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第七章人力资源管理 人力资源规划工作分析与岗位评价员工招聘与配置员工培训绩效考评职业生涯管理薪酬管理 人力资源规划 人员的供给 内部 1 履历表2 人才储备图 人才储备图法 职位 现任 接替人 现职 职位 现任 接替人 现职 总经理 丁一 王一 A 48 B 2 39 人力部经理 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 陈一B 45 钱一B 3 48 王一B 39 肖一A 35 张二B 40 生产部副经理 徐三B 38 财务主管 广大A 36 人事主管 注 A 现在就可提升 B 还需要一定的开发 C 现职位不很合适 1 绩效突出 2 优秀 3 一般 4 较差 括号里的数字为年龄 人员的需求 当前与未来 职务说明书 工作内容 环境等 what how why职务规范 对员工的最低要求 供需分析 变化 衔接 内部而言 供 求 解聘 降级 提前退休供 求 外部招聘 内部培训供高求高 选拔 调配 提升供低求低 依未来需求变化培训 培养 可能陷入某种停滞状态 招聘 选用 内部提升或调整 1 优点 调动积极性 吸引外部人才 有利于被聘者迅速展开工作 有利于保证招聘工作的正确性 2 不足 近亲繁殖 同事矛盾 外部招聘 1 优点 输送新鲜血液 缓和内部矛盾 被聘者没有太多顾虑 2 不足 打消积极性 缺乏相互了解 招聘的步骤及方法 选拔过程 1 根据职位要求制定选拔标准 说明书 规范 选聘工作小组2 应聘者填写申请表 工作经历 教育背景等3 初选4 测试5 正式面试6 背景调查7 体检8 是否录用 双向选择 9 评价和反馈招聘效果 解聘 调整 永久解雇临时解雇自愿辞职退休提前退休调换岗位 培训 内容和分类1 按职位分 1 在职 工作轮换 实习 2 脱产2 按目标和内容分 1 理论培训 专业知识和技能培训 短训班 专题研讨会 2 职务轮换 非主管工作的职务轮换 主管职位间的等 3 提升 有计划的提升 临时提升 4 设立副职 助理职务 临时 长期 5 其他 研讨会 辅导 参观考察 案例研究 深造等 应注意的问题1 培训工作与组织目标相结合2 上级主管人员要积极参与 支持 物质 经济 时间 3 培训者 上级主管或专家 4 受训者 自愿 5 培训的方法要有效 理论结合实践 案例分析 D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司 多年来 其凭借领先的科技实力 取得了良好的效益 目前已是通信产业的领航人 公司高层管理者充分认识到 作为新兴高科技产业 只有迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业立于不败之地 因此 近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作 组织了几次大型培训 钱投了不少 可效果却都不理想 原因何在 事例1 小李在参加技能培训前向培训负责人反映 新机器比我原来操作的那台复杂多了 并且在操作时总是出错 负责人说 也许你尚未完全掌握要领 而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的 然而 培训后的小李却满是疑问 可是在培训中演练的那台机器与我的这台 新家伙 完全不同呀 另有技术骨干小张反映 直属上司似乎并不支持我来参加培训 在培训期间不断布置新任务 我根本没有精力 也无法静下心来上课 事例2 除了技术类的培训 公司还为中高层管理人员安排了MBA课程 可培训还没开始 大批老员工就声明不参加培训 他们觉得自己就这样了 没什么好培训的 于是要么推说工作忙 要么干脆请病假 另一些员工也只是本着完成任务的态度 有的甚至认为 无非是走个过场 就当放几天假 休息一下好了 职业生涯 职业生涯发展 组织在发展过程中依据内外环境变化的要求对员工进行动态调整 使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合阶段1 摸索期2 立业期3 生涯中期4 生涯后期5 衰退期 成功管理职业生涯的要领1 慎重选择第一职务2 掌握工作中的平衡 1 做好工作 2 了解组织结构 3 获得对资源的控制3 适时表现自我4 善于同上级处好关系 1 找个导师 2 支持上司5 保持流动性 考虑横向发展 绩效评估 确定特定的绩效评估目标确定考评者责任评价业绩公布考评结果 交流考评意见根据考评结论 将绩效评估的结论备案 案例分析 A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业 近年开始做国内市场 未来3年的目标是做到行业前列 B市是A企业所在省的省会城市 消费潜力大 辐射能力强 而且企业特别看重本企业在省内的影响力 因此 B市被列为A企业的战略性市场 在那里设立了第一个销售办事处 统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场 由于当时市场问题没这么多 管理者认为最大限度地提高销量是中心工作 要解决的主要是销售人员的积极性问题 因此在设计绩效考核方案时偏重的是 绩 即工作结果 