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零缺陷质量管理与质量成本培训 第一章简介第二章概念第三章零缺陷质量管理第三章质量成本第四章总结 目录 人物介绍 克劳士比 被誉为当代 最伟大的质量领袖 零缺陷之父 世界质量先生 致力于 质量管理 哲学的发展和应用 引发了全球源于生产制造业 继而扩大到工商业所有领域的质量活动 创造了其独有的词汇 其中 零缺陷 符合要求 的质量的定义以及 不符合要求的代价 等均出自克劳士比的笔端 第一章 简介 目的 了解克劳士比的管理哲学 帮助企业管理者用有效的方法和工具 通过团队合作的模式达成质量改进的目标 质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律 它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化 菲利浦 克劳士比 第一章 简介 组织为什么会存在 任何组织都具有相同的目的 提供需要的解决之道 需要的解决 任何组织都服务于许多团体 顾客 供应商 职员 政府 社团 股东等 管理者必须确定每一个团体的需要 特别是他们的顾客 供应商 职员 管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求 管理者必须规定哪些是满足要求所必需执行的业务工作 所有这些必须因为成功的关系而得以实现 第一章 简介 需求 需要 业务 关系 如何满足需要 第一章 简介 缺陷率影响了成功 很多公司难以成功 我感觉到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因 未能花时间去深刻理解成功需要的概念 经理们采那些没有良好基础或只是观念上时尚的计划 而未能作深入研究以求彻底理解 只是随便地阅读一份工商报纸就能发现 存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功 有的甚至连使他们满意也做不到 菲利浦 克劳士比 第一章 简介 质量管理的错误观念 追求质量已是一种管理的艺术 如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划 就能预防不会再为整天层出不穷的质量问题头痛不已了 菲利浦 克劳士比 第一章 简介 传统的错误观念 质量就是美好的东西 贵重可人 光彩夺目 具有相当的价值 代表着身份和地位 质量是无形的抽象名词 无法评估或衡量 质量有经济成本 所有的质量问题都是由第一线的操作人员造成的 尤其常发生在制造业的生产线上 追求质量是质量部门的人应该做的事 第一章 简介 第一章 简介 质量改进的症结 我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在 这些公司若不能挣脱锁链 就难有任何进展 质量改进也有症结 许多公司虽然具有足够的决心 但在改进质量方面 却徒劳无功 共同的症结 他们所做努力是一个方案 而不是一种过程 所有的方案都是针对企业的基层实施的 质量人员都抱着怀疑的态度 培训教材是由培训部门所提供的 管理层没有耐心等待成果 第一章 简介 阻碍成功的 迷宫 他们都陷入了一个无形的 迷宫 迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行操作 而传统观念得到的只能是一般标准绩效的质量 菲利浦 克劳士比 第一章 简介 无形的 迷宫 北墙 标着 定义 上面写着 质量出自于一些收集起来的程序 诸如 全面质量管理 ISO 波多里奇准则 军事质量 9895等 南墙 标着 系统 东墙 标着 执行标准 上面写着 事情不会永远是对的 所以我们需要有个可变的标准 如可接受质量水平或6 西墙 标着 衡量 上面写着 衡量质量的方法是用指数或基准点来进行比较 天花扳 标着 客户 上面写着 他们从来就不知道客户到底需要的是什么 地扳 标着 资料 上面散乱地放着计划 系统 文章和书籍 结果发现这些均未能使任何事情得到改变 第一章 简介 被问题困扰的组织 一个公司的产品或服务如果不能令人满意 就表示他们的质量有问题 不过 这还只是这家公司问题的表面病征而已 组织问题困扰大多数具有相同的病征 菲利浦 克劳士比质量不统一修修补补的习惯允许犯错误质量不合要求的代价 第一章 简介 困扰的特征 出厂的产品及提供的服务通常与公司所公开制定的 宣称的或合同所约定的质量不符合公司必须有备加完善的售后服务网或经销网 非常擅于修改产品的缺陷 才能够使客户满意管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定义 