优中选优）俗语：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”例如王安石变法选择的“吕惠卿”。三、检查纠偏阶段（一）找短板1.找哪些短板。（1）五大运营模块。（2）九大运营目标。（3）主管要养成的“一个中心，六个习惯”。（4）员工要养成的“一个中心，六个习惯”。（二）找原因1.客观分析短板产生的真实原因。2.对问题的几种原因进行分类整理。（三）找方法好的解决问题的方法要最大限度的符合以下要求：1.成本最低。2.风险最小。3.问题解决效果最好。4.不留隐患。5.执行最简单。（四）定方案1.执行人（确保权、责、利一致）2.完成标准（时间、数量、质量）3.激励政策（明确奖励、处罚细则）四、评估总结阶段（一）评估目标完成情况（目标完成率“对内”）1.完成的项目（1）肯定成绩，表彰先进。（2）科学总结，纠偏错误。2.未完成的项目（1）未完成原因。（2）未完成对企业可能造成的后果。（3）制定解决方案（包含计划、执行、检查、总结四部分）。（二）评估业内竞争力（对外）1.市场份额（增幅）2.市场排名（增幅）（三）评估执行过程的方法（时空管理”）（1）回顾过去：通过翻阅档案检查工作过程中存在的长板、短板，肯定成绩，纠偏错误；（通过档案检查，来查找过去经营管理过程中存在的经营亮点和问题隐患。（2）把握当下：通过内部巡检和神秘访客（简称“明察暗访”）两种形式，检查工作现场短板；（通过现场观测，查找当下存在的优势和劣势）。（3）预测未来：通过环比、同比增长率，目标完成率，城市市场份额增幅查找经营业绩短板;（通过经营数据预测未来可能存在的机会和威胁。）（四）评估结果的方法1.业绩：使用日报、周报、月报，对经营数据进行监测。2.品质：利用神秘访客、总部巡检、影城自查对品质进行监管。3.安全：利用总部巡检、影城自查进行综合监测。4.团队：对照制度、流程执行情况，业绩完成情况对团队进行监测。5.档案：（1）检查会议纪要执行情况。利用周例会、月例会进行经营综合分析，形成会议纪要存档便于追踪考核；（2）检查内外巡检问题的整改落实情况。留存神秘访客、运营巡检表，便于对比服务改善；（3）检查事故记录，看是否存在异常、频发事故。留存放映事故报告、客诉事故报告，便于为今后提供可借鉴的经验；（4）检查值班、卖品、品质、训练、排班档案是否规范。通过这几个系统的检查，可以掌握员工的工作状态。（5）检查各种交接本使用情况。（6）检查各种政策文件的落实情况。第三部分 运营管理常识一、能力提升的方法（一）确定目标提升能力的第一步是要弄清楚四个问题：1.我最突出的能力有哪些？2.目前工作最急需的能力是什么？3.对比工作急需的能力我最欠缺的能力是什么？4.我应该如何提升这些欠缺的能力？可以列一个表单，逐一回答上述问题，这样所欠缺的能力以及今后努力的方向就一目了然了。（二）制定计划制定行动计划时，要注意几点：1.从知识结构上的合理、优化与提升。一个主管的知识结构，大体上有三种类型：专业知识、管理知识、相关知识。只有建立和完善科学合理的知识结构，才能有效的支撑和提升自己的职业能力。（1）传统的知识结构，即仅有某一专业知识的结构。这是唯一的知识结构，或称线性结构。这种知识结构已远远不能适应形势对管理者的要求。（2） “T”型知识结构，或称为纵横结构。这里的“纵”，表示某一专业知识方面的深度；这里的“横”，表示与某一领域相关的知识面的跨度或广度。“T”型的知识结构也可以称为通才的静态结构。一个现代管理者的知识结构如果缺乏知识更新，没有反映知识更新率的指数，仍然是不完整的。（3）具有时间概念的“T”型知识结构，或称通才的动态结构。这类知识结构的主要测定指标有三个：即深度、广度和时间度。只有这样的知识结构，才是管理者理想的知识结构。2.结合职业和工作需要去“补短板”。发挥自己的长处和优势，通过学习使长处更长，优势更优。但如果你眼前的工作职位确实需要这种能力，那就必须补上这个缺少的“短板”。例如，作为一名职业管理者，如果你在职业管理者所必备的职业知识和能力上有短板，那么，你就得必须补上。比如，沟通能力是管理者的最基本的素质要求，如果你要想在管理岗位上有所发展，你就必须补上这一课，否则，你就不称职，你就无法有更好的发展。假如你的性格和习惯无法改变，确实补不上这一课，你就应该考虑是不是转换职业道路，比如走技术发展的道路。3.从行动上如何约束自己知识的掌握和积累必须化为实践和行动，否则知识再多也只能是纸上谈兵。所以，你在学习的同时，一定注意把学到的知识、方法和工具运用到自己的管理实践中去。比如，你学习了关于时间管理、目标管理、沟通管理方面的知识和方法，那就要有意识给自己制定一个如何落实的行动计划，如何检查自己的执行情况，如何改进自己存在的问题和不足。二、管理下属的万能六步工作法（一）定把下属要干的事情确定下来。