首席人才官的三步曲

首席人才官的三步曲 21 世纪商业评论 2009 10 月 名片上的职务头衔可能是 首席人才官 也有可能是其他字眼的多种组合 人力资源高管这一更具战略性的职位 出现在当前这个业务环境更具挑战的时 代 在许多企业 工作稳定性低 而压力更大 士气在下降 聘用员工的数量 也明显减少 员工发现自己做的事多了 而与自己合作的同事却少了 几乎在 一夜之间 负责员工计划 招聘与发展的高管人员 从担心如何为招聘职位找 到称职的人才 转为忧心如何为公司留住已有的关键人才 以及如何安排所有 出现在他们面前的优秀人才 然而 经济低迷也是提高员工战略价值的一次绝好机会 这是一个变幻莫 测的时代 有些职位 即使经济复苏 也可能再不会存在 很多人需要接受再 培训 整个行业和业务职能部门都正在重建 要推动一个企业不断向前发展 需要什么样的人才 如何获得关键的技能 与能力 我们如何识别 发展和保留业绩最佳的员工 面对飞速变化的环境 我们如何保持灵活性 什么样的企业文化最适于我们所希冀的企业 这些问题促成了人力资源高管人员的使命 勾勒出他们的职责范围 并影 响着对他们的评估与回报 参与公司战略 如果你是一名刚刚上任的首席人才官 或者是肩负类似工作职责的高级职 员 那么在你上任的前 100 天里 必须优先关注一些重点领域 首先要获得最高管理层的支持 使自己参与到公司的战略性事务之中 要 想成功 就必须与 CEO 建立直接的报告和工作关系 在某些案例中 人力资源 高管人员的角色是在 CEO 的直接参与下建立起来的 比如 菲尔 布洛伊奇 Phila Broich 科贝特 阿克塞尔医药集团 Corbett Accel Healthcare Group 的首席人才官 正是在与该公司的 CEO 斯科特 克塞曼 Scott Cotherman 面谈一番后决定加入该公司 而后者在组织发展方面拥有很强的专 业背景 斯科特非常清楚地了解新员工以及企业实践的潜力 并对涵盖员工 企业 和公司战略的更广阔的人才管理远景坚信不移 布洛伊奇说 这个职位始于 一次心灵的交汇 我们知道我们有潜力做一些真正新的东西 在这个行业建立 起一种专注于人才发展的 与众不同的企业文化 首席人才官与高级管理层之间的紧密关系意味着几件重要的事情 首先 它要向整个企业表明 对那些与公司目标息息相关的员工的开发和关注程度 已经到了不可能更高的水平 对人力资源管理人员的评估与奖励应与其他业务 部门的领导完全相同 即根据业务绩效来确定 其次 与最高管理层的直接报 告关系确保了首席人才官拥有适当的组织能力 以实施业务战略 例如 在索尼 DADC 激光光盘的领先制造商 公司 加百利 杜 托伊特 Gabriel Du Toit 担任组织绩效与发展高级副总裁 他可以直接向公司总裁 报告 在该企业的人力资源负责人离职之后 他被总裁任命担任新的首席人才 官一职 索尼 DADC 的总裁将随后的转型期视为另辟蹊径的良机 他要求杜 托 伊特 实现企业的大变样 杜 托伊特不仅是索尼 DADC 高级管理层的一员 他更帮助塑造了该集团的 架构 每个星期 公司管理层都要举行一个小时的电话会议 以便相互沟通 开会的时候 每个人向大家汇报主要的动议和计划 杜 托伊特也向管理层通报 一些重要的组织计划 此外 杜 托伊特还会和其他成员一起讨论各种动议所涉 及到的机构与人才 相互调整各自的工作 从而促使公司的每个部分都能够同 步协调 首席人才官直接参与公司战略事务 这会直接有利于建立新的企业架构 获得必要的人才 与此同时 也可以成就业务或产品的发展 当索尼 DADC 在 2008 年显著扩大了蓝光光盘的生产时 这一切努力都得到了回报 从前一年 开始 我们就一直在聆听客户的反馈 杜 托伊特说 他们觉得我们需要增加 更多有经验的人手 以支持我们的市场需求 因此我的目标之一就是提高我们 的人才招聘和开发的能力 以便为我们蓝光战略的下一个阶段做好准备 我们 成功地使合适的人手提前就位 从而为公司蓝光光盘的问世增加了巨大的价值 共同交付业务成果 既然如此 成功的第二要素自然在于首席人才官必须与业务团队进行更加 紧密的合作 