考核体系要点如下 销售人员全部收入 档案工资 销售提成 年终评奖 固定工资 占50 作为底薪 只与考勤挂钩 绩效考核工资 占50 销售提成为销售收入的1 按月兑现 绩效考核工资 当月完成量 当月任务量 当月个人得分 其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定 存在的主要问题 一年多过去了 其他起步较晚的省份无论是销售量 销售网络还是产品知名度都有大幅提高 甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长 B办事处却不仅销量没有上去 而且经销商换来换去 销售人员流失严重 没有信心 投入产出严重失衡 1 绩效考核方案片面注重结果 忽略现阶段市场策略 2 打分依据不明确 随意性大 3 销售人员不控制费用支出 调整后 在该市场战略定位不变的前提下 应该追求市场健康发展 稳扎稳打 绩效考核政策也应该由原来片面追求销量改变为过程和结果并重 档案工资 销售提成 单项奖 固定工资 占50 维持原方案不变 绩效考核工资 占50 其中过程考核工资为30 结果考核工资为20 将工作内容细分 并采用百分制由相应人员评分 销售提成为销售收入的0 5 按月兑现 费用惩罚 另外0 5 用来设置单项奖 注意的问题 1 绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导 3 颁布前要充分征求意见 颁布后要充分理解吃透 4 考核结果一定及时反馈到每个人 2 清晰 量化 可实现 相关性以及时限性 习题 人力资源管理的基本内容及流程中应注意的问题 第八章领导 领导概述激励沟通 第一节领导概述 领导与管理领导结构领导素质领导理论 领导与管理 含义1 领导 1 是一种影响力 影响人们心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗的艺术或过程 2 指挥 带领 引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程2 管理 各级管理者在执行计划组织 领导 控制和创新等职能的过程中 通过优化配置和协调使用各种资源 从而有效实现组织目标的过程 联系 都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动 实现组织目标的过程 1 载体 组织2 目标 组织目标3 本质 过程 区别1 建立基础 1 管理是建立在正式权力和职位权力基础上的 2 领导的权力来源更广泛 有建立在正式权力和职位权力基础上的 还包括专长权和感召权2 对象 1 管理 资源 2 领导 人力3 职能 领导是管理的职能之一 管理者与领导者1 管理者未必是领导者 只有职权 没有部下的服从2 领导者未必是管理者 1 不具备完成其它管理职能的人 2 没有职权的人 领导结构 年龄结构现代生理科学和心理科学研究表明 一个人的年龄与智力有一定的定量关系 不同年龄具有不同的智力 不同的经验 领导班子应该是老 中 青三结合 向年轻化的趋势发展 知识结构知识结构指领导班子中不同成员的知识水平构成 每个成员都应具有较高的知识水平 广博的知识面 尤其现代社会应为知识型 能力结构每个的能力是不相同的 有的人善于思考分析问题 提出好的建议与意见 但不善于组织工作 有的人善于组织工作 但分析问题的能力交差 因此 领导班子中应包括不同能力类型的人物 既要有思想家 又要有组织家 还要有实干家 专业结构专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成 形成一个合理的专业结构 从总量上强调这个班子的专业力量 领导的素质 思想 品德 素质 品德体现了一个人的世界观 人生观 价值观 道德观和法制观念 持续有力地指导着他对现实的态度和行为方式 知识素质知识是提高领导水平和领导艺术的源泉 领导者应掌握政治 法律方面的知识 经济学和管理学知识 心理学和社会学知识 工程技术方面的知识等几个方面的知识 业务技能能力是指领导者把各种领导理论与业务知识用于实践 进行具体领导 解决实际问题的本领 一个成功的企业领导者应具备以下能力 较强的分析 判断和概括能力 决策能力 组织指挥和控制能力 沟通 协调组织内部各种关系的能力 不断探索和创新的能力 知人善用的能力 身体素质注 有关管理学者认为领导必备的素质可概括为7C Convition 可信 Character 品质 Care 关心人 Courage 勇气 Comunication 沟通 Comporeheasive 综合 Competence 能力 领导理论 特质理论 性格理论 行为理论情景论 权变论 特质理论 性格理论 研究依据 领导者是领导行为的主体目的 找出成功领导者有共性的个人特征结论 无法指出哪些因素是必需的 也无法对其权重作评价原因 忽略了被领导者和环境的因素 西方学者研究归纳领导特性为以下几类 身体特征背景特征 教育 经历 社会关系等 智力特征 智商 分析判断力 个性特征与工作有关的特征 责任心 首创性 毅力 事业心等 社会特征 指挥能力 合作 声誉 人际关系 老练 吉赛利的个性研究重要性 个性 特征非常重要 督察能力 事业 成就 才智 自我实现 自信 