企业考核与岗位匹配失衡的问题新解一

企业考核与岗位匹配失衡的问题新解一企业考核与岗位匹配失衡的问题新解一 案例 北京 TL 民营医院是家历史悠久百年老院共有职工 200 人 2008 年 3 月份医院决定从上年度盈利中拿出 20 计 500 万给全 体职工作为效益奖以鼓励他们努力工作创造更好业绩 但是在 分配上犯了难 医院各部门各岗位正式职工众多他们所从事的 多是不同性质的工作即使在同一部门分工和专长领域也各不相 同 如何有效地把优秀员工和普通员工区分开来按照什么样的 标准以什么样的方式支付奖金给员工着实让领导有点头疼 同时从前对于医院职工的奖惩存在着很大的不足 主要涉及考核与分配的两个方面 第一从考核上涉及的职称评审指标和聘任管理问题和对医生具 体的工作业绩的评价有失偏颇 例如对于医生的聘任应当讲究 人与岗位的匹配性但是医院对业绩优秀的医生给予的奖励是传 统性地将其提拔到行政管理岗位主要负责医院管理工作专业工 作渐渐荒废 应当是想方设法如何更好地保护其积极性为其努 力工作提各种便利加强各种福利和合理的薪酬待遇免除其后顾 之忧而不是去把他提拔到行政管理岗位 第二在合理安排各类人员在合适的岗位上后随着时间的推移与 各人的工作进度总有不相同的高低好坏但其人事安排工作过于 固定一个医生在主任医师的职位那么多年内他都可能依然坐其 位稳如泰山 也正是由于在考核与分配这两方面的重要事项方面的不合理人 人心里都有不平衡 如何把那 500 万分配做好方案钱多钱少问 题不大重要的是抚平大家认为不公平的心 案例分析 首先我们可以看看由于聘任管理问题的偏差可能会导致本来专 业水平很好的医生却 不务正业 地做起了人员管理 虽然说 从个人利益出发个人职务有所提高但长久的发展与医院的行医 宗旨不符合 从一定意义上来讲对医生的聘任应当讲究人与岗 位的匹配性对业绩优秀的医生应当是想方设法如何更好地保护 其积极性为其努力工作提各种便利加强各种福利和合理的薪酬 待遇免除其后顾之忧 在学科带头人的选拔上要明白学科带头 人是技术领导工作而非行政领导工作评价行政人员的能力的评 价指标在此并不适用同时高职称并不代表高能力和高绩效 第二考虑到人事工作和考核指标体系不可能尽善尽美在操作上 也不可能完全没有主观和技术方面的问题被聘任人员的能力也 处在动态的不断发展变化中其能力和业绩的相对序位可能每时 每刻都在发生着改变所以人事安排不可能一劳永逸 因此所以人事安排也绝不可就此固定化只有动态化的岗位安排 和分配调整 才能使人才资源无时无刻不处在积极进 取的良好状态上促进单位绩效以及个人能力的不断提升 这里需要强调的是第一个问题动态化的岗位安排和分配调整取 决的因素是相关人员的业绩和能力即决定于其能做出贡献的可 能性和实际贡献的大小 第二个问题是医生的业绩指标不应当 是市场化逻辑下的医生本人所实现的对医院的创收这必将导致 诸多可怕且十分严峻的后果 劣胜优汰屈杀人才扼杀医生的职 业道德 造成患者身体 精神和经济利益的受损 第三个应当 考虑的问题是即使在第一个问题上实行了科学的选拔按照业绩 指标优先同时参考能力指标选择出来优秀的人才这些人才到了 其聘任岗位上是不是就能继续保持其过去的良好业绩和不断发 展其创业绩的能力呢 当然也不一定 解决方案 医生价值计酬 1 价值异质性 以部门内部的比较为例每个员工的价值的异质 性的特点客观普遍存在的情况主要体现在三方面 第一各人技 术水平的差异 假定职称高或学历高或获得其他硬性褒奖条件 的人技术水平比平常人更高那么他所付出的相同工作量的劳动 应获得比平常更高的单位薪酬 第二职责的混合性 虽然医生 主要是从事单一的技术工作但是对儿科主任而言他还要承担额 外附加在他职务上的其他业务 行政与科研管理责任 第三业 绩的差异性 技术好的医生创造出高业绩在诊疗 科研上扮演 不可替代的重要角色 业绩的不同决定了不同员工个体价值差 异性的存在 2 价值同一化 