确定业务目标 与业务同僚并肩合作 从而和他们一起交付业 务成果 许多案例中的公司使命陈述便反映了公司与人才战略之间的这一紧密 联系 比如 在索尼 DADC 它的公司使命明确表述为 通过我们的员工向我们的 客户提供优质服务 杜 托伊特解释说 这意味着 每一天 我都准确地知道 我们的目标是什么 并且能够清楚地衡量 我是否在帮助公司达成这些目标 此外 业务部门与人力资源管理组织之间的紧密联系 意味着每个人都在 人才发展方面有着自己的责任 每个人都了解人才标准的重要性 同时也更易 于获得高层对艰难的改革措施强有力的支持 詹姆斯 布兰德 James Bland 是 JP 摩根投资银行的执行董事 他认为紧 密的业务联系对于人力资源高管人员来说至关重要 今天 我们每一个人都有 责任更加专注于业务影响 一段时间内 我们在讨论为企业发展提供一种可信 赖的顾问模式 但是要真正地做到这一点 你就必须为你的同事提供一个如此 行事的商业理由 布兰德认为 不论是人才培养或人才流动动议 或是其他任何一种人才管 理计划 首席人才官都需要关键人物的支持 如果组织中的其他人都认为 CEO 不会关注这一方面 那么就很难推动强有力的业务成果 邀请有关的利益相关者参与并聆听其意见 是成功的另一项要素 对于新 加入公司的首席人才官来说尤其如此 在另一家金融机构任职多年之后于 2007 年加入 JP 摩根的布兰德说 如果你是从外面新入公司 那么感受一下公司的 人员与文化是极为重要的 为此你可以与各个层次的职员交谈 不要只限于与高层交流 一定要关注 由新职员 经理以及其他关键股东组成的人群 人才管理的成功并不在于一两 个项目的衡量 而在于识别并留住最优秀的员工 并使他们在当前的职位及下 一个职位都能够表现出色 迅速地意识到你需要处理的优先事项 这一点至关 重要 专注顶级人才 培养并留住顶级人才是获得并保持卓越绩效的另一关键所在 布兰德说 接下来的一年他最优先要做的事有三件 首先是那些核心的培训项目 领导 能力 关系管理 个人技能等等 这是大多数员工每天都需要去做的事务 第 二项要务是为公司建立一整套新的措施 专门用来识别 培养以及留住公司拥 有巨大潜力的优秀员工 第三项是与业务团队合作 以确保所有这些都完全在 公司的内部环境中完成 通过对顶级人才的关注 能够改进公司的人才投资决策 而这些决策在经 济衰退时期极为重要 通过履行战略角色评估 高管人员可以根据每个人实现 的绩效水平与业务价值 对薪水和奖励进行重新分配 这样做在短期可以降低 员工的整体成本 而在长期则可以建立起更加合适的企业制度 高效的变革管理的能力对于企业保持卓越的绩效极为重要 而且它还能让 企业以比竞争对手更强劲的姿态摆脱经济衰退 首席人才官可以帮助一个公司 将其人才 机构以及业务战略方面的任务重新排定优先顺序 而负责此项事务 的执行官 不论其职务头衔为何 都在以灵活性与弹性重塑组织 并帮助组织 在经济或起或伏的环境中生存并保持繁荣 在这个过程中 首席人才官扮演着 至关重要的角色 让距离产生绩效 21 世纪商业评论 2009 10 月 中国企业在地理布局上已经普遍呈现分散化的趋势 基于业务发展的需要 在全国的不同城市建立分支机构极为常见 近年来 一些先行者们开始进军海 外市场 在其他国家组建了工作团队 组织的分散化意味着业务范围的扩大和 市场开拓能力的增强 但同时也给企业领导者带来了更大的管理挑战 如何让 组织不因分散而降低绩效 是分散式组织面临的一个不能回避的问题 管理学专家曾对集中式组织和分散式组织的绩效做过不少研究 研究显示 即使是最小程度的分散 如团队成员在同一栋楼的不同楼层工作 也会影响合 作的效果 那么 随着分散程度的提高 由不同的楼层到不同的城市 不同的 国家 乃至不同的大陆 是不是合作的效果就会不断递减呢 事情并非如此简 单 事实上 虽说组织的分散化确实会带来不小的管理挑战 但同时也会带来 巨大的利益 只要有合适的流程 分散式组织可以实现比集中式组织更好的绩 效 为了促进团队的绩效 公司需要建立起能够改善社会心理和与任务相关的 流程的机制 特别是对分散式组织来说 