所以每个员工各行其是管理层不知道质量不符合要求所付的代价管理层不肯正视问题的根源 第一章 简介 真正浪费钱财的是做出了不符合要求的事情 没有在第一次就把事情做对 质量免费 第一章 简介 质量管理的五个阶段质量管理可分为从 不确定 到 确定 的五个阶段 有助于了解般企业在质量管理工作方面的进展程度 同时 也为有心采取行动 改进质量管理的经营者们提供一个努力的方向 不确定期 Uncertainty觉醒期 Awakening启蒙期 Enlightenment智能期 Wisdom确定期 Certainty 第一章 简介 续后 第一章 简介 注 摘自 质量免费 版权所有 第一章 简介 讨论 测试你服务的组织所处的阶段 根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶段的进度 用6种不同的项目来进行自我评估并记录分数 处在第一阶段计量1分 第二阶段计2分 同理推之 全部加起来 分数愈高 表示质量管理愈好 看看自己的企业对质量管理的认识以及执行程度如何 如果发现自己企业是30分 那么大可以轻松一下 把这本书送人 不必再看了 质量免费 第一章 简介 新时期需要一个新的评估工具质量管理成熟度检查方格 QMPMG 旨在使管理者能迅速了解质量改进行动 以帮助他们重新看待质量 接受一种新的观念 质量是管理问题 而不是技术活动 创建出QMPMG就是为了让经理们一眼就能看出他们的战车正留在哪里 不确定期 Uncertainty觉醒期 Awakening启蒙期 Enlightenment智能期 Wisdom确定期 Certainty 第一章 简介 案例 使用方格真的有效吗 一 史沫特莱公司是一家私营企业 正在筹备上市 有220名员工 营业额2400万元 税后利润120万元 但它的盈利能力总是不太稳定 CEO南希说 如果我们能将利润率提高到20 以上 我们将会很快上市 只是我们的竞争对手在拉美侵入了我们的领地 使我们的希望看起来不大 她点点头 如果我们能付钱 就会拥有高水准的全新生产技术 而且我们将要买下那些在拉美同我们竞争的公司 随着生产能力的扩大 我们就能打入远东市场 那里现在基本上没有竞争对手 续后 第一章 简介 案例 使用方格真的有效吗 二 管理者的妙事就是他们常常是问题的原因 因此 他们急于能够发生必须的变化 他们能够在几个月内把公司转变过来 我测算你们的不符合要求的代价超过六百万元 如果你们能消减50 你们就不必花费时间和金钱去上市了 你们就能够用你们自己的钱去扩展 甚至去寻找合适的兼并伙伴 当然 如果你们愿意的话 这次谈话对他们触动很大 他们开始严肃地对待质量 制定政策 实施教育和培训项目 树立做正确事情的样板 他们开始关注员工 供应商和客户 使得相互的关系很快得到改进 无须增加员工 就增加了20 的营业额 税后利润增长了8 2 员工的流动降到最低 所有这些都发生在6个月内 这些人们曾经苦苦寻找一些魔术体系 企盼一个特别的人出现 来拯救他们 不过现在他们已经拥有了全部所需的正确之物 并用它们来构建自己的远景 这就是方格价值所在 第一章 简介 第二代质量管理成熟度检查表 质量管理过程成熟度检查表TheQualityManagementProcessMaturityGrid 注 摘自 质量再免费 版权所有 第一章 简介 质量管理过程成熟度检查表将告诉你原因 它使组织决定其所处的现状及前进的方向成为可能 没必要那么精确 你只要能了解什么坏事在发生 以及如何改变方向去做好事即可 它属于第二代成熟度检查表 质量再免费 第一章 简介 可靠的组织 TheReliableOrganization 可靠的组织是这样的组织 在那里所有日常的业务工作和关系都获得了成功 可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果 如果一个组织真的想成为可靠的 他们必须有具体的行动 菲利浦 克劳士比 第一章 简介 成为可靠组织的流行方法 1950 1960 1970年代依靠成品检验质量控制 QualityCcontrol 1980 1990依靠文件系统或程序质量保证 QualityAssurance ISO9000 第一章 简介 这些都是有用的信息 如果我们的思维和态度出了问题 它们都是无用的 必须重新看待质量 接受一种新的观念 质量是管理问题 而不是技术活动 管理产品就是可靠的组织 这是他们生命中的基本意愿 质量专业人员必须帮助管理者实现这个目标 菲利浦 克劳士比 第一章 简介 克劳士比的 开车理论 QC是科学地测量过程状态的基本方法 就象你汽车表盘上的仪器 QA则是过程和程序的参与与指南的集合 ISO9000是其中的一种 就象你车中的用户手册 QM才是操作的哲学 