MTP_优秀管理者能力提升

秀管理者能力提升 智投咨询 刘星 没有无能的员工 只有不能发挥员工效能的管理者 第一篇 管理角色与原则 第一章 管理的角色与原则 一、管理的意义 二、管理者的角色与功能 三、从“心”出发 四、管理者应具备的基本态度 成为企业中的核心领导者 知道自己扮演的角色 一个领导者唯有明确知道自己的身份，才能让部属个就其位、各显其能。 层管理主管 基层员工 传统的企业经营管理金字塔 顾 客 现代的企业经营管理金字塔 基层员工 中层管理主管 客 作为下属的四项职业准则 准则一：你的职权基础是来自于上司的 委托和任命 准则二：你是上司的代表，你的言行是 一种职务行为 准则三：服从并执行上司的决定 准则四：在职权范围内做事 管理者五大角色 角色之一：管理者 角色之二：领导者 角色之三：教练 角色之四：变革者 角色之五：绩效伙伴 好领导必须具备以下 10项特征 （ 6）善于应变 （ 7）敢于求新 （ 8）敢担风险 （ 9）尊重他人 （ 10）品德超人 （ 1）合作精神 （ 2）决策能力 （ 3）组织能力 （ 4）精于授权 (5) 勇于负责 好的领导应该具备以下 10项能力 6 劝说能力 7 理解能力 8 能发现问题 9 培养员工能力 10 调动员工积极性 1 思维决策能力 2 规划能力 3 判断能力 4 创造能力 5 洞察能力 美国 新闻与世界报道 杂志，提出 21世纪卓越经理人的四种类型： 全球战略家 科技的主人 杰出的外交家 领导者与鼓励者 第二章 有效发挥组织效能 一、组织的形成 二、原则一 指挥系统的协调性 三、原则二职务的认知 四、原则三授权的运用 必须预先设想的问题： 我希望达到的目标是什么？ 我需要采取什么样的管理方式？ 我与员工的关系应该如何处理？ 我检查工作的时间间隔？ 我将如何进行检查工作？ 是否要重新组合人员？ 高层、中层、基层三大层面的纵向细节管理 高层 战略 执行 细节管理 战略 执行 细节管理 战略 执行 细节管理 中层 基层 中层是企业推行细节管理的核心层！ 组织管理 学习如何组织的运作能够更有效能的发挥。 问题症结 1. 在组织运作中经常会因为指挥协调的问题，造成工作效率降低 2. 未能将“人”与“事”做最合适的结合，员工难有工作认同感 3. 事必躬亲，什么事都自己做，不但累而且没有效率 分派工作的三种方式 方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示 方式三：制订工作规范 授权五原则 原则一：权责对策 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：高能力、高意愿 在授权的对象上要精挑细选 上司不在时能负起留守职责的人 准备随时回答领导提问的人 致力于消除上司误解的人 代表他所负责的团队 向上司提出问题的人 忠实执行上司命令的人 在授权的对象上要精挑细选 适时请求上级指示的人 作上司的代办人 知道自己权限的人 向上司报告自己解决问题的人 勇于承担责任的人 提供情报给上司的人 不是事事请示的人 看准授权时机，选择授权方法 充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权 第二篇 工作管理 第三章 计划与执行 一、科学管理的精神 二、计划力 三、执行力 计划执行 建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入计划与执行当中。 问题症结 1. 缺乏科学管理的精神，目标不明确，做事比较随意性 2. 计划欠缺周密性、预见性，只会在发生问题时说计划不如变化 3. 计划不合理、不易于执行 4. 忽略了用人时的综合考虑，不能适才适用 计划的定义 设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标 ,以及决定如何达成目标的过程” 计划的 三个特性 前瞻性 决策性 目标导向性 计划的 要素 清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功的关键 不同阶层主管负责计划的内容 层次 计划范围 时间 幅度 主要内容 高层主管 全体组织 长期 愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序 中层主管 部门 年度 行动方案、预算、部门工作计划、项目计划 初级主管 工作小组 短期 日常计划、费用计划 中层主管 制定计划的目的 计划要能配合上级主管的目标、策略 计划要能实现自己部门的任务 计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准 回答“ 5W 1H ” 什么要制定这个措施？ 达什么目标？ 何处执行？ 谁负责完成？ 么时间完成？ 么执行？ 第四章 控制与问题发现 一、控制的本质 二、控制方法 三、控制的原则 四、如何发现问题 控制与问题发现 学会工作中控制监督以及发现问题的方法技巧。 问题症结 1. 