非人管理绩效篇ppt课件.ppt

非HR职业经理的人力资源管理 之绩效管理篇 讲师 内训教材 背景介绍 全国知名实战派人力资源管理专家 亚太人力资源管理研究所副研究员 国际绩效改进协会 ISPI 会员 上海乔曼国际训练机构高级合伙人 香港时代光华管理学院特聘教授 东方企业培训网首席咨询顾问 利润中心型人力资源管理模式创始人 禹老师的课程以实战 实用 实效见长 能帮助企业解决经营管理当中的实际问题 是深受企业喜欢和尊敬的专家 授课案例丰富 讲解透彻 语言富有激情与感染力 让您能顿悟到现代企业人力资源管理的核心与真谛 禹老师于九十年代早期即学习和从事日本 美欧企业人力资源管理与实践 是西方人力资源管理与中国企业实际相结合的先驱者与传播者 尤其是在企业高级人才经营 卓越绩效管理方面有丰富经验和理论高度 他在多年HR工作实践经验中总结提炼而成的 利润中心型人力资源管理模式 获得许多企业的高度认可和广泛运用 常应邀北大企业家高管培训中心 清华职业经理培训中心 浙大经济管理学院 内蒙古人事厅 中企联 杭州人事局干部培训中心等机构主讲企业利润中心型人力资源管理 绩效薪酬管理 企业人才选 育 用 留等经典课程 企业最终目标 合理赢利 成本最小化 利润最大化 组织 流程 管理 企业文化 制度 企业五大平台 结构Structure 体系Systems 企业目标objectivebusiness 员工Staff 战略Strategy 文化culture 风格Style 當7個指针都指著同一方向時 你看到的就是一个管理有序的公司 企业持续经营三大推力 变革力永远比别人快 战略管理变革组织管理变革人事管理变革流程管理变革企业文化变革 执行力细节的魔力 激励力产生稳定 HR最关键 A管理模式创始人刘光启先生如是说 管理是通过别人去完成任务的一门艺术 台湾经营之神王永庆先生如是说 管理是不断学习 创新 超越的一门科学 日本松下幸之助先生如是说 管理很简单 即管好人 做好事 理好财 美国顶级潜能培训大师安东尼 罗宾如是说 管理是要求每个人做每件事都养成良好的习惯 关于管理的各种说法 管理之我见 所谓管理 Management 是 为达成公司经营目标 目的 针对人 物 财 时间 信息 场地 技术等资源 对象 进行经济有效的活用 方法 以上通过人 部下 的工作成果来实现 企业管理者的任务 管理者的立场 思想认识 工作的管理 部下的培养 工作的改善 人际关系 任务方针 目标 计划 工作的侧面 人的侧面 管理者在组织中的四大角色 作之明君 领导 A善于规划B明确要求C合理组织D过程控制E考核评价F协调沟通 五项基本职能 作之虎将 系统骨干 A敬业精神B专业能力C简洁方法D独挡一面 管理者在组织中的四大角色 作之良师 教导部属 A生活行为教导B工作纪律教导C工作职场伦理教导D工作职场安全意识教导 管理者在组织中的四大角色 作之益友 真朋友 A关怀部属B爱惜成果C化解部属不良情绪D稳定部属情绪E营造愉悦的工作环境空间 管理者在组织中的四大角色 管理者的四项管理原则 A做事先做人 如果人是正确的 则所做事才会正确 自我修炼 严以律己 宽容待人 为优秀员工提供发展平台 B对事不对人 公平 正直 解决问题 个人利益服从集体利益 C合乎制度 顺乎人性D外圆内方 卓越管理者需具备的六种特质 充分的自信心 坚忍不拔的个性 永不言败的精神 自信心 爱心与感恩心 广博的知识结构 果断的决策力 企业人力资源管理的目标 保持企业的正常运转 遵守劳动法规 提高劳动生产率 使员工保持高绩效 吸引优秀人才 留住能适应并推动企业发展的员工 提高员工工作生活质量 企业生存 发展 获利 不断提升竞争力 企业谁负责人力资源 A企业最高领导 B企业人力资源管理者 C企业非HR管理者 D企业所有员工 人力资源管理部门九大职能 企业人力资源规划 人力资源招蓦与任用配置 培训与发展 绩效考核管理组织 员工报酬与福利研究 员工关系管理 关键性员工职涯规划与企业结合 公司人事政策制订 实施 监督 为公司高层提供人事决策依据 非人力资源部门经理职责 视人力资源管理为本职工作的一部分 学会分析业务运作过程中的HRM问题 培养指导部属 考核管理部属工作绩效 善于从人力资源部门获取专业支持 协调处理部门员工之间与企业之间关系 带头营造学习型组织 非HR经理在人力资源管理上的通病 善于管事 管物 不善于管理人 不善于激励部属 培养部属 怕部属超出自己 部属离职是人力资源部门或公司事 企业HR变革与我关联不大 缺乏全员人力资源管理意识 企业人力资源管理的六大主要模块 员工职涯规划 员工培训发展 人才招蓦任用 员工关系管理 薪酬福利管理 工作绩效管理 performanceManagement 是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动 是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效结果用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进最终实现组织略及目标的一种正式管理活动 何谓绩效管理 1将员工的工作目标与企业的战略目标紧密相联 2促使管理者对部属进行指导 培养 激励 以提升部属的工作能力和专业水平 3发现员工之间的差距 找出工作中存在的问题 以便及时改正 4通过绩效管理 持续改进绩效 5使各级管理者之间 管理者与员工之间相互理解沟通形成凝聚力和团队合作精神 6使高管层合理分配部门工作 确保员工在清晰明确的目标指引下工作 绩效管理六大意义 战略 目标 组织架构 业绩评价反馈 绩效结果应用 绩效管理五要素 案例1 东莞某物业管理公司五个基本要素与同行业优秀公司之差距 战略 目标 