你如何驾车与程序或测量的关系并不大 组织可以通过应用这些基本成份以把其文化变得可靠的方式而变成可靠的 没有其他方式 有用的和可靠的组织就是竞争和利润 那正是我们所要的 菲利浦 克劳士比 第一章 简介 克劳士比论ISO9000 2000 有用性 国际标准化组织 ISO 郑重推荐 取得ISO9000认证是不够的 2000年版达到了现代质量管理的新高度 质量管理有四个基本原则 ISO9000只符合两个 只有在四个基本原则教育的基础上 ISO9000 2000才能成为有用的 个人成功的秘密就是 有用 和 可靠 这正是作为管理者所热切找寻的 1952年我在一条装配线上工作 月薪315美元 1965年 我成为 财富500强 中第11位公司的副总裁 这就是 有用 和 可靠 产生的结果 它也使我的组织在过程中获得成功 菲利浦 克劳士比 第一章 简介 我们需要面对的变革因素 顾客 技术 股东 供货商 政府 竞争 职员 社会 第一章 简介 选择变革 当前的经营方式 正式的变革过程 新的经营方式 质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的 人们必须接受帮助 以使他们知道他们可以适应要求 行动正确 工作圆满 的企业文化 避免混战的方法便是 无火可救 质量再免费 第一章 简介 正式的变革过程 改变心智是最难的管理工作 但它正是金钱和机会的隐身之处 质量免费 第二章 概念 以克劳士比的质量管理四项基本原则 FourAbsolutesOfQualityManagement 作为工作哲学 我们靠概念处理我们的生活 而电脑程序不可能处理我们的婚姻 也不可能用一套程序处理我们的预算 质量再免费 任何业务工作都是一个过程克劳士比的质量管理四项基本原则 第二章 概念 任何业务工作都是一个过程 输入 活动 输出 信息 材料装置设备知识程序操作标准 工作步骤活动 交付产品和 或服务 第二章 概念 任何业务工作都是一个过程我们所做的每一项工作都是一具过程 把输入转换成输出的一系列的活动 输出的也许是产品 比如餐饮 或服务 比如酒店订房 每一个工作过程都具有许多与顾客和供应商相关的活动 过程产生出顾客期望的正确的输出 同样 我们也期望从供应商那里得到正确的输入 以使我们的工作程序有效的运行 我们的顾客和供应商可能就是我们自己组织中的人或部门 了解我们的工作是一个输入与输出 顾客和供应商的过程就是理解创建可靠的组织的基本需要 我们同人家做业务时 他们同我们的关系取决于我们在多大程度上完成了我们所同意的任务 质量再免费 第二章 概念 工作业务关系 供应商 要求 我 供应商 供应商 要求 顾客 第二章 概念 供应商 顾客关系每当我们工作的时候 我们都需要处理同顾客以及不同的供应商们的关系 工作过程流程就是 从提供过程输入的供应商到预期过程输出的顾客 一但同意了所需要的要求 这些关系就被认为是成功的 每当我们根据业务思考时 我们就必须要有清楚的要求 我们必须要用清楚的方法去识别改进的可能性与需要 质量再免费 第二章 概念 克劳士比的质量管理四项基本原则什么是质量 质量是怎么样产生的 质量的工作标准是什么 怎样衡量质量 第二章 概念 什么是质量 质量即符合要求 而不是好 原则一 质量的定义质量的定义就是符合要求 而不是好 好 卓越 独特 等述语是主观的和含糊的 一旦质量被定义为符合要求 则其主观色彩随之消散 任何产品 服务或过程只要符合要求就是有质量的产品 服务或过程 如果不能符合要求 就会产生不符合要求的结果 认真对待要求就是实施改进的第一步 质量无泪 第二章 概念 那些成功地进行了文化改变的公司都认为 质量就意味着 符合要求 从事质量管理的全部过程就是要建立 习惯 使得职员和供应商们做他们所承诺过的事 亦即是要符合已同意的要求 质量再免费 第二章 概念 质量是怎样产生的 预防 Prevention 产生质量检验 Inspection 不能产生质量 第二章 概念 基本原则二 质量系统产生质量的系统是预防 不是检验 检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来 而不是促进改进 预防发生在过程的设计阶段 包括沟通 计划 验证以及逐步消除出现不符合的时机 通过预防产生质量 要求资源的配置能保证工作正确地完成 而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面 预防 作为工作的伦理和实践 如果要产生效果 必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中 质量再免费 第二章 概念 检验 告之已发生的事情 太迟 缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项 凡不符合项都有原因 凡产生之事皆可预防 质量无泪 第二章 概念 预防 使某些事情不发生 工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道 通过预防缺陷可以使你致富 质量免费 第二章 概念 什么是工作标准 零缺陷 而不是 差不多就好 基本原则三 工作标准工作标准必须是零缺陷 ZeroDefects 而不是 差不多就好 差不多就好 是说 我们将仅仅在某些时候满足要求 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求 它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺 APersonalCommitment 公司是一种表面看来能产生千千万万种无关紧要的活动的组织 工作标准就是一种方法 它使公司能够帮助个人认识到千千万万个活动中的每一个活动的重要性 质量无泪 第二章 概念 零缺陷作为一种心态 第一次就把事情做对避免双重标准决不允许有错误我们非常重视预防 人是要犯错的 特别是有些人竟希望自己每天犯一些错误 而且犯了错误也满不在乎 可以说 这些人已接受了一种标准 即要求每天犯点错误 以证明自己仍属于人类 质量无泪 第二章 概念 零缺陷的行动 仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求报告错误时无需害怕非常重视预防工作避免双重标准第一次就把事情做好 我们具有双重标准 一个是我们自己的 另一个是我们工作的 质量再免费 第二章 概念 怎样衡量质量 不符合要求的代价 金钱 而不是指数 基本原则四 质量的衡量质量是用不符合要求的代价 PriceofNonconformance NONC 来衡量的 而不是用指数 指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法 不管怎样 如果我们软化了坏消息 那么管理者将永远不会采取行动 而通过展示不符合项的货币价值 我们就能够增加对问题的认识 通过浪费的钱财 浪费的时间 努力 材料 来衡量质量 能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字 没有什么能像金钱那样引起管理者的注意 质量无泪 第二章 概念 不符合要求的代价 当要求没有符合时产生的额外的费用 计算和宣告PONC的公司会采取大量的预防活动 那真是成效显著 质量再免费 第二章 概念 不符合要求的代价举例 重新加工赶工临时服务计算机重复运行存货过多 顾客抱怨回收服务停工时间调解保证 第二章 概念 不符合要求的代价和可靠性 不符合要求的代价 不可靠的组织 可靠的组织 必要的行动吗 第二章 概念 什么是工作哲学 我们看事情的方法指导我们做事情的方法 第二章 概念 做为工作哲学的质量管理的基本原则 符合要求 POC 完全了解你的全部任务的要求预防 Prevention 在你的全部工作场所采取预防活动零缺陷 ZD 从来不认为错误是不可避免的 即使是微不足道的错误不符合要求的代价 PONC 知道这是做错事时支付的费用 第二章 概念 用基本原则去支持其它的战略 第二章 概念 讨论 四项基本原则的运用 分组讨论录像中演出击剑的演员 他们是如何运用质量的四项基本原则的 从所有列举出来的工作任务中选出两项来填写下表 说明如何把质量的四项基本原则运用在这些任务上 第三章 零缺陷的质量管理 过程模式确定要求沟通的技巧实施预防措施工作标准衡量 质量是一种可以获得的 可以衡量的并且可以带来效益的实体 一旦你对它有了承诺和了解 并且准备为之付出艰苦努力时 质量便可以获得 质量再免费 信息 材料工作步骤交付产品和 或服务装置活动设备知识程序操作标准 输入 活动 输出 任何业务工作都是一个过程 过程模式 把工作当作一个过程来分析 以确认自己是否已了解工作要求 确认我们该做什么 由谁提供必须的材料 工作成果是什么 以及由谁接收工作成果 目的 过程范围 为了分析一个特定的过程 我们必须选取一个范围作为分析的起点和终点 一个过程的范围就是 从起始的活动到最终的活动 输入 活动 输出 最终活动 起始活动 过程模式作业表 过程的名称 如何使用过程模式 1 为工作过程命名 每一个包含一或多个行动的工作任务 都视为一种过程2 确定过程的分析范围 为了达到分析的目的 这个氛围界定出工作过程的起始及终结活动3 确定工作过程中所期望的输出4 确定输出的使用者 使用输出的可能是个人 另一部门 或另一工作小组5 列出输出要求 说明使用者所期望得到的产品 服务或信息 过程模式输出的例子 如何使用过程模式 