工作中未能有效控制，授而不控形成放任 2. 不能及时确实掌握员工工作情况，经常救火 3. 工作中不懂得放置检查点，跟进得太松或太紧，使执行无效 4. 不能及时发现问题 没有规矩也就不会成方圆 制度不是孤立的 制度高于一切 制度的可行性 制度应该具体 执行制度要公平 制度的弹性原则 随和并非任何时候都有意义 适时责惩以表明立场 坚持“诛罚不避亲戚”的原则 对于奸邪者要做到除恶必尽 实施惩罚时不要打击面过大 惩罚要把握时机、注意方式 管理者应掌握的惩罚时机与方式 惩罚与教育相结合 以规章制度为准绳 掌握时机，慎重稳妥 不能以功抵过或以过低功 惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果 少一点惩罚，多一些鼓励 第三篇 人员管理 第五章 部属培育与指导 一、水涨船高 二、 三、掌握培育的要点 四、工作指导的步骤 五、 员工指导 了解工作中对员工指导的必要性及培养员工能力提升的方法技巧。 问题症结 1. 缺乏对员工的指导，放牛吃草，让员工自生自灭 2. 常抱怨公司培训不够，不能体认到自己在员工能力提升上的职责 3. 不懂得如何有效指导员工，虽然自己是专家，但带不出其它的专家 知识 - 培训的体系架构 - 冰山理论 技巧 - 如何克服工作指导障碍 - 工作指导的时机、方法与步骤 态度 - 第六章 组织沟通技巧 一、沟通的管道 二、透过沟通可以实现的价值 三、建立无障碍的沟通环境 四、表达的原则 五、有效倾听 开始 确定新的目标 回顾、澄清、落实目标 一分钟目标 （写在一张纸上，一分钟看完） 目标达到 （或部分达到 ) 目标没有达到 成功 失败 进行 一分钟表扬 表扬行为（感情要真挚） 表扬要及时 表扬要具体 告诉他们对在哪里 你是怎么认为的 鼓励他们（感情要真挚） 握手 发扬成绩继续向前 重温一分钟 目标，然后进行 一分钟惩戒 惩戒行为（感情要真挚） 惩戒要及时 惩戒要具体 告诉他们错在哪里 你是怎么认为的 鼓励他们（感情要真挚） 握手 重新开始 一 分 钟 经 理 人 3、正确的，坚持；错误的，反对 “新经理人” 必备的职业素养： 1、没有规矩不成方圆 4、以身作则，说到做到 5、自动自发，全力以赴 6、务实并且积极的态度 2、推行细节管理打造细节竞争力 与员工顺畅沟通的七个步骤 做好谈话计划 充分了解被邀谈话者 确定谈话中应有多少“友善成分 制造良好的谈话环境 发问的艺术 引导谈话 应付不适当的反应 与下属谈话要注意先“暖身” 可以减轻对方的心理压力及局促感 可以缩小双方的心理距离，达到彼此认可，心理相容。 可以观察员工的情绪和个性特征，以偏用恰当的方式使交谈顺利进行下去 沟通的重点不是说，而是听 管理者如何使自己成为“最好的听众”呢？ 全神贯注的听别人讲话 耐心的倾听，不要轻易的打断别人的话。 有响应地听 不要让个人的好恶支配你 努力理解对方的言词及其含意 提问题不要犹豫 不要轻易下结论 正确对待并妥善处理抱怨 如何处理员工的抱怨： 提供给员工申诉抱怨的渠道 要让员工觉得管理者乐于接受抱怨 要对抱怨进行详细地了解 对于一些不合理的抱怨，管理者也应坚决予以制止，不能让这种不良言论扩大，影响整个团队，必要时可以采取强制措施 引导部属之间展开充分沟通 第七章 掌握人性的激励 一、改善员工行为 二、掌握员工需求 三、激励时应注意的原则 四、赞美与责备 五、启发员工的正确态度 宽容是一种重要的激励方式 原谅别人就是在为自己铺路 给犯错误的下属一个改正的机会 得理而饶人更易征服下属 对下属的冒犯不妨装装“糊涂” 善待“异己”可迅速“收拢”人心 容许失败就等于鼓励创新 要能容人之短、用人所长 敢于容人之长更显得自己高明 雪中送炭比锦上添花好在哪？ 对给者来说，相对成本低 对被给者来说，相对价值高 对给受双方来说，道义价值都高 受着对给者得回报高 给者对受者得约束力强 可送得资源多，送的对象也多 不可放过雪中送炭的机会 管理者有效关爱员工，正确地给员工雪中送炭，需要把握以下三点： 平时注意“天气”，摸清哪里会“下雪” 送炭时要一脸真诚 要量力而行 乐于主动提携“看好”的下属 给他升职 调整职务 替他解决困难 帮他脱离危险 鼓励他 付出一点感情，注意一些小事 留意每个节日与每个员工得生日 关注员工的健康状况 下属住院时，亲自探望 不要忽视工作餐 保证员工的工作安全 提供舒适的工作条件 关心下属的工作和生活 抓住欢迎和送别的机会表达对下属的关心 将关爱之情带到下属的家中 员工激励 懂得激励理论，并知道如何运用在管理当中；掌握需求、刺激与改善员工态度的方法。 问题症结 1. 不知道应该如何掌握人性来带人，使得“关系”紧张 2. 认为激励应该是公司的事，抱怨因为公司薪酬福利不佳使得员工缺乏积极性 3. 面对缺乏积极性的员工不知道应该如何调动 4. 对员工虽然也运用了一些激励技巧，无奈效果不好 第四篇 领导力发挥 第八章 权变式的领导 一、由管理到领导 二、心与术 三、 四、因情境而异的权变式领导 领导发挥 将 问题症结 1. 学过了很多管理知识技巧，但用在实际工作中