管理者需要格外注意与任务相关的流 程 利用好团队的专业知识和技能 下面的一些教训可以帮助企业实现其分散 式团队的绩效最优化 不要低估短距离的影响 一些研究表明 那些成员分布在同一栋楼的不 同楼层的团队 与所有成员都在同一楼层的团队相比 其绩效明显要低 两者 的效能 团队产出的质量 和效率 时间和成本 也存在着同样的差别 有趣 的是 成员分布在同一栋楼的不同楼层的团队 其绩效与分散程度很高 成员 分布在相同的城市 国家甚至大陆 的团队相比也有不如 事实上 表现更差 的唯一的团队是那些洲际团队 这样的团队其文化的多样性达到了相当高的程 度 而且通常还存在跨时区的问题 这样的结果初看起来让人不解 但仔细一想也并非无因 成员分布在同一 栋楼的不同楼层的团队 通常不会认为自己是分散化组织 因此 很容易低估 合作的障碍 比如说 不得不爬一层楼去与团队内的成员见面 与之相比 成 员分布在一个国家或一个大陆的团队 更能意识到自己的现状 就会努力来使 沟通和协调更加顺畅 有时候 在同一个实验室内的团队成员 就像全球化分散的团队一样频繁 地使用电子邮件 电话等进行内部交流 这是一个信号 说明人们容许较短 的物理距离变成一个比它本身更大的障碍 为了防止这样的事情发生 像思科 宝马这样的公司就精心设计办公室布局 以促进人际间的交流 比如说 在思 科德国公司的办公室 只有三个人有自己的个人办公室 其他 850 人都在一个 开放式的环境内工作 这样就能带来更多的 办公室交谈 和其他非正式的互 动 加强团队工作的技能 很显然 组建一个分散式团队最关键的原因是要 吸收来自遥远地方的优秀知识 但是一些公司却容易在这方面犯错误 他们主 要根据人们的专业技能和是否可以参与来组建团队 经理人员必须将社会技能 作为一个更加重要的条件来考虑 指望来自不同地方的个人会自动懂得如何在 一个虚拟的环境里协作是不现实的 分散程度越高的团队越依靠团队合作 特 别是他们执行关键流程的能力 如相互支持 沟通和协调 为了让分散式组织 发挥出最大的潜力 成员首先必须建立一个能够有效交换他们的不同能力的基 础 所有这些都意味着团队工作的技能是一个关键要素 否则 分散式团队 的绩效就会比集中式团队差 因此 在挑选分散式团队的成员时 管理者需要 将团队工作技能作为一个关键要素来考虑 提高自我领导能力 在社会化技能之外 管理者需要保证分散式的团队 有广泛的领导能力 当一个团队集中在一起时 管理者个人可以很容易发现团 队中的低效 并用实用的管理方式加以解决 比如说 发生了人际间的冲突 管理者可以在非正式的场合与相关人员交谈 从而解决这一问题 而在分散的 团队中 这样的方法很可能没法采用 物理距离和文化多样性使得让任何一个 管理者来保证团队的高效运作都变得极为困难 最新的信息和通信技术的运用 对此会有一些帮助 但它们也不是什么万能的灵药 分散式团队要想成功 成 员需要对分散合作的困难有清醒的认识 寻找到有效的方法去克服那些障碍 由于团队领导通常在另一个地方 团队成员需要懂得如何管理自己的工作 因 而 进行分散式合作的企业 不仅团队管理者需要有人力资源管理的能力 团 队的其他成员也应该有这种领导能力 这样他们才能具备在虚拟环境工作所必 须的技能 提供面对面开会的机会 分散式团队成员之间举行周期性 面对面的会 议 对于维护关键的社会化流程 鼓励非正式沟通 团队认同感和凝聚力特别 有效 比如说 在项目开始时集中所有成员举行一次会议 让大家在同一个地 方呆上几天 这样 成员们就能分享对任务的理解 并对团队产生认同 这样 的流程 反过来会支持项目过程中的协作 如果分散式团队能够最大限度地利 用其多样化的技能和异质性 这种面对面交流导致的时间和经济成本就成了一 种能带来丰厚回报的必要的投资 企业还要记住 非正式的交流与正式的交流 同等重要 比如说 一个有经验的团队领导 在项目开始的时候都会与团队的 全体成员一起出去喝啤酒聊天 这样在正式合作之前 就形成了一个有利的氛 围 促进 全球化文化 一种全球化的思维模式 即人们视自己为一个 国际性网络中的一部分 有助于促成一种有效的分散式合作的环境 特定的人 