这就叫决策，很多管理者让下属自己去发挥，如果你遇到听话的，专业的下属，可能会把工作做成你想要的样子，而大部分下属还都是听话照做型的稳定员工，千万不可以让他们去发挥，可以把他们当成什么都不懂的小白，这样就能大大的确定事情的结果，机动性就不会大太，对于稳定的组织单位来讲，这一步至关重要。（二）核把工作量和所花费的时间核算出来。确定完事情之后，就要把事情的具体细节进行简单的梳理，核算出所有人的工作量到底有多大，千万要发挥每个人的专长，而不要试图弥补和培养下属的短板，在这个基础之上，把大家的工作量压缩到70%，再行分配，并制定详细的结果标准。（三）分按照确定的事情，确定的方法和确定的效率把事情一一的分配给下属。把事情按照确定的量与结果具体的分配到每个人头上，注意一个问题，分了工作之后，一定要对其工作清单上的事情进行一对一的核对确认，比如哪些是下属提出来异议的，他确实做不了这些事情，如果不核实确认，就会出现无法按照计划的节奏去完成必须完成的事情。（四）果按照每天，每周，每月，每年这样的时间节点要交付的结果进行日清。对于结果，没有什么怀疑的，也不要有任何制度之外的因素影响，当日要交的结果，不交就不能下班，这样大家就会养成习惯，这种习惯可以保证我们能按照输出结果，有了结果啥事都好办，你升职也好，晋级也好，都不再是难事。（五）纠就是纠正纠偏的意思。过程纠偏跟踪管理系统的建立，大大降低异常因素对工作结果的影响，按照周期结果清单进行再分配式的纠偏。（六）升提升员工遵守制度的意识。通过前面五个过程的监控，不断的完善这个闭环过程，进而提升整体的效能。这种提升式的改善，要以结果节点时间为时间区间，持续不断的往前推进。三、团队管理的一个理念、四个原则、七个步骤（一）一个理念培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。 (二)四个原则1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预。2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效。3.一个方法走不通，引导员工找其他方法。4.发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法记得要学习。（三）七个步骤1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。3.帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。4.调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。7.引导员工“向前看”，少问“你为什么”，多问“你怎么办”。四、提出批评的五步法作为一名基层的管理者，批评是日常工作中的一项重要内容。对待下属，不仅要适当的激励，当下属犯了错误时，还需要及时提出批评，督促下属尽快地改正错误，不断进步，变得更加优秀。反之，对员工放任不管，只会阻碍员工的发展、团队的建设，甚至整体的工作业绩。运用提出批评的五个步骤进行批评，能使你的下属心服口服，起到真正的批评作用。（一）直接了当地提出问题主管在批评员工时，应铁面无私、直接了当地提出问题，这样员工才能客观、清醒地认识到自己存在的问题，有明确的改正方向。（二）提出事实，不要谈感受事实是最有说服力的。主管提出有依据的事实，可以避免下属因不服气而导致的争论。（三）让下属认识到问题的存在批评的重要目的之一就是让下属认识到问题的存在。如果通过批评，下属仍然没有认识到问题的存在，那么批评是毫无意义的，因为下属没有认识到问题存在，也就无法改正。（四）提出后果主管在批评员工时，应指出员工的行为所带来的后果，以便让员工认识到问题的重要性。在提出后果方面，不少的主管存在着心理误区：1.说的太明白，有点儿像在威胁员工；2.大家心里知道就可以了，直接指出在面子上总觉着有些过不去；3.给自己留条退路，不要得罪人。事实上，主管要站在帮助员工的角度上看问题，提出后果不仅是警告，还可以让下属对下一步的改进计划能有效地更加认真执行。（五）找到解决的办法与下属一同找到解决的办法，是批评的最后一步。其实，很多时候问题并不难解决，之所以长期地拖着不能解决，可能是因员工从来就没有意识到问题的严重性和严重后果。一旦主管明确的指出来，一般而言，员工就会自己主动地想办法解决。找到解决办法，是主管或基层经理和下属共同的责任，只有一起找到合适的解决办法，才能真正的去改正。五、了解下属的三个层次（一）第一层次首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好 以及性格等等，掌握下属的基本情况。能够深入到下属的内心世界中，知道其工 作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。