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CPS概论 TPS篇 讲师 汤智根生产改革推进室 1 TPS T Toyota丰田P Production生产S System系统 2 3 第一节丰田关键人物及成就史 4 丰田佐吉 SakichiToyoda 丰田喜一郎 KiichiroToyota 大野耐一 TaichiOhno 丰田英二 EiJiToyoda 丰田章一郎 KiichiroToyota 发明精巧的自动织布机 日本的 发明大王 创建了丰田自动织布机制造所 丰田喜一郎1937年成立了 丰田汽车工业株式会社 初始资金1200万日元 员工300人 大野耐一1932进入丰田纺织 1945正式进入丰田汽车 丰田生产方式之祖 1936进入丰田纺织1967年10月 丰田英二因人所公认的能力和业绩而出任社长1974年10月在获得总理府的许可后 设立了 丰田财团 1981年1月创办了 丰田工业大学 其目标是培养 有益于国家的人才和开发型技术人才 1982年7月创立了 国际经济研究所 1952年进入丰田汽车1960导入TQC与挑战戴明奖1982丰田自工与丰田自贩合并为丰田汽车丰田汽车的组织革新 丰田发展史 5 第二节丰田经营 TPS 的思维 6 丰田生产方式的中心思想 丰田建构一种平衡且顺畅运作 不易中断 的流动系统 企业投入资源能快速流动 在产品变化 多种 及可控制的数量范围方面 少量 具高度弹性 快速回应市场的需求 最终达成资源最佳运用方式 1 丰田生产方式简介 一般认为 丰田生产方式 TPS 仅限于降低库存 减少成本与提高品质的生产管理实际事实 丰田生产方式 TPS 是涵盖从市场规划 产品研发设计 制造 销售到售后服务等所有企业营运过程中毎个层面的经营系统 包括财务 人力资源各方面的经营哲学 7 长期理念 Philosophy 正确的流程 Process 方能产生优异成果借由员工 People 与事业伙伴 Partners 的发展 为组织创造价值持续解决根本问题 Problems 是组织型学习的驱动力 2 丰田模式 ToyotaWay 的4P 理念 Philosophy 流程 Process 员工 People 事业伙伴 Partners 解决根本问题 Problems 结语 8 文化变革最大的障碍 领导者 变革最大的障碍不是员工 而是领导者自己 但往往领导者会把问题归咎给员工 懂得自省与自问是领导者在引领变革成败的关键 变革本来就是一条艰辛的路 但变革本身并没有罪恶 因为环境总在变化 问题大多来自 前三排 问题的根源在 主席台 9 降低成本 创造价值 1 制造过多的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 加工本身的浪费5 库存的浪费6 动作的浪费7 制造不良的浪费 离我远一点 制造过多是最大的浪费 3 丰田生产方式的基本思想 10 2S 整理 整顿 JIT 自働化 两大支柱 4 丰田生产方式的房屋架构 TPS 必要的东西 必要的时候 只对必要的量制造或运搬 异常发生时会停止 再发防止 人与设备要分离 领取 运搬 与制造是一体的把异常显在化 实施再发防止对策构建强健体质的工程 当看板被提出时才运搬 当看板被提出时才制造 11 第三节丰田式生产的推进步骤 12 TPS具体的推进步骤 主题的必要性 目标设定 现狀分析 方针决定战略立案 假想的理想形态 作业改善 评价 标准化 品质 可动率 设备 循环 标准书 遵守 防愚等 108种技法 配合目标来分析 生产性 品质 在库的挑战性目标值 系统改善 看板 13 平准化 合理化 同期化 推进步骤 全面展开 理想化 14 真假银元一位商人有9枚银元 其中有一枚是较轻的假银元 方法 只能用天平只称两次 不用法码 将假银元找出来吗 课间休息 开心一刻 先把银元分成三组 每组3枚 第一次先将任意两组分别放在天平的两个盘里 如天平不平 那么假银元就在轻的那组里 如天平左右相平衡 则假银元就在未称的第三组里 第二次再称有假银元那一组 称时可任意取2枚分别放在两个盘里 如果天平不平 则假银元就是轻的那一个 如果天平两端平衡 