组织架构 业绩评价与反馈 绩效结果应用 优秀公司 东莞公司 绩效考核的类型 行为主导型 着眼于 干什么 如何去干的 效果主导型 着眼于 干出了什么 品质主导型 着眼于 这个人怎么样 综合侧重主导型 着眼于 干的过程及品质如何 体现干的结果 企业战略 绩效目标 必须完成目标 期望完成目标 基于战略之绩效目标 系禹老师在东莞辅导之服装企业 必须完成目标与期望完成目标案例 4 8亿 4 2亿 0 4亿 0 52亿 16 14 74分 81分 22天 20天 6家 12家 66分 72分 15 17 销售额 利润指标 成本下降 客户满意度 生产周期 分店扩张 员工满意度 投资回报率 公司愿景战略 财务 学习与发展 客户 内部流程 如何满足股东要求如何使资本增值 在哪方面炼内功如何优化流程环节 能否保持活力 不断创新提升 如何满足顾客的要求并超越顾客的期望 基于战略之绩效目标 绩效指标的形成 企业战略目标 工作分析 目标管理 绩效指标形成 KPI KPI KPI CPI 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 组织层级目标图 KPI CPI 影响公司战略 总体业绩的一些关键领域指标 指影响公司基础管理的一些指标 贡献 影响度目标图 定义 关键业绩指标是用来衡量某部门 岗位工作业绩表现的量化指标 是业绩合同中最重要组成部分 关键业绩指标特点 1基于对公司战略的分解 并随战略的演化而被修正 2是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 3是对业绩结果中可影响部分的衡量 4是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映 5是由高层领导决定并被考核者认同 在员工和主管之间沟通后达成一致 关键业绩指标价值 1有力推动公司战略的执行 2为业绩管理及上下级的沟通奠定客观基础 3使管理者集中精力于业绩有最大驱动力的经营活动 4使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 5使高层领导了解对公司价值最关键的经营操作情况 关键业绩指标 KPI 关键业绩指标 KPI KPI制定原则 Specific 具体原则 Measurable 可衡量原则 Attainable 可达成原则 Realistic 相关原则 Timebound 时限原则 关键业绩指标 KPI KPI类型 数字型KPI 时限型KPI 混合型KPI 项目型KPI 关键业绩指标 KPI KPI的四个评价纬度 数量Quantity 时间Time 质量Quality 成本Cost 关键业绩指标 KPI KPI的选择标准 基于企业的整体业务战略设定 与业务单位的经营目标相关 与受约人岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 确保可衡量 一切指标完成的最终结果必须是 增加股东价值 体现业务单位的工作重点 如 部门管理费用成本 包括直接管理及密切参与的工作 促使管理者集中注意力 为工作有限排序 计算方法 数据来源 信息采集 计算渠道均需具备 KPI的设计来源 关键业绩指标 KPI 公司战略及业务单元业务计划 监管标准及行业经济技术指标 国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准 现有工作业绩汇报系统 组织机构与岗位分工 KPI的收集与创新 发现关键价值驱动因素 明确各岗位数量化平衡 筛选与公司战略及计划密切相关的指标 借鉴先进经验 配合政策与竞争力分析的需要 关键业绩指标 KPI 设计KPI应注意的问题 1避免自己考自己 2避免重复考核同一项工作 3同级岗位上必须保持一致性 4彻底贯彻战略重点 人力资源部KPI范例 A核心员工流失率B人均利润率C核心员工职业生涯规划完成率D培训课时完成数E员工满意度分值F重要岗位招聘试用通过率 KPI范例参考 人 品质管理部KPI范例 A产品一次性检验合格率B出货检验合格率C年重大质量事故发生次数D月顾客投诉次数E体系评审不合格项数F有效质量改进提案个数 KPI范例参考 品 采购管理部KPI范例 A采购任务及时完成率B运输费用降低率C原辅料存货周转率D关键物质价格降低额度E采购物品质合格率 KPI范例参考 采 生产制造部KPI范例 A产品一次交检合格率B交期准时率C设备利用率D单项产品原材料消耗成本E安全事故发生率F单项产品报废率 KPI范例参考 生 1KPI适合所有岗位人员的考核吗 2KPI与CPI有哪些方面本质的区别 3为什么说KPI的考核过程 是一个持续的沟通过程 4在大家平常的绩效管理过程中 有哪些好的成功经验与大家分享 5大家在平常的绩效考核工作中 经常遇到些什么样的困难或困惑 KPI疑点讨论 绩效评价主要方块 德 素 勤 能 绩 绩效管理的基本原则 三公原则 客观原则 过程原则 反馈原则 结果原则 绩效评价方法 综合比较法 标准尺度法 行为事件法 目标管理法 由谁来评 上司评价 直 间接上司 下属评价 自我评价 平行同事评价 客户评价 360 评价 绩效指标配分权数确定原则 导向性原则 轻重主次原则 激励原则 合符企业价值观原则 绩效评价的误差 考评指标理解误差 光环效应 分布误差 宽大 严格 趋中 对比误差 完美主义误差 个人偏见误差 近期行为偏见误差 有效绩效反馈特点 反馈应该是经常 不间断进行 在面谈之先让员工先对自己进行评价 通过赞扬肯定有效业绩 尽量少批评 把重点放在解决问题上 将绩效反馈集四在行为或结果上而不是人身上 制定改进目标 检查进度 时间 绩效考核常见误区 只考中基层 不考或不具体考高层 迷信名