即价值标准化使不同岗位人员的劳动具有可比 性 例如对手术科与儿科医生的异质劳动我们可以这样把它们 分别标准化后再比较 设以儿科医生的单位劳动时间为标准时间即 1 个标准时则手术 科医生的实际工作量 1 个工作时换算为标准时 标准工作量 实 际工作量 岗位重要性系数 职称系数 强度与难度系数 对儿科主任除了要对其从事诊疗的实际工作量进行标准化转化 外得出其标准工作时数对其承担额外的管理职责所付出的工作 量可以进行如下计算得到其从事管理工作的标准工作量 管理 工作量 职务月预定标准工作量 本科室医生总标准工作量 管 理者系数 在这个管理工作量的构成里前者体现的是管理者从 事管理工作所能得的每月固定不变的份额 固定薪 后者则是 利润思想的转化使管理者能通过其卓越的管理才能到团队贡献 的一部真正体现出管理者对组织价值创造的价值 对实际技术带头人进行本团队人才培养的工作量计算公式为 人才培养工作量 职 务月预定标准工作量 归其直接指导及 的本团队医生的总标准工作量 技术系数 注意以下两点 第一在比例及实际额上应使实际技术带头人的 高于同一级别管理者根据实际情况合理设置他们之间在上的差 距 第二应将各人的历史贡献和现实贡献按不同权重加权计算 贡献累积值采取一定的贡献累积值与一定岗位等级任职挂钩的 办法对管理者和实际技术带头人的岗位等级实施缓步的动态化 管理达到 贡献变则岗变岗变则变 效果从而建立动态化的长 期分配激励机制真正让医院核心人才在对组织价值的不断追求 与创造中同步实现自身价值 在此我们讨论超额工作量计件奖励的设计问题以计件工资制与 动态股权激励模型作比较分析 为便于说明下面假定医院共有 A1 A2 A3B1 B2 B3 共 6 位 医生分在 A B 两部门 已知条件见比例计算表 1 根据上述比例计算表运用计件工资制与动态股权激励模型两类 奖金分配计算方式来计算他们的奖金分配并比较其结果的不同 计件工资制 包括甘特计件奖励制和泰罗的差别计件制 甘特计件奖励制 又叫超额计件奖励制 给付工人基本工资工 人在完成相应工作所要求的定额工作量后拿到这部分的固定收 入只有对超过定额的部分才给予计件奖励获得超额工作的奖金 泰罗的差别计件制 这种计件方法所带来的是一种双重的激励 与约束效果 这样对于总工作量达到不同考核要求的工人按差 别计件制计酬后在相同工作量的情况下与以前相比业绩更优秀 的工人更容易获得更好的报酬而业绩较差的工人的报酬则可能 比以前拿的还要少 动态股权激励模型 用于非股份制企业或非企业又叫模拟股份 制分配动态激励理论 1 适用对象 动态股权激励模型该理论旨在推进组织范围内财务资本所有者 与人力资本所有者之间的双赢构建产权和分配领域的和谐动态 管理激励机制 适用企业和人员对象上可以固定工资比例作为模拟初始股权比 例来应用股份化操作设计上面向大众化企业和各种类型的工作 岗位上各职等人员的计酬无论企业类型与岗位均可适用 既可 以自成一体独立使用也可以与现行激励体系兼容与现行体制并 行构成双重激励体系 外挂式 或者是嵌入到现行激励体制的 内部改进其具体分配方式与标准的设计 2 激励思想 第一通过建立起按资分配或按级分配与按绩分配 一体化的激励模型使得组织对员工分配制度的设计更为科学与 公平合理更有利于通过各阶层的博弈尽最大可能地达成他们的 共识凝聚他们的力量为组织的发展服务 第二打破传统股份制公司的股权固定化和分配固定化 按股权 或按岗位搞等级制 的产权和分配的管理模式实行产权和分配 产权分配或非产权分配 都动态化的更具激励约束双重性的 管理机制 3 应用性 模型除了包括诸多影响分配因素的定量化的计算公 式外在公式里还自然存有或另行设计许多可管理层调控的工具 杠杆方便管理层决策 比如贡献分配率及贡献分配率确定的投 票权设计 可分配利润比例 可转增职工股本 实股或虚股 的已分配利润比例 发生实际利益流的实转或未发生实际利益 