6 确定输入 即程序中原始材料是什么 输入是完成工作程序的必需品7 列出每一输入的供应者8 决定输入要求是什么 这要求足以说明完成过程所需要的材料或信息 过程模式输出的例子 练习 A 在简单确定过你的使用者及供应者之后 试问自己以下的问题 我的工作过程是什么 B 选择一个需要质量改进的工作过程 零缺陷的质量管理 过程模式确定要求沟通的技巧实施预防措施工作标准衡量 在无困扰的公司里 职员们信心十足 因为管理者尊重他们并需要他们的输出 他们对工作的要求了解的很清楚 他们也有机会报告输入的情况 质量无泪 确认要求 确认目前我们对工作要求的了解程度确认我们应该如何了解工作要求过程名称 确认要求 确认目前我们对工作要求的了解程度确认我们应该如何了解工作要求 确认要求 过程的名称 首先 我们着重于作业表中输出部分 因为确认输出要求让我知道工作过程的结果应是什么 然后 我们再看作业表中的输入部分 确认我们应需要什么才能产生符合要求的输入 我们确认要求 目的是使每个人都明白要求 然而我们再认真地达到要求 这就是质量 工作要求也可能随着我们组织需要的改变而改变 即使工作要求会改变 但质量的定义永远不变 如果我们希望自己的工作具有质量 就必须符合工作上的所有要求 确认工作要求 零缺陷的质量管理 过程模式确定要求沟通的技巧实施预防措施工作标准衡量 被理解是最艰难的工作 质量免费 聆听 你所能传达给别人的实际上与听某人所说的一样受到尊重 质量免费 要求 要求是下列事项的描述 输出 比如龙浓咖啡 不加糖 输入 新鲜的咖啡粉末 过程 开水 舀一勺咖啡末放入杯中 沟通要求 要明确 不能含糊确保每个当事人都具有相同的理解过程开始前进行决策监督变化 沟通要求的态度 建立在供应者使用者的关系上互敬 开诚布公 彼此支持的关系 互信 团队合作 互利 技术 经济方面 那些困扰职员并制造消极气氛的活动通常都不是大的项目 质量无泪 沟通的技巧 听 Listen问 Question确认 Confirm 零缺陷的质量管理 过程模式确定要求沟通的技巧实施预防措施工作标准衡量 开始踏上确定之路就是识别出我们自己造成的问题 并能找到预防它们产生的方法 质量免费 采取预防措施 工作开始之前 确定输出要求确定过程要求证实过程的能力 测试 试验 误差校正 预防不符合项 在工作时 衡量实际的工作比较已同意的要求必要时调整工作 预防措施的四个阶段 确定输出确定过程验证运行与管理 控制过程的输入 要进一步确定工作过程 我们必须审查控制过程的输入 这些输入可分为四大类 A 程序B 设施及装备C 培训和知识D 工作标准 验证 验证有两个阶段 过程试行过程和产品的评估 运行和管理 具有要求的过程 比较 行动 衡量 运行和管理 以清楚明确的要求来运行过程对特定的某些要求加以衡量 以监督过程拿衡量结果与特定执行标准比较视需要 按比较的结果采取行动 以更正或改进工作过程 练习 零缺陷的质量管理 过程模式确定要求沟通的技巧实施预防措施工作标准衡量 只要你没有质量的定义或政策 则有关你是否向客户提供了足够好的产品的争吵就将持续下去 质量无泪 标准的比较 具有要求的过程 比较 行动 衡量 过程控制 工作标准 标准的选择 差不多就行 采取行动 允许不符合要求的限度 不符合要求的件数 0 衡量工作现状 工作标准 如果 差不多就行 是我们的工作标准 我们就是那衡量的结果和工作要求之外的东西相比较 允许有若干百分比的不符合要求之外每一工作项目允许若干不符合要求之外每一时间单位中允许若干不符合要求之外 差不多就行 零缺陷的标准 采用零缺陷标准 采取行动 不符合要求的件数 0 衡量工作现状 工作标准 零缺陷执行标准是绝不向任何不符要求妥协的一种决心 如果零缺陷是我们的执行标准 我们就拿衡量结果和工作要求相比较 若衡量显示有不符要求的存在 我们就要采取行动来消除不符要求 并加以预防 确保不再重蹈覆辙 采用零缺陷标准 零缺陷 个人的决心 了解要求同心协力达成要求找出不符合要求之处预防问题 零缺陷同时也是一种态度 一种不向不符合要求妥协的个人决心 采用零缺陷的态度就是要摆脱 双重标准 要人人下决心 绝不向不符合要求妥协 全体员工所应采取的态度是 工作要求必须传达得请清楚楚 而我们的工作过程也应始终符合要求 零缺陷的个人决心 零缺陷政策 我们将识别和符合我们所服务的对象的需要 私人医院 我们将采取下列行动完全让顾客满意 符合我们的顾客的要求预防缺陷 以及总是第一次就提供正确的结果 化学集团 我们将准时 时时地提供无缺陷的服务和产品以完全符合我们的顾客 商业伙伴和员工团队成员的要求 金融服务公司 目标设定 了解工作过程规划方法与资源衡量并检查进度 人们经常把设定目标当作一种很隆重的事情 但它只是日常生活与交谈中很正常的一部分 质量再免费 有效的目标 