（二）第二层次根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时 地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。（三）第三层次真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。 部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。六、管理下属的四个原则（一）以身作则的原则说得再 多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的 原则去影响员工，在实际行动中教育员工。（二）担当责任的原则有的时候为员工担当一部分责任，能 够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为部门经理来讲，为员工 担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的 部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。（三）支持员工的原则部门经理必须了解自己的下属，知道 员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽 其才。对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他 们从错误中学习体会到更多的内容。当然部门经理要注意控制这个错误的成本。（四）纠正错误的原则我们不要怕员工犯错误，但是，在 员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既 要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。七、纠正员工错误的三种类型（一）性情耿直型把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。（二）公事公办型按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。（三）公事私了型虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。八、人员管理的基本原则（一）警告原则事前提出警告 班前会、专题会、过程督导等方式反复提醒、强化员工法制意识。（二）及时原则纪律处分要及时 只有准确及时才能起到有效地惩戒作用；并能立即纠正错误行为，防止事态扩大化。（三）公平原则纪律处分要公平 如果“刑不上大夫”，比没有规章制度更糟糕；处分针对行为，而非个人。（四）统一领导原则统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。（五）劳动分工原则劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。（六）人员的稳定原则一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。（七）权利与责任原则有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。九、人员管理流程（一）规划组织架构组织架构与职掌是企业运作的基本，身为经营者是必须花心思进行规划设计，依据企业短、中、长期的经营目标，来规划设计组织架构，以达人力资源管理的重要精神一因事设人的原则。（二）进行工作分析决定工作职位有组织之后，再评估企业需求而设定职位数，方能达到因事设人，而不是因人设事之效果。（三）建立工作说明书企业必须针对每一职位之性质与工作内容详细的建立作业说明书，表明每一职位的工作内容与工作重点，甚至何时应提报何种报表。（四）设定工作规范有了工作说明书，管理者就可依此为标准规划出必须具备何种资格条件及何种人格特质方能胜任此项工作职位的要求。（五）进行人力配置在人力配置中，人才库建设也是非常重要的一个环节，帮助企业建立自己的人才储备库，以备不时之需，是人力配置的非常重要环节。附件：1.影城经理必须具备的管理技能 2.12种领导力服务模型 3.管理图示 4.对团队人员产出五个方面的评估附件1影城经理必须具备的基本管理技能1.档案管理（对过去的管理）2.走动式管理（对现在的管理）3.计划管理（对未来的管理）4.会议管理（开会技巧）5.常用文书写作（通知、通报、报告、请示、纪要、函、计划、总结、制度）6.经营数据分析（票房、卖品、会员、品质）7.5S现场管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）8.木桶理论（长版、短板、缝隙）9.破窗理论（及时补漏洞）10.马斯洛需求层次理论（生理需求、安全需求、社交