对于丰田“召回门”的反思from ttVIP

1 对于丰田对于丰田 召回门召回门 的反思的反思 2005 年 产业规模位居世界第三的丰田以 163 亿美元的利润 超过了当时 规模第一的通用 第二的福特及第四的戴姆勒 克莱斯勒这三大欧美汽车公司 当年利润的总和 并且已连续 6 年创历史新高 07 年 丰田超越境况不佳的通 用 一跃成为了世界上最大的汽车制造商 但也就是在这年 召回问题 已经 开始逐渐地蚕食丰田这个巨人 从 07 年 9 月丰田在美国召回 55 000 辆雷克萨 斯 ES350 及凯美瑞车型 直至 09 年 4 月广汽丰田召回 26 万辆凯美瑞 3 年间 丰田在海内外市场因产品缺陷前后经历了 10 多次召回 累计约 246 万辆汽车 这不禁让我们感叹 作为汽车制造业的龙头 甚至被全球同行所推崇 复制的 丰田制造 失误之处仅仅只是产品质量问题吗 产品质量问题或只是造成丰 田的召回事件并使其陷入困境的一个主要因素 而不是全部 笔者将从以下几 点 试分析丰田存在的失误 一 高速发展后的痛点一 高速发展后的痛点 丰田本身高速扩张 增长的战略并没有问题 但是 丰田在高速扩张战略 下 过于追求研发速度和成本控制 忽略了技术储备和质量控制 即 扩张能 力强大 但掌控乏力 在出现 召回 问题前 正值丰田在全球迅速扩张 大 规模攻城略地的时间点 那个时间段里 丰田不断地扩大生产规模 增加产量 疯狂的掠夺市场资源 特别是高层管理者把目光全部聚焦在利润 净利润 全 球市场占有率等这些数字上 他们在享受全球市场份额节节攀升的成功时 似 乎忘掉了丰田真正的致胜法宝 精益生产 背离了公司长久以来以过硬的 产品质量为宗旨的核心价值观 很快 大规模 召回 事件开始高频次的发生 剩下的就是丰田为其扩张过快且忽略了产品品质 埋单 二 供应商管理的缺陷二 供应商管理的缺陷 丰田建立的 紧密的供应商管理体系 主要体现在直接或间接的控股供应 商上 虽然对于供应商管理 技术方面支持 提升供应商忠诚度和生产率都有 极大的促进作用 但是 这种 伙伴式 的合作关系也会妨碍采购过程的最优 化 从某种程度上说 这种封闭的 自我供应配套体系 不仅错失了供应商平 等贡献与竞争的机会 而且打击了外部供应商参与 改进的积极性 且极易形 成一荣俱荣 一损俱损的局面 同时 为了降低生产成本 丰田很多汽车厂商 的零部件生产或组装都在海外进行 这使得产品质量的管理难度增加 最终直 接导致了一个部件发生的故障被无限放大 多款车型同时被召回 三 危机公关的失误三 危机公关的失误 2 危机出现不可怕 因为危机是可控的 丰田在面对 召回门 的危机事件 上 存在些许不当之处 一是事先预测不足 丰田对此次 召回 危机的演变 和发展预料不足 导致危机发生的时候事态迅速恶化 二是产品质量问题出现 后应对迟缓 特别是公司管理者在事态负面发展严重的情况下才被迫 道歉 丧失应对良机 三是不尊重事实 在普锐斯出现刹车失灵时 丰田的解释与实 际情况存在较大出入 不正面承认自身的问题 四是缺乏责任感 危机之初的 丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任 使其花费数十年积累起的信 誉度消失殆尽 五是缺少诚信 丰田公司在发现问题后试图隐瞒事实 并推卸 责任 其表现出的社会责任感的匮乏严重制约了危机处理的氛围和环境 导致 处理过程失控 六是危机处理不当 这直接导致了危机的升级 从产品质量危 机转变为品牌危机 从丰田公司的危机转变为祸及日本制造业的信誉危机 四 外部环境四 外部环境 美国人的美国人的 落井下石落井下石 经历了上世纪 70 至 80 年代受到歧视 90 年代快速追赶 21 世纪赢得尊重 这三个阶段之后 丰田在美国本土的产销模式做得比较成功 但是由于 2008 年 的全球金融风暴 美国汽车工业崩溃 三大汽车公司中的两家都濒临倒闭 在 美国文化中 人们倾向于同情和支持弱者 对优势者严苛挑剔 而丰田恰在此 时被抓住 小辫子 已然站在了美国人情感的对立面 所以当丰田陷入 召回 事件时 美国人对此采取的态度是 借机 大肆的打压 让丰田在美国市场 举步维艰 最后 我们需要总结一下丰田 召回门 事件带给我们的一些启示 第一 对产品品质的控制永远是任何行业最关键的要素 第二 盲目地追求成本降低 对于产品整体质量和供应链管理的影响一定是负面的 第三 过多的外包尽管 在一定时期内会降低企业的管理成本 但从长远角度讲 质量管控 包括沟通 协调 改善效率等 难度的增加 将会产生更大的成本 第四 做强永远比做 大更重要 尽管此次汽车行业最大的招回已经给丰田汽车带来了巨大的影响 但是还不会从本质上改变丰田汽车作为世界汽车领导厂商的地位 在短期内 丰田需要明显地舍弃一些成长的机会 以具体的行动而非仅仅口头上 向公众 向内部员工 向相关合作方