力资源战略有助于促进这种思维模式 如在国外地区短期的人员任命和跨文化 培训等 雀巢 GE IBM 等公司都以业务活动的全球化而知名 这些公司都为 如何积极地促进一种全球化的员工思维提高了很好的例子 比如说 雀巢的经 理每三到四年就会调动到另一个国家 这样他们就能够学习每一个市场的特殊 性 从而从这些经历中形成一种全球化的思维 这样的实践有利于员工形成对 多元化友好的态度和在不同的环境工作的能力 这又反过来帮助员工在分散式 团队工作时应对远距离的挑战 特立独行 大润发揭秘成销售冠军的法宝 第一财经日报 2009 11 09 特立独行往往都是贬义词 但在大润发超市这里 这却成为它赖以生存并 最终成为大陆零售业 隐形冠军 的不二法宝 一直以来 零售商占据着终端优势 从而对供应商采取压价及拖欠货款的 方式进行经营 也导致零供关系紧张成为业界的公开话题 但大润发却让零供 关系变得顺畅 与其他零售企业以招揽业界大腕为荣不同 大润发大部分公司 骨干和元老都非零售业出身 此外 为了留住薪水不高的普通员工 大润发实 行全民持股 在昨天刚刚结束的中国连锁协会第十一届连锁会议上 大润发高 层向 CBN 记者揭开了成为销售冠军的三大独家法宝 不 压榨 供应商 目前 不只超市零售业 只要有零供关系的体系内 都存在零供矛盾突出 的现象 主要集中在零售商乱收费以及大量拖欠货款 更有企业以压低供应商 价格的方式获得竞争优势 普华永道指出 很多零售商大部分营运负债是应付 给供应商的货款 这等于零售商获得一笔无息贷款 这也是零供关系紧张的一 个重要方面 我们尽量以最快速度给供应商货款 大润发高层告诉 CBN 记者 大润发 甚至在特别的时间点进行提前结款 比如 十一 长假 一般同业者都是节后 给款 但考虑到供应商过节的需要 大润发基本提前一周就结款了 大润发会替供应商和消费者考虑 这才是回归真正的商业本质 他们看 似让了很多利 但其实改善合作关系反而获利更多 可惜很多零售商都做不到 上海连锁经营研究所所长顾国建分析 用工厂理念做卖场 当初创办大润发时 我们根本不懂什么是零售业 现在成为公司骨干和 元老的人中 大多都不是零售业出身 而是工业产业的从业人员 一名大陆大 润发参与创办者透露 在实战中学会打拼的大润发高层几乎都有经营工厂的背景 工业化管理是 大润发与其他拥有众多零售背景人才的同业者完全不同的一点 工业其实更细 化 一个零件是否合格有精准数据衡量 那么我们就运用这个理念实行累计误 差管理 精细化标准化企业 上述人士指出 大润发之所以只做卖场业态 而 不像很多同业者那样经营卖场 标准超市 便利店等多种业态 也是考虑到标 准化经营 便于统一培训管理 工业精细化运作让大润发众多高层几乎 365 天亲力亲为巡店 考察 大润 发大陆执行长黄明端甚至会为了一个促销展区亲自策划布置 其他同业高层很 难做到 入职 6 个月即可持股 员工是最重要的 一个企业的成功要归功于员工 一个企业的失败则是 领导层的错误 大润发高层告诉 CBN 记者 与大部分零售企业一样 普通员工 的工资都相对较低 为了留住这些员工 大润发在内部实行全民持股 所有的 员工 包括一线的收银员等都有权利持股 只要他们具备正式入职 6 个月的条 件即可按照年薪的 10 左右计算持股额度 目前 大润发的员工持股比例逾 9 大润发的目标是未来将该数字提升到 16 左右 同时 为了防止管理层对一线员工有所不公或工作欠妥 大润发特别设立 了一套 草根调查 体系 即由一线员工评估门店总经理 这不仅监督了管理 者 也使一线员工有了归属感 在这样的制度下 我们的员工流失率非常小 大概才万分之几 门 店总经理的流失率为零 上述高层自豪地透露 激情燃烧的 Office 当代经理人 2009 10 月 激情 一个让人兴奋的词语 它代表着活力四射 不过在企业管理中 它激情 一个让人兴奋的词语 它代表着活力四射 不过在企业管理中 它 却经常被忽视 许多企业在不知不觉中成为了却经常被忽视 许多企业在不知不觉中成为了 激情大盗激情大盗 除了公司组织架构 的不合理外 单纯依靠物质激励也是员工缺乏足够工作激情的重要原因 