周三多管理学第16章PPT课件.ppt

第三节组织的运作机制 组织的运作机制与效率最终取决于组织中的人如何行动 在工作中遵循怎样的程序与规则 1 企业管理的最高境界 闲者为上 能者为中 工者为下 智者为侧 2 一 集权与分权1 概念集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握 分权是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握和运用 集权与分权是一个相对的概念 没有绝对的集权 也没有绝对的分权 分权的目的不是将决策推向更低层 而是将决策权交到那些最靠近事态 对事态最了解的人员或团队手中 一 集权 分权与授权 3 2 集权vs分权 优点 利于保证组织政策的统一性 促进组织的各个层次行动一致 能迅速地贯彻执行已经作出的决策以提高组织运作效率 缺点 工作质量 损害决策的质量 削弱了组织对环境变化的应变能力组织成员 会损害基层管理者的积极性和主动性 不利于培养工作能力 管理者 陷于日常事务处理 无暇顾及重大问题 优点 组织的应变能力增强减轻高层主管的决策负担有利于调动下属的积极性 有利于培养综合型管理人才局限性 有可能破坏组织政策的统一性 带来组织活动失控的风险 基层管理人员所具备的素质和能力欠佳时反而产生负面影响 4 5 判断分权程度 较低的管理层次作出的决策数量越多 分权程度就越大较低的管理层次担任的决策重要性越大 分权程度就越大 影响程度 费用 较低的管理层次担任的决策范围越大 分权程度就越大较低的管理层次所作的决策审核越少 分权程度就越大 6 制度分权 组织结构设计或组织变革过程中 按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中 即在较低层次的职位上规定较大的职责和权限 由规章制度正式确认的 相对稳定的分权方式 授权 在实际工作中 主管人员为调动下属的积极性和提高工作效率 将属于本职位的部分职权委任给向其直接报告工作的下属或某些职能部门 使他们在一定的监督之下自主解决问题 处理业务 不授权的老板经营的永远都是 一人公司 授权的老板有可能经营 亿人公司 授权并不等于授责 二 分权实现途径 7 所分配的权力的性质 应用范围和分权程度根据组织结构 岗位工作任务的要求确定 权力是分配给某个职位的 在分析论证基础上进行 具有一定的必然性和稳定性 除非组织结构调整 制度分权一般不会收回 是组织工作原则 组织设计的纵向分工 授予何种权力 授权后如何控制等要考虑工作任务要求以及下属工作能力 权力是委任给某个下属的 与管理者的能力和精力 下属的特长相联系 有随机性 授权可以是长期的也可以是临时的 是一种领导艺术 可以调动下属积极性 发挥下属作用 制度分权和授权的区别 8 授权 授权的真正涵义是不去做别人能做的事 授权别人去做 而去做那些必须由自己做的事 不必授权 彼得 德鲁克管理所处的时代背景已经发生了很大的变化 没有一个领导人有足够的知识 精力 时间来解决一个大企业 大公司面临的所有问题 授权式的管理成为必需 法约尔最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔 松下幸之助 9 授权者应指挥监督被授权者的工作 对其行为承担最终职责授权也应有一定的稳定性 往往与制度分权相互配合使用授权过程一般需四个环节 3 有效授权 科学分派需要执行和完成的工作任务 要设定目标以便进行管理和考核合理授予并界定权限范围 支持下属威信明确受权人完成任务的责任与义务及可能得到的奖励或处罚 要强调结果 不要过多地关注过程确认监控权 防止权利被滥用 要建立反馈和控制机制 10 二 委员会结构和任务小组的运用 一 委员会结构1 定义 跨越组织中固有的部门和等级层次 由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商 解决非程序化问题的集体小组 由一些具有丰富经验和知识背景的专家跨部门组成2 设置 可临时 可永久3 优点 灵活性 群体决策4 缺点 群体决策 11 1 定义 来自组织内不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体 2 临时性结构 用来达到某种特定的 明确规定的复杂任务 3 优点 灵活不影响组织日常的规范化运作 4 缺点 缺乏归属感和安全感抽调影响 二 任务小组 12 第四节组织结构的基本类型 具体的结构有集权式组织 直线型 职能型分权式组织 事业部型 矩阵型新型结构 网络型 集团控股 13 张业主兼经理 王营业员 孙营业员 钱营业员 赵营业员 李营业员 一 直线型结构 14 一 基本特点 也称为简单结构 组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统 不设专业分工的职能部门 各种管理职能集中由主管人员承担 每个组织成员只接受其直线主管的命令并向他负责 体现了大多数小型组织的特征低复杂性 低正规化 决策权集中于某一个人在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用 15 简单明确 权责清楚 统一指挥 在主管人员素质高 能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用 适用于业务单一 有较稳定服务对象的小型组织或现场作业管理 发展初期的小企业 创业型的企业较多采用 缺乏横向协调的渠道 当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时 则难以适应业务的发展 一旦发生意外事件或紧急情况有可能造成较大的损害 优点 缺点 二 直线型结构优缺点 16 二 职能型结构 UnitaryStructure 一 