具体的和可衡量的符合组织的目标能够完成有挑战性带有时间框架 30 60 90天 致力于完成目标的最好办法就是把目标纳入所有人员的评审中 质量再免费 讨论 零缺陷 零缺陷的质量管理 过程模式确定要求沟通的技巧实施预防措施工作标准衡量 让衡量成为我们明确下一步的工作目标的习惯 质量无泪 质量衡量只有在以产生能让人们了解和使用的信息的方式进行时才能有效 质量免费 衡量 目的 以无威胁的方式应用衡量从而进行适当的评价和改进行动 衡量的目的在于使我们能察觉到不符合要求之处 以便一劳永逸地予以除去 我们个人的零缺陷工作标准有助于衡量工作过程 也就是不容许发生任何错误的态度 衡量是我们日常生活中不可缺少的一部分 衡量也是一种检验是否已经改进的工具 使我们能客观地表达自己 比如 我发高烧 摄氏39度 已经有三天了 和 我发烧好几天了 两种说法 前者更可以帮助医生尽快地诊断病情 衡量可以运用在公司内部各个方面 比如 采购 人事 研发 制造 销售 维修 行政 等等 每一方面都有衡量的特别程序 每一项衡量都应尽可能地简单明了 同时应具有特定目的 如果对衡量的结果没有采取相应的措施 则该项衡量就是无意义的 衡量 我们做得正确吗 程序 工作标准 衡量什么 过程 物资信息 输入 输出 设施及装备 培训与知识 衡量让我们了解现况 并让我们把发现传达给他人 在工作上 我们可以运用衡量来了解工作过程进行的如何 并将此信息沟通给能协助我们运行及改进过程的人 我们必须首先谨慎的决定要衡量什么 我们要选择最能清楚显示过程现况的衡量方式 这样才能让我们知道要把改进重点放在那些需要改进的地方 过程中的任何部分都可以帮助我们了解过程进行的情况 并让我们晓得如何改进以达到顾客的要求 至于衡量什么部分会最有用 则需要运行工作过程的人员以及参与改进的人员运用他们的知识来决定 衡量什么 有三个衡量不符合要求的步骤 确认 统计 沟通 聪明的领导是帮助其他人把坏消息变成好信息的人 DanielKwok 如何衡量 1 要衡量什么过程 2 衡量过程中的那一部分 那一 些 要求 3 为什么选择这一部分 这个要求 4 如何收集数据 5 由谁负责收集数据 6 要用那种图表 以及如何为其标示 7 由谁负责记录信息 8 谁需要定期获知这些数据 9 要如何将信息传达给上述指定人员 10 谁应该依据信息负责采取行动 衡量作业表 分成小组 选出一项具有很不符要求代价的过程来 然后 为选出的工作过程写过程模式作业表 然后回答衡量作业表的问题 并准备与让大家分享所填写的内容 练习 概论 计算方法 收集数据 PONC计算实例 消除PONC的步骤 改正行动与团队合作 第四章质量成本 不符合要求的代价 PriceofNonconformance PONC 的定义 确认生产 服务和管理领域中的不符合行为 明确PONC的组成原因 计算在生产 服务和管理工作过程中的PONC 概论 PONC 做错事的成本 POC PONC是指由于缺乏质量而造成人财物的浪费的金钱价值 其它费用 PONC的定义 PONC的要素 PONC是浪费的人 财 物以及时间的成本 这些项目反映出可以避免和防止的成本 例如 重新加工赶工临时修理服务电脑重复运行库存过多处理顾客投诉停机时间返工退货 PONC POC 第一次就把事情做对的成本 符合要求的代价 PriceofConformance POC 是第一次就把事情做对所必须支付的成本 其它费用 POC的定义 POC的要素 POC费用包括 核对订单内容测试软件预防性的维修保养验证产品测试程序校准审核帐目 其他费用 无失误运作成本 Error FreeCosts EFC 与符合要求的代价之总和 这类费用包括 物资劳工能源装备 总营业成本 PONC POC EFC无失误运作成本是按照原设计运作工作过程所需要的所有费用 并假设原设计中并不包含浪费 返工或不符合要求等情形 无失误运作成本和符合要求的代价的差别在于 符合要求的代价是只为确保符合要求及预防不符合要求而付出特别努力所花费的开支 其他费用 资源来源 台湾生产力促进中心 利润 必要成本 品质成本总计 预防 鉴定 符合品质成本POC 销售收入总计 品质成本种类 鉴定成本 预防成本 POC与PONC 失败PONC POC 沟通要求的态度 建立在供应者使用者的关系上互敬 开诚布公 彼此支持的关系 互信 团队合作 互利 技术 经济方面 那些困扰职员并制造消极气氛的活动通常都不是大的项目 质量无泪 成本 故障 8 8 成本与质量的关系 旧的关于成本与质量关系的假设 新的关于成本与质量关系的假设 旧的信念 0 0 成本 本图来源 摩托罗拉公司质量通报会 1996年 故障 8 8 0 0 成本 本图来源 摩托罗拉公司质量通报会 1996年 故障 成本 质量曲线新的信念 概论 计算方法 