当以 往丰厚的待遇和福利因为企业不景气而纷纷消失后 员工的懈怠是自然而然的 反应 领导者如何让自己的员工把激情释放出来 这是一个看起来似乎很难的 问题 但实际上 也许只需要领导者一个细节上的变化 一个观念上的改变 就能让员工和团队的激情发生明显的改善 从而取得突破和获得商业成功的动 力 没有激情 就没有任何事业可言 没有激情 就没有任何事业可言 这是制造业大鳄艾默生在 100 多年说 过的一句名言 类似描述 激情 的名言还有很多 足见激情在企业管理中的 重要性 世界顶级 CEO 们对激情的极力赞美从来没有停止过 他们无一不是激 情管理的拥趸 虽然激情是一种非凡的领导力软件 但是令人遗憾的是 真正在企业管理 中 激情经常会消失的无影无踪 员工所谓的工作激情也仅仅是高薪刺激的产 物 在道琼斯指数重新登上 10000 点时 华尔街的精英们喜不自禁 纷纷开 启香槟祝贺 高调庆祝打了一个翻身仗 这意味着他们又可以拿到高薪和分红 而在金融危机的低点 华尔街却充斥了灰暗和绝望 金融精英们的工作热情降 至冰点 类似的情况在许多公司里都曾出现 如何靠内在的东西激发员工的激 情 而不是依靠外在的 物质性的刺激 这成为摆在企业领导者面前的一道难 题 可怕的激情大盗 在金融危机袭来之时 许多企业都希望通过降低成本来顺利 过冬 一家 著名跨国 IT 巨头决定要求控制各级员工差旅费以及其他一些不必要的开支 该 公司的决策层认为 将各个大区的员工聚集到度假胜地 参加的仅仅是一场带 有幻灯片播放的报告会 并且这样的会议往往冗长而无效 还花费了高额的成 本 所以这样的报告会完全是没有价值的 于是毅然决定取消此报告会 高层 认为这样的想法是完美而且可行的 但经过几个月的实行后 该公司发现客户 发展速度和战略执行力明显降低 许多员工 甚至一些中层管理者原本的工作 激情被压抑 乃至消磨殆尽 在中国也有相似的情况 某大型电信运营商为了应对金融危机 削减了不 少员工福利 导致许多核心骨干员工工作激情有所衰退 缺少归属感 工作消 极怠慢 因此 关注员工士气 提升员工对公司的认同感和归属感 增强队伍 的凝聚力和战斗力 不断激发员工的工作热情 已经成为许多企业持续健康发 展的当务之急 员工激情缺乏一直是困扰企业的难题 一项关于在岗员工闲散状态的统计一项关于在岗员工闲散状态的统计 十分令人震惊 据盖洛普公司的报告 每十分令人震惊 据盖洛普公司的报告 每 1010 个员工中就有个员工中就有 7 7 个处于闲散状态 个处于闲散状态 伴随这种状态出现的 由生产力 质量 效率和收益率降低带来的损失是难以伴随这种状态出现的 由生产力 质量 效率和收益率降低带来的损失是难以 估量的 估量的 这个问题为什么会出现 又是怎么出现的 所有人都承认激情的力量 并 且大多数优秀的公司都热衷于展示它们热情而活跃的员工支持者形象 但就在 这种情况下 企业还是扮演了激情大盗的角色 激情杀手激情杀手这个头衔似乎非常可怕 但其实退后一步 我们就可以看到这些 杀手 的身影 每一件扼杀激情的事情都是由一系列看起来琐碎的事件组成 如果把这些消磨激情的事件列举出来 我们会在清单上发现许多 熟悉熟悉 的身的身 影 枯燥冗长的会议 比面对面更加罗嗦的电子邮件 缺乏深刻观察的判断 影 枯燥冗长的会议 比面对面更加罗嗦的电子邮件 缺乏深刻观察的判断 过于苛刻的评估 缺乏正面鼓励 缺乏指导 部门内部矛盾等等 过于苛刻的评估 缺乏正面鼓励 缺乏指导 部门内部矛盾等等 激情的重要性 几乎所有的老板都知道员工是企业之本 力量之源 从汉字 企 的字形 到字义看 起于人而止于人 这其实是管理企业的最高境界 对人的管理与 开发 没有满意的员工 就没有满意的客户 人心的凝聚就无从谈起 企业的 发展更是无本之木 关心员工 激励员工 回报员工 成就员工 是提升公司 业绩和竞争力的不二法门 那么激情到底应该如何定义 按照世界著名领导力发展公司 Sensei 的创始 人奥马尔 汗的定义 激情是完全自愿的参与 内在的能量 受到驱使并渴望激情是完全自愿的参与 内在的能量 受到驱使并渴望 发起行动 实现目标并获取胜利 发起行动 实