基本特点根据组织内部管职能活动来设计 每个组织单元不能独立完成商务活动 各单元的功能需最高领导来协调 权力高度集中于组织高层决策实行高度集权财务体系实行集中管理投资决策高度集中 在20世纪初期 以及在此之前 经济增长的主要特点是劳动分工 这激发了U结构的产生 美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的 17 1 优点 从专业化中取得优势 减少人员和设备的重复配置权力高度集中 职责明确保持较高稳定性2 缺点 看不到全局利益不利于培养进行全面管理的高层次 综合型管理人才没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责 高层主管承担的责任和压力大横向协调差 二 职能型结构的优缺点 18 适用于单一产品或服务 规模不大 外部环境比较稳定的组织从企业发展的角度来看 企业规模不断扩大 经营领域不断扩宽 产品种类越来越丰富 在这种情况下 集权式管理组织结构缺点越来越突出 集权式 管理向 分权式 管理的变革 成为了一种客观必然要求 三 职能型结构的适用条件 19 三 事业部结构 不是按职能或任务来组织 而是按产品 地区或顾客类型来进行组织 每个事业部内部都建立起自己的U型结构 20 一 事业部结构的基本特点 1 multidivisionalStructure 在总公司领导下设立的各事业部相对独立地自主经营 各有自己的产品和经营范围 财务上独立核算 各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责 拥有充分的运营决策权力 并直接向总裁报告工作 管理运作 纵向关系 集中决策 分散经营横向关系 各事业部独立核算总部 提供职能支援 21 1 优点强调结果 建立一种绩效导向型的体制 事业部对一种产品或服务负完全责任 此外 总部人员可以专心致志于长远战略规划 各事业部积极性比较强 事业部结构有利于培养高级管理人才各事业部自主经营 独立核算便于考核 比较不同事业部的业绩与贡献 便于根据市场调整事业部 M型组织是二十世纪最伟大组织变革之一 所谓现代企业就是有以下两个特点 包含了许多独立的经营单位 由一个层级结构式的支薪经理团队管理 三 事业部的优点 缺点及适用条件 22 2 适合 大型组织 多种产品或多个市场的组织 中度到高度不确定环境 3 缺点 各事业部自成体系 导致职能部门重复配置 增加了总的管理费用 各事业部独立性强 随着企业规模越来越超大型化 总公司难以有效进行管理4 改进 对于规模特别大的组织 在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构 负责协调各事业部之间的活动 也称超事业部 大本部 23 常务副经理 经理 律师 企业关系 基地部署 联络 阿波罗规划主任 人马座规划主任 宇宙神武器系统规划主任 宇宙神航天运载器规划主任 电子产品规划主任 合同管理系统 研究及工程技术 调度 可靠性管理 物资 检验师 辅助产品 美国通用动力公司航天分公司组织结构 24 四 矩阵结构 一 定义是由纵横两套管理系统相结合而成的组织结构 通常是把按职能划分部门和按产品划分部门相结合 使同一小组人员既同原职能部门保持业务和组织上联系 又与按产品或项目划分的小组保持横向联系 形成一个矩阵 25 二 矩阵结构的优缺点 有助于各职能专家发挥其技术专长 促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用有助于职能专家 职能部门之间的横向沟通与协调 集中调动资源 效率高 形成了多头领导 执行人员无所适从 可能造成混乱 双重领导致使决策延误 优点 缺点 26 要对项目经理和职能经理进行明确分工 项目经理对于产品成果负责 职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务 如评议 升迁等等 此外 项目经理和职能经理二者之间要加强沟通和合作 27 28 五 网络型结构 一 基本特征这种结构主体由两部分构成 中心层 和外围层 外围层由若干独立公司组成 这些独立公司与中心层是一种市场合同关系 N型组织 经理小组是网络核心 直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系网络组织不是通过系统计划进行控制 而是通过签订契约的市场机制来控制 有一些公司发展了网络结构变种 把某项职能活动外包出去 29 快速 灵活 经济 有效发挥核心业务专长 在这种结构中 大部分职能都是从外部购买 这样管理当局具有很大的应变能力和适应性 而且可以集中精力做它们最擅长的事 对于大多数公司来说一般意味着集中于设计或营销 比较适用于玩具 服装这样需要很大灵活性 对消费时尚变化作出迅速反应的组织 也适合于制造活动需要廉价劳动力公司 管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制 存在一定的经营风险 缺乏传统组织那样紧密的控制力 供应品的质量也难以控制 创新保密有困难 网络组织所取得的设计上创新很容易被窃取 二 网络型结构的优缺点 优点 缺点 30 资源外取和价值链 并不是所有的能力活动对企业都具有同样价值 管理者需要面对的重要取舍就是可否将已经整合的价值链活动外取 资源外取流行的部分原因在于管理者有广阔的选择 他们能够随愿对几乎任何活动进行资源外取 资源外取迫使管理者识别企业自己必须拥有的以及可以在外部得到的活动与能力 资源外取要谨慎行事 哪些活动能帮助你赢得市场领先地位 31 尽管价值链活动的资源外取可能有可行性而且能够降低企业的直接成本和一般管理成本 但是必须谨慎行事 如果一个企业将营销和分销活动资源外取 它可能无法熟悉客户的偏好 正是这些知识启发了产品早期的突破性成功并赢得市场领先地位 这或许解释了为什