流的虚转在设置了职工虚拟岗位分配的奖金方式包括岗位股或 虚拟岗位分配系数的单位职工当年所获得的虚拟分红可按实际 数额和岗股面值算成绩股以绩股的一定比例如 50 增加虚拟的 岗股或实行的是岗位分配系数的话则将所获分配数额合成个人 分配占总分配数额的实际比例将此分配比例乘以可转化的系数 增加岗位分配率 对经营者因经营不善而实施实股转虚股的限 制性股权转让规定等等 4 分配计算公式 动态股权激励模型的基本分配计算公式为 Rnacute Rn n n Rn r 或者是 Rnacute Rn 1 r n n r 式中 Rnacute 表示某员工动态股权比例 个人 分配占单位总分配额的比例 Rn 表示某员工静态股权比例 实股 或虚股比例即虚拟岗位分配率或者是由固定工资比例如表 1 岗位津贴比例等转化而来的初始虚拟股权比例 n 表示该员工 当年业绩 n 表示当年所有员工业绩总和 r 为贡献分配率 0 r 1 r 可由有投票权股东 或虚拟股东 建议值结合业绩 率 k n n 和静态股权比例 Rn 进行加权平均计算 若 tn 为 权重系数则加权计算公式为 r tn rn 8226 k 8226 Rn rn 式中须满足 1 的条件 一般地 可设 60 40 本例中设 rn 为 0 85 0 5 0 5 0 8 1 0 8 结合表 1 则 r 0 7893 在按部门分配的流程设计中部门在分配中应得份额的计算 公式为 某部门分配份额 某部门的分配系数 所有部门分配系 数总和 其中某部门分配系数取决于具重要性的各个指标的相 对大小每个指标值以其占总体的相对比例代最后把各指标值相 乘再乘以各项附加系数即得到部门的综合分配系数 在本例中 已知 A B 两部门学科 技术 服务等系数之积为 1 3 1 1 职工 编制比例为 1 1 标准工作量比例为 40 60 则两部门分配系数 为 0 52 0 66 在单位初次分配中所能获得的份额为 44 56 之 后再按照不同的奖金分配方法在部门内部进行二次分配 以上 两类三种 奖金计算方法的应用及差异比较见计算 表 2 上表中以按部门分配时医生 A1 在差别计件制下的分配占单位总 分配的比例计算为例其分配率 0 44 62 5 1 2 62 5 1 2 25 0 8 12 5 1 30 7 在动态股权激励模 型下 A1 占单位的分配率 0 44 0 22 0 57 0 2107 62 5 0 7893 25 28 不同分配方案下员工分配结果的比较 1 两种计件制的比较 从本例看差别计件制对于业绩达到定额 以上员工的激励性更加明显而业绩在定额以下则会出现报酬比 以前计件奖励制分配方式更低的局面 若业绩正好等于定额则 有大于 等于 小于计件奖励所得三种情况 另外由于本例中 定额是指单位或部门同职称人员平均业绩占单位或部门总业绩 的比例因而作为同一名医生以相同的业绩在不同分配流程下即 按单位统一分配与按部门分配时可能会存在完成定额的情况不 同而导致不同的级差系数这样个人所分配的奖金占单位总分配 额的比例就可能会出现在统一分配中差别计件制所得高于计件 奖励制而在部门分配中则低于计件奖励制所得 比如 B1 的分配 其差别计件制的级差系数在统一分配与部门分配模式下分别是 1 2 与 1 前者超额完成定额而后者正好达到定额同时在部门分配 上 B 部门与 A 部门相比在部门分配系数上未占优 这双重因素 的作用导致 B1 的差别计件制所得与计件奖励制所得相比在不同 分配模式下产生变异 2 动态股权激励模型与两种计件制比较 动态股权激励模型分 配所得的份额始终在个人业绩率 个人业绩占单位总业绩的比 例 kn 与固定分配率 比如固定工资比例 股份制公司持股员 工的股权比例 Rn 两者的高值与低值之间波动 这表明动态股 权激励模型这种分配方式所起到的效果是 不管员工是何级别 业绩是何情况它是有利于平衡员工业绩与岗位的分配比例也有 利于促进不同员工之间在岗位与业绩分