则未称的那一个就是假银元 15 第四节丰田式生产的运作方法 16 到底要做多少呢 漫画与思考 17 被销售的东西 在被销售完的时候仅补充生产被销售完的量 及时化生产 JUSTINTIME 18 2 补充生产 TPS 生产被领取的货品补充至店面 工程 工程 看板 生产方式的对比 19 顺序指示生产的限制 现场是一直在变化的 人员变换 欠勤 体力 设备故障 断续停止 品质不良 设备的劣化 材料不良 20 领取必要的东西生产管理制造必要的东西品质管理其他 后工程领取 21 物和情报的流动 有领取才开始加工领取和加工本是一体的 JIT生产 工程1 A1 A2 A3 工程2 A1 A2 A3 引 加工情报下 上物的流动上 下 加工指示看板 领取看板 仕 A1 A1 0 工程1 22 看板是为实现 刚好及时 的道具 作为传达资讯之手段看板明记搬运或制造 何种物品 于何时 多少数量 看板在现场充分发挥自律神经的机能 在现场具自律神经的机能 将许多 浪费 明确化 有改善泉源之功 如生产过剩 減少工数 降低库存 看板 KANBAN 看板实例 看板释义 23 看板与店面 有店面就有经营者 店面不能欠品 毎人努力经营 店面存货減少的活动可获得改善与生产顺畅之双重效果 看板 KANBAN 看板的功能 将工厂各工程的活动一体化 系统化产量 方法顺序 搬运量时间 対象 场所等皆一目了然 24 看板的功效 根据看板 作业员自行着手工作 判断加班时间 完全抑制了 制造过多 的浪费 形成生产线的自律神经 看板 KANBAN 25 平准化生产的目的 目的 最终装配线交互流动生产不同的产品 即制造一台一台不同车种的汽车 使流动稳定 时间 数量 排除前工程尖峰的浪费 平准化生产 26 平准化的课题 最终装配工程以最小批量生产 前工程生产批量必须配合缩小批量 实现小批量生产 必须训练换模速度 1950年代3 1960年代1 1965年15MIN 1978年3MIN 2000年50SEC 丰田换模速度 反思 我们现在落后丰田多少年 平准化生产 27 定义 以人的动作为中心 以沒有浪费之工作顺序 完成高效率高品质的工作方法 目的 作业方法的规则明确化 质 量 成本及安全 寻找浪费 不合理并加以改善 三要素 节拍时间 作业顺序 标准手持数 什么是标准作业 标准作业 28 标准作业的课题 丰田强调必须由生产人员 亲手写出加入现场思想的 标准作业 标准作业最重要的是 考虑实施效率化生产的各种条件 让物及机械与人的活动作更有效的组合 作业组合 标准作业随着 改善 而不断修正成新的 标准作业 标准作业 标准作业票样例 29 少人化 漫画与思考 不要做出分离小岛 whichoneisbest 30 使机械具有人类的智慧 发生问题时 生产能自动停止的 自动停止安全装置 的机械及生产线 确保产品品质 排除生产过剩的浪费 提升生产效率 少人化 执行持续不断的改善 自働化 31 自働化的作法 生产现场主管运用 智慧 将机械装上判定好坏 数量 位置的装置 生产线停止开关的装置 防呆装置 定位停止装置 生产量控制装置 生产线停止开关 发生异常时立即停止 呼叫管理者 共同处理异常 自働化 32 确保产品品质的功能 防呆装置 定位停止装置 生产线停止开关 异常 不良发生 机械立即停止 防止不良发生 突显问题 立即加以改善 管理者与作业者共同采取对策 自働化 33 排除生产过剩的浪费 生产量控制装置 各机械完成加工数量 自动停止 防止生产过剩 各工程均衡生产 达成JustInTime的目标 自働化 34 人和机械的作业分离 可以一人多机工作 达成少人化 提升生产效率 人机分离 提升效率 自働化 35 TPS追求的重点从追求 量 改成追求 质 硬体品质向上生产性向上更便宜的生产良品 软体技能技术向上强健的管理监督者体质强健的团队 停止生产线 自働化 36 第五节丰田生产成功的关键暨2010年CPS推行回顾 37 世界各国许多不同产业 企业广范的应用 成功的关键在于改变 意识 彻底理解丰田思维 参考丰田生产方式 TPS 的作法 配合各自企业环境而发展出自己企业的经营系统 如目前可成集团推行 CPS 丰田生产方式 TPS 是 多年前 一无所有的丰田汽车遭遇破产 倒闭