第八章工程网络计划技术与进度管理ppt课件.ppt

第八章工程网络计划技术与进度管理 第一节工程项目进度管理概述 一 工程项目进度的概念 工程项目进度是指工程项目实施结果的进展情况 通常通过控制对象的完成程度逐层统计汇总得到的 二 工程项目进度的指标 1 已用工期与计划工期的比值 但是工程的效率和速度不是匀速的 而且工程中还存在停工 窝工和各种干扰 所以该指标不能准确地表示进度的状况 2 控制对象的结果状态数量 主要针对简单的工程活动和生产对象 3 已完工程的价值量 即 已完工作量 相应合同价格 将不同种类的分部分项工程统一起来 能够较好地反映工程的进度状况 4 资源消耗指标 有时与实际进度背离 如某活动计划100工时 现已用60工时 但由于劳动效率不一样 实际进度往往不是60 工程变更和工作条件的变化 使实际和计划工作量经常有差别 如计划100工时 而实际需要120工时 现完成60工时 实质上仅完成50 而不是60 用成本反映工程进度时要剔除如下因素 不正常原因造成的成本损失 如返工 窝工 停工 价格原因造成的成本的增加 实际工程量变化造成的影响 三 工程项目进度管理的概念 工程项目进度管理是指项目管理者围绕目标工期的要求编制计划 付诸实施 在实施过程中不断检查计划的执行情况 分析进度偏差原因 并对计划进行相应调整和修改 将项目工期控制在事先确定的目标工期范围之内的一系列管理活动 工程项目进度管理的对象包括项目结构图上各个层次的单元 上至整个项目 下至各个工作包 甚至是具体的工程活动 工程项目进度管理是在兼顾工程项目质量 费用和安全管理的基础上展开的 四 工程项目进度管理的主要任务 1 设计准备阶段收集有关工期的信息 进行工期目标和进度管理决策 编制工程项目建设总进度计划 编制设计准备阶段详细工作计划 并控制其执行 2 设计阶段编制设计阶段工作计划 含出图计划 并控制其执行 3 施工阶段编制施工总进度计划 并控制其执行 编制单位工程施工进度计划 并控制其执行 编制分部分项工程施工进度计划 并控制其执行 五 工程项目进度计划的表示方法 1 线形图 1 时间 距离图某管道铺设工程 共4km 其中分别经过1km硬土段 1km软土段 1km平地 最后1km软土段 工程活动分别有 挖土 铺管 包括垫层等 回填土 工作速率 m 天 施工要求 平地不需挖土和回填土 挖土工作场地和设备转移需1天时间 铺管工作面至少离挖土100m 防止互相干扰 任何地点铺管后至少1天后才允许回填土 2 速度图 在一个工程中有浇捣混凝土分项工程 工作量500m3 计划第一段3天一个班组工作 速度为17m3 天 第2段3天投入两个班组 速度为40m3 天 后来仍是一个小组工作 速度为22m3 天 则可用图8 15表示 2 横道图 Gantt图 优点 清楚地表达活动的开始 结束和持续时间 使用方便 制作简单 可以与资源计划和资金计划相结合 缺点 很难表达工程活动之间的逻辑关系 不能表示活动的重要性 能表达的信息量较少 很难用计算机处理 3 网络图 优点 能全面而明确地表达出各项工作的逻辑关系 能方便地进行各种时间参数的计算 能找出决定工程进度的关键工作 能表达的信息量较多 便于方案的优化 容易用计算机处理 缺点 在与资源计划和资金计划相结合时 较为困难 六 工程项目进度计划的过程 随着项目技术设计和结构分解的深入 进度计划经历了计划总工期 粗横道图 细横道图 网络 各层次横道图的过程 目标设计时 工期目标一般仅是一个总值 可研中用粗横道图表示项目生命期的阶段 随着技术设计和结构分解的细化 横道图也不断细化 最详细的工期计划针对工作包 子网络 通常由承包商作出 业主批准后执行 网络分析后按需要 如专业 工程小组 时间段 层次等 用横道图或时标网络输出 七 工程进度 网络 计划的编制程序 1 计划准备阶段 1 调查研究 2 确定工期目标2 绘制网络图阶段 1 进行项目分解 2 分析逻辑关系 3 绘制网络图3 计算时间参数及确定关键线路阶段 1 计算工作持续时间 2 计算网络计划时间参数 3 确定关键线路和关键工作4 编制正式网络计划阶段 1 优化网络计划 2 编制正式网络计划 八 目标工期的确定和分解 1 一般在目标设计阶段被确定 并在可行性研究阶段被论证 分解和细化 2 可以被分解为设计和计划 