决断能力中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度最不重要 性别 行为理论 三种领导方式论密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论 三种领导方式论 美国怀特 李皮特 1 专制式 独裁式 权威式 2 民主式 群体参与式 3 放任式 工作中心和员工中心理论 密执安大学的研究 美国李克特 1 两种基本类型 以工作为中心 注意工作的过程和结果 经济人假设任务分配结构化 严密监督 工作激励 以详尽规则行事 以员工为中心 关心员工的晋级 需要 职业生涯重视人员行为反映及问题 利用群体实现目标 给予员工较大自由选择范围认为员工为中心的领导方式更有效 2 四种管理方法 利用 命令式 决策权限于高层 主要用负强化 下行沟通 温和 命令式 少量授权 正 负强化都有 有少量上行沟通 商议式 决策参与并采纳 换位思考 正强化为主 双向沟通 集体参与 3 结论 集体参与最有效 二维构面理论 俄亥俄州立大学的研究 两个构面 关怀构面 领导对下属给予的尊重 信任和相互了解的程度 定规构面 领导者对下属的地位 角色和工作方式是否都制定了规章制度和工作程序 结论 两个维度方面皆高的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满意度高 高风格并不总是产生积极效果其他三种维度组合类型的领导者行为 普遍与较多的缺勤 事故 抱怨以及离职有关系领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级 与高关怀形成负相关 管理方格论 美国布莱克 穆顿 内容 1 1 贫乏型 1 9 独裁性 任务型 9 1 乡村俱乐部型 5 5 中庸之道型 9 9 团队型结论 团队型的领导方式更有效 权变 情景 理论 路径 目标理论菲德勒权变理论领导生命周期理论 路径 目标理论 美国罗伯特 豪斯 1 本质 领导者能帮助下属实现组织目标和个人目标 尤其是成就与报酬目标 2 具体工作 明确职位与职责 制定目标 谋求群体成员的帮助 3 结果 对上层职位和专业性工作有效 对日常生产工作不明显 这一理论可描述如下 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬 就可以改善对下属的激励 领导者对人们的表扬 提拔和赏识 就可以提高下属对实现目标的效价 如果下属的任务规定得不明确 领导者可以通过有益的指导 培训和解释目标等途径 来使任务得到明确 从而加强对下属的激励 减少工作的模棱两可 使下属更易于达到目标 这样期望值就会增大 如果下属的工作已经很明确 领导者就不应该在使工作明确方面想办法 领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上 包括关注 表扬和支持他们 而不是为工作操心 菲德勒权变理论 1 S f L F E 2 对领导者工作最起作用的因素 职位权力 任务结构 领导与下级的关系 领导生命周期理论 保罗 赫塞 肯尼斯 布兰查德 1 成熟度 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 工作成熟度 相关技能和技术知识水平 心理成熟度 下属的自尊心和自信心 案例1 经理与下属 没有为下属争取机会 案例涉及人员 1 主管 财务部陈经理2 下属 财务部员工小马和销售部员工小李案例情景 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费 发现有一千多块没有用完 按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿 于是他走到休息室叫员工小马 通知其他人晚上吃饭 快到休息室时 陈经理听到休息室里有人在交谈 他从门缝看过去 原来是小马和销售部员工小李两人在里面 呃 小李对小马说 你们部陈经理对你们很关心嘛 我看见他经常用招待费请你们吃饭 得了吧 小马不屑的说到 他就这么点本事来笼络人心 遇到我们真正需要他关心 帮助的事情 他没一件办成的 你拿上次公司办培训班的事来说吧 谁都知道如果能上这个培训班 工作能力会得到很大提高 升职的机会也会大大增加 我们部几个人都很想去 但陈经理却一点都没察觉到 也没积极为我们争取 结果让别的部门抢了先 我真的怀疑他有没有真正关心过我们 别不高兴了 小李说 走 吃饭去吧 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室 讨论题 1 你认为陈经理是哪一类领导者 为什么 2 你认为这件事是谁之错误 为什么 3 正确的做法是什么 案例2 经理与下属 承担下属的责任 案例涉及人员 主管 总经理张先生 下属 销售部经理吴先生 案例情景 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人 负责南大区的运做 职位已经很高了 但总感觉到有 玻璃天花板 才能没有充分发挥 很苦恼 正好有个机会结识了民营企业家张先生 经过 甜蜜的恋爱 以后 被重金聘为销售部经理 但刚上任三个月 销售代表小李 被客户投诉贪污返利 审计部去查 果真如此 返利单上还有吴经理的签名 这件事惹