收集数据 PONC计算实例 消除PONC的步骤 改正行动与团队合作 第四章质量成本 PONC的计算方法 会计法薪资法劳务 资源量法单价法理想偏差法 会计法WholeAccountMethod 从组织或部门的细目帐或总帐中 找出专门记录不符合要求的代价或符合要求的代价费用的部分 比如 银行为追踪呆帐而设立的帐 PONC 工作意外导致的残障给付费用 PONC 为统计预防性维修费用所设的帐目 POC 培训预算 POC 处理实验室报告的标准周期时间是7天 其中包括3天的提交过程时间 实验室为了达到顾客的时间要求 已经按计划工作了6个多月了 会计已经为快速装运增加了一个总分类帐 该帐目显示某年某日发生了37500元的费用 情景思考 薪资法WholePersonMethod 这个方法则是计算雇佣工作人员的费用 这些人的工作内容只与符合要求的代价或不符合要求的代价有关 比如 催料赶工的人员 PONC 处理顾客申诉的职员 PONC 从事返工或重新加工的 员工 PONC 负责测试软件及核对订单内容的员工 POC 审核员 POC 专职培训教师 POC 苏珊在7月份开始她的工作 作为一名顾客服务代表 她和其他两名员工一起从早9点到下午5点负责接听顾客的投诉电话 有时候 苏珊仅能从投诉电话的间隙获得片刻喘息 但那些寄到公司里来的投诉信还等着她回复呢 情景思考 劳务 资源量法Labor ResourceClaimingMethod 这个方法需要谨慎地计算花费于特定工作上的劳务和资源总量可以用打卡 收据 或其他方式计算所投入的时间和资源总数 比如 会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间 PONC 工程师为找出某系统中的缺陷而耗费的时间 PONC 业务代表向客户解释货品问题所用的时间 PONC 通过实验找出导致不符合要求的机械所耗费的时间及物资 PONC 会计人员为预防错误而复核报表系统而花费的时间 POC 工程师为预防缺陷而花费在查检上的时间 POC 业务代表核对订单以确定无误所花费的时间 POC 通过实验找出预防某种机构结构失灵的方法所消耗的时间和物资 POC 情景思考当迈克正在准备会议议程时 他发现了议程中有一点错误 他的老板的名字给写错了 他花了15分钟去扔了原来的议程 打印了一份新的 经过这一次 他记住了使用拼写检查这一功能 单价法UnitPricingMethod 以单价法来计算不符要求的代价 就是用每一次不符合要求的平均支出 乘以不符合要求的次数 以单价法来计算符合要求的代价则使预防一件不符合要求平均支出 乘以采取预防措施的次数 有时候这种措施是特别的 额外的或毫无条件的 比如 用处理一件顾客投诉的平均费用 乘以处理投诉的次数 PONC 更换一个零件的平均费用 乘以更换的零件数目 PONC 审核帐目所花费的平均费用 POC 工程变更通知平均每一次要花12500美元 当总工程师吉姆收到今年的工作进度记录时 他发现在工作中的第一个四分之一中 发生了37次变更统治 第二个四分之一中 发生了83次 第三个四分之一发生了127次 吉姆现在想知道 第四个四分之一又会发生多少次呢 情景思考 理想偏差法Deviationfromtheidealmethod 用实际情况和理论上的情况相比较 它让我们知道目前的花费是多少 但它并不能指出问题也不会告诉我们某一项不符要求造成多少开销 123456789101112 月 实际情况 理想情况 一家农场平均年产75吨农作物 今年由于农药和病虫害防止滞后了三个星期 产量下降63吨 情景思考 运用录像中案例研究的资料 分组完成下列的作业表 计算方法可以是会计法 薪资法 劳务 资源量法 单价法以及理想偏差法 练习 概论 计算方法 收集数据 PONC计算实例 消除PONC的步骤 改正行动与团队合作 第四章质量成本 收集实际支出 采用普查法 包括扩散效应成本 收集数据 小心收集数据 考虑全部费用 最好能用实际支出的数据进行计算 但有时候我们只有由普查或估计得来的数据 不论数据是由成本报告而来的实际支出 参与某特定工作的确实人数 或是计算劳务费用时估计的工作时数 我们都应小心收集 最重要的 要考虑全部相关费用 在为一项工作过程做PONC计算是 我们并没有考虑到其 扩散效应 RIPPLEEFFECT 也就是受到此一过程中PONC所影响的其它过程的开支 收集数据 识别你的组织中不符合要求代价的因素 设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据 使用数据报告 行动 阶段1初步估价阶段2适当的例行报告制度阶段3制度的维护 收集PONC数据 PONC数据的用途 引起管理阶层的注意列出问题的优先顺序展示改进的成果 退货 