前期准备 施工 交付并投入运营等主要阶段 3 总工期和各阶段工期通过如下途径作出 类似工程工期资料和本工程特点推算 参照工期定额 合同工期 由上层系统从战略的角度确定 即指令工期 九 工程活动持续时间的确定 一 能定量化的工程活动1 工程范围的确定及工作量的计算 2 劳动组合和资源投入量的确定 注意项目可用资源和人机工作面的限制 3 确定劳动效率 用单位时间完成的工程数量 即产量定额 或单位工程量的工时消耗量 即工时定额 表示 它除了决定于该工程活动的性质 复杂程度外 还受劳动者工作熟练程度 季节气候条件 实施方案等因素的限制 持续时间 天 工作量 每天班次 每班次人数 8小时 产量效率 某工程基础混凝土工程情况可见下表8 1 4 工程活动计算持续时间 1 可以考虑安排26个木工 40个钢筋工 25个混凝土工 85个粗壮工按次序施工 则模板需要20天 钢筋需要6天 钢筋工程60 工作量为场外预制 则场内仅需6天 其余8天另外先行安排 浇混凝土需要10天 回填土需要6天 则总工期为42天 支模板钢筋浇砼回填土20天6天10天6天 2 如果场地允许 在上述安排的基础上 可采用分两个施工段流水施工 施工组连续作业 则总工期为33天 二 非定量化的工作 例如项目的技术设计 招标投标工作等 1 按过去工程的经验或资料分析确定 2 充分地与任务承担者协商确定 三 持续时间不确定情况的分析 1 蒙特卡罗 Monto Carlo 模拟的方法 即采用仿真技术对工期的状况进行模拟 2 德尔菲 Delphi 专家评议法 即请有实践经验的工程专家对持续时间进行评议 3 用三种时间的估计办法 即对一个活动的持续时间分析各种影响因素 得出最乐观的值 OD 最悲观的值 PD 和最可能的值 HD 则取持续时间 MD MD OD十4HD PD 6 例如 某工程基础混凝土施工 施工期在6月份 若一切顺利 如天气晴朗 没有周边环境干扰 需要的施工工期为42天 即OD 若出现最不利的天气条件 同时发生一些周边环境的干扰 施工工期为52天 即PD 按照气象统计资料以及现场可能的情况分析 最可能的工期为50天 则取持续时间为 MD OD 4HD PD 6 42 4 50 52 6 49天变动幅度 PD OD 对后面的工期压缩有很大的作用 十 工程活动逻辑关系的安排 工程活动之间及工作包之间存在着时间上的相关性 即逻辑关系 有时称为搭接关系 而搭接所需的持续时间又被称为搭接时距 一 几种形式的逻辑关系1 FTS FINISHTOSTART 关系2 STS STARTTOSTART 关系3 FTF FINISHTOFINISH 关系4 STF STARTTOFINISH 关系 很少用搭接时距最小值搭接是距最大值 二 逻辑关系和搭接时距的确定 1 按系统工作过程安排 目标设计 可行性研究 设计和计划 实施 验收 运行 2 专业活动之间的搭接关系 设备安装必须与土建施工交叉 搭接 3 自然的规律 先基础后上部结构 先主体结构后装饰工程等 4 技术规范的要求 现浇砼养护7天后拆模 墙面粉刷10天后上油漆 5 办事程序要求 图纸经批准才能施工 而批准时间按合同规定最多14天 在招投标过程中 从投标截止到开标一直到决标 从合同签订到开工 一般都有规定的最大时间间隔 6 施工计划的安排 例如有五个单项工程 是按次序施工 还是实行平行施工 还是采取分段流水施工 7 其他情况 1 施工顺序的安排要考虑资源的限制和平衡 2 气候的影响 例如应在冬雨季到来之前争取主楼封顶等 3 对承包商来说 有时还会考虑到资金的影响 例如考虑尽早收回工程款 减少垫支等 4 对有些永久性建筑 建成后可服务于施工的可考虑先建 第二节双代号时标网络计划 本节内容为板书形式 详见讲义 第三节单代号网络计划 本节内容为板书形式 详见讲义 第四节网络计划的优化 一 资源的平衡及限制例题 某单代号搭接网络计划的时间参数计算结果见下图 横道图及劳动力投入情况也分别表示了出来 1 在时差范围内 对非关键活动进行合理调整 达到资源的平衡 例如在上图的劳动力计划曲线中 如果本工程劳动力可用量 限制 仅45人 要求能保证工程的顺利实施 则分析E活动可以在第18周至22周之间开始 2 如果经过非关键线路活动的移动未能达到目标 或希望资源使用更为均衡 则可以考虑减少非关键线路活动的资源投入强度 在时差范围内 相应延长它的持续时间 上例中如果劳动力限制为40人 则计划上在10周至14周需43人 不能符合要求 再用非关键活动移动已很难解决这个问题 则可以考虑将C活动劳动力由10人减少至6人 则C的持续时间变为10周 这样资源投入强度为40人 符合限制 3 如果非关键活动的调整仍不能满足要求 则尚有如下途径 1 修改工程活动之间的逻辑关系 重新安排施工顺序 将资源投入强度高的活动错开来施工 2 改变方案采取高劳动效率的措施 以减少资源的投入 如将现场搅拌混凝土改为商品混凝土以节约人工 3 压缩关键线路的资源投入 当然这必然会影响总工期 二 工期 成本优化 1 项目成本与工期的关系 1 与时间无关的成本 2 与时间相关的费用 与时间成正比的 例如设备 材料的租赁费 管理费等 主要是间接费 与时间非正比关系 例如时间延长造成周转材料 施工设备 现场临时设施的一次性投入的减少 由于时间的压缩造成低效率 高费用支出 主要是直接费 2 工期与成本的优化 工程项目管理 修订版 丛培经 P127页例3 第五节工程项目进度计划实施中监测与调整 一 进度计划实施中监测与调整的系统过程进度管理人员应经常地 定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查 及时发现问题 并运用行之有效的进度调整方法和措施 确保进度总目标的实现 二 进度计划检查及方法 例某工程项目时标网络计划如图所示 该计划执行到第6周末检查实际进度时 发现工作A和B已经全部完成 工作D E分别完成计划任务量的20 和50 工作C尚需3周完成 试用前锋线法进行实际进度与计划进度的比较 三 进度计划实施中偏差调整的原则 1 当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前若超前幅度不大 此时计划不必调整 当超前幅度过大 则此时计划需要调整 2 当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后 若出现进度偏差的工作为关键工作 则必须对原定进度计划采取相应调整措施 当出现进度偏差的工作为非关键工作工作进度滞后天数已超出其总时差 则必须对原定计划进行相应的调整 工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出其总时差 则只有在后续工作最早开始时间不宜推后的情况下 才考虑对原计划进行调整 工作进度滞后天数未超出其自由时差 则不必对原定计划进行调整 四 进度计划的调整方法 工作进度超前的情况下 适当延长某些后续工作的持续时间 相应降低工程的成本 实际工作进度滞后改变某些后续工作之间的逻辑关系 例如可将依次施工改变为平行施工 搭接施工或分段流水施工 缩短某些后续工作的持续时间 第六节工程项目进度管理 一 工程项目设计进度管理通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计 技术设计 施工图设计等各阶段的设计工作 并提交相应的设计文件 1 设计进度管理的目标体系 最终目标是按质 按量 按时间要求提供施工图设计文件 可以按以下方式进行分解 设计进度管理分阶段目标 应明确设计准备 初步设计 技术设计 施工图设计等阶段的进度管理目标 设计进度管理分专业目标 例如 可以将施工图设计时间目标分解为基础设计 结构设计 装饰设计和安装图设计等时间目标 或者分解为工艺设计 建筑设计 结构设计 设备设计和公用设施设计等时间目标 2 设计进度管理措施 建立进度计划及管理部门 建立健全设计技术经济定额 实行设计工作技术经济责任制编制切实可行的设计总进度计划 阶段性进度计划和作业计划 精心实施设计进度计划 力争设计工作有节奏 有秩序 合理搭接地进行 坚持按基本建设程序办事 推广和应用标准设计 与业主 监理单位密切配合 二 工程项目施工进度管理 1 施工进度管理的工作内容认真分析对施工进度的影响因素 提出保证施工进度计划的措施 审核施工进度计划 及时发布工程开工令 施工进度计划的实施组织现场协调会 整理和提交工程进度资料 处理好工程延期与工程延误 由承包商自身原因引起的工程进度拖延称为工程延误