处理退款罚款 担保投诉处罚 概论 计算方法 收集数据 PONC计算实例 消除PONC的步骤 改正行动与团队合作 第四章质量成本 迈克在打印社工作的5年中 该社总因这样那样的问题被顾客要求退货 迈克也不知道有多少工作被退了回来 但不久迈克便知道了 在过去的一个月中 每个员工都在计算自己重印的数量以及重做这些工作花了多少时间 迈克浏览了以下上个月的复印机工作记录 发现23个工作被重做 仅纸张材料成本便达到174美元 另外 员工还得花16个小时重做这些工作 其中7个小时的成本是10 50美元 小时 而不是7 00美元 小时 因为员工的加班费为正常费用的1 5倍 现在看起来 这个月很具有代表性了 要命 我们每年浪费了那么多钱 迈克想 实例A 讨论 指出造成错误结果的主要原因 讨论 1 每月的总成本 2 每年的PONC总值 这些花瓶上的价格标签都错了 汤姆对杰克说 我要把它们换成新的 并把仓库里的也换了 我的天 这下我轮班的休息时间又泡汤了 杰克一边打开一包新的价值10美元的价格标签一边想 我每天都做这项工作 怎么可能都错了呢 重新贴完标签以后 杰克开始考虑商店里所有印错的标签 他通常每天花两个小时 一周要花五天时间去重印和重贴商品上的标签 每周他要用掉50包新标签 再加上他每小时工资是8美元 这样一算 商店要花一大笔钱 杰克想 重印和重贴标签真是太烦人了 我必须把这件事告诉经理 实例B 讨论 指出造成错误结果的主要原因 杰克花费在处理新标签存货上的时间杰克为存货开包所花费的时间花瓶的成本新标签的成本 讨论 1 每月的总成本 2 每年的PONC总值 莎娜在一家生产男女的胶鞋垫公司工作 鞋垫的零售价是9 99美元 双 莎娜的这份工作起源于生产上老出问题 她经常收到客户退回来的老产品 要么鞋垫有破洞 要么干脆爆裂开来 有的时候 莎娜会寄一双价值3美元的鞋垫给一位客户 另付2美元的邮资 而有的时候 顾客会寄回一双被胶鞋垫磨坏的鞋子 要求赔偿一双新鞋并且同时退还购买鞋垫的钱 莎娜处理了89双鞋垫的退款 赔偿损坏顾客的鞋款3115元 所有这些均花费了公司的钱 另外 莎娜每周的工资是350元 实例C 讨论 指出造成错误结果的主要原因 1 退换鞋垫 外加邮费2 鞋垫存货过多3 赔偿顾客鞋的成本及退还购买鞋垫的钱4 库房员工超时工作5 雇一名员工负责处理退货 讨论 1 每月的总成本 2 每年的PONC总值 下表举出了一些工作中的PONC项目 从表中选几个项目 计算不符要求的代价 并列出谁需要这个信息 讨论 续后 练习 续后 练习 1 找出过程中的PONC 输入 活动 输出 工作标准 设施与装备地 程序 培训与知识 小结 2 计算PONC 会计法 薪资法 单价法 劳务 资源量法 理想偏差法 3 将PONC按高低排序 退货 处理退款罚款 担保投诉处罚 4 消除PONC 小结 概论 计算方法 收集数据 PONC计算实例 消除PONC的步骤 改正行动与团队合作 第四章质量成本 五个消除不符合项的步骤 重审工作要求 相似性关联法 易出错的时机 PONC计算实例 因果分析法 柏拉图 Pareto 分析法 确认根本原因 正式的改正行动系统的观念 就是让每一个人习惯于解决和预防问题 而不是学着与问题为伍 质量再免费 相似性关联作业表 易出错的时机 输入 活动 输出 重复非标准化程序导致失察或错误的机会不明确的要求 因果分析法 结果 输入 工作标准 程序 培训与知识 设施与装备 输出 柏拉图分析法 80 20 概论 计算方法 收集数据 PONC计算实例 消除PONC的步骤 改正行动与团队合作 第四章质量成本 识别 排序和选择要消除的问题 指定适当的人员 改正行动团队 监督 直到问题消除 PONC计算实例 赞赏并解散承办人 团队 改正行动的系统方法 样本 改正行动系统流程图 CA申请表 CA行政人员 CA承办人 团队进行1 5并向CA行政人员汇报现状5 现状报告 CA行政人员记录表 管理者分配CA承办人 团队进行步骤1 5 CA承办人 团队进行1 5并向CA行政人员汇报现状5 CA行政人员结案 更新记录并将文件归档 CA行政人员反馈给主管及报告人 结束 提供给每一个人一种同管理者沟通其工作中的真正麻烦之处的方法 消除真正的麻烦 职员所面临的最大困难的问题之一 就是他们无力把这些问题反映给管理者 有时候 他们不得不自己承担这些问题 因为他们认为这些问题并不重要 用不着麻烦自己的上司 而有时候上司就不听 质量再免费 非正式的方法 开会 管理者和职员之间必须定期地举行例会以讨论具体的不符合的问题 并且努力找到消除这些问题的办法 这种理会不仅要在工人和监督者之间举行 而且还要在经理之间举行 会议要简短 积极并且切中要害 例会要有规律 要严格的定期举行 会议的决议一定要兑现 质量免费 半正式的方法 麻烦