细节管理与执行文化ppt课件.ppt

讲师介绍 令狐伟鹏 笔名龙华 山西省运城市人 九七年毕业于西安美术学院中国画系 现为中国美术家协会会员 中国书法家协会理事 龙华成功营销机构创始人兼高级讲师 高级策划师 英语沙龙 川渝工作站站长 在多年的文艺美术学习以和 陈安之超级成功学 国际卓越体系的成功领导 及 清华大学EMBA 的学习中悟出了一种新的营销理念 又经过数年的实践 设计出了 自主营销 能动管理 系列培训课程 深受社会各界的好评 为什么有才华的人会失败 为什么伟大的理想不能如愿变为现实 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的利益和效益 一般企业的通病有高明概念的建构者不知如何执行不知道将公司的愿景转化为各项任务思考范围太广 不会贯彻到底 有始有终对于细节事物感到不耐不会将思考转化为具体细节无法预见可能的阻碍 细节管理与执行文化 企业竞争力形成的过程 方法与细节透过现象看本质 直指问题的核心 主讲 龙华 课程大纲 第一讲 塑造执行习惯来打造执行文化第二讲 战略执行的过程 方法与细节第三讲 人力资源与执行文化第四讲 市埸营销中的执行细节第五讲 破坏执行文化的12种行为习惯第六讲 打破现有格局 塑造持久执行文化 企业管理系统及其相互关系 战略目标管理系统 大脑 企业到何处去 规范化管理系统 腿 脚踏实地 人力资源管理系统 心脏 动力发掘 市埸营销管理系统 手 抓住市埸 资本运作管理系统 血液 生存条件 信息资源管理系统 神经 调动整体活动 第一讲 塑造执行习惯来打造执行文化 企业文化与执行力 企业有两个轮子 一个是制度 一个是企业文化 逐步分享 对300余家优秀企业深度访谈的体会 思想决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运 一次精确的测量相当于一千条专家意见 格雷斯 霍珀 GraceHopper 洞悉WTO的竞争规则 竞争对手 经济全球化竞争环境 网络为平台竞争内容 低附加值 高附加值竞争规则 创造性破坏 图 市场开拓 竞争速度 快速变化 美国医生与印度秘书 没有破产的行业 只有破产的企业 执行文化造成的差距 案例 同样的产品为何你卖的那么好 汽车市场分析 6 3 格局一统天下 全球汽车市场 从上世纪90年代开始 全球汽车业经过新一轮的资产重组和联合兼并 目前已基本形成所谓的 6 3 竞争格局 即通用 福特 戴 克 丰田 大众 雷诺日产6家巨型跨国公司 这6家企业合计产销量占世界总量的比例超过75 另外还有相对独立的本田 PSA标致 雪铁龙和宝马3家公司 9家公司的汽车年产销量占世界总量的比例约为92 此外 随着近两年来韩国现代起亚的迅速崛起 业界人士将其列为 6 3 以外新的汽车巨头 10家汽车巨头的汽车产量估计占全球总产量的95 2003年统计 通用810万辆旗下品牌 别克 凯迪拉克 庞蒂亚克 雪佛兰 奥兹莫比尔 悍马 土星 斯巴鲁 欧宝 铃木和大宇等福特672万辆旗下品牌 福特 林肯 水星 阿斯顿 马丁 马自达 捷豹 沃尔沃和路虎等戴 克430万辆旗下品牌 奔驰 克莱斯勒 道奇 普利毛斯 顺风 吉普Jeep等丰田678万辆旗下品牌 凌志 丰田 皇冠 佳美 花冠等等 大众500万辆旗下品牌 桑塔那 捷达 帕萨特 西亚特 斯柯达 奥迪 兰博基尼 宾利 布加迪等 看看问题的根本 日本汽车与美国汽车的对比 日本丰田对世界第一不感兴趣 2003年丰田以678万辆的年销量超过福特 跃居世界车坛次席 不久前 丰田又发布扩产计划 将2006年全球的产量提高到840万辆 业界评论 丰田已经把目标直指车坛 老大 通用 而在此之前 丰田还雄心勃勃地提出到2010年全球市场份额达到15 的远大目标 丰田似乎已经明白无误地向世人发出了赶超通用 争当第一的讯息 然而 不久前在日本东京丰田公司的总部 丰田专务董事神尾隆却向中国记者明确表示 丰田对世界第一不感兴趣 有人说 2006年中国的汽车市场将超过日本成为世界第二 对此我是既害怕又期待 12月3日 在丰田总部东京大厦17层的一间会议室里 负责丰田海外公关事务的神尾面对中国记者先做了这样一个开场白 此行 我们采访的主题本是2005年在日本举办的国际博览会 即 世博会 丰田公司为参展准备了丰富多彩的内容 但是在随后几天的采访中 中国记者常常会跑题 面对丰田的高层 我们的话题总是离不开丰田的全球战略和中国战略 追求全球第一不是数量上的丰田的谦逊在国际上是出名的 特别是社长张富士夫 他有一句名言 意思是 美国三大公司对于丰田仿佛一直是在天空中的云层深处 是很难达到也很难看清的一种高度 然而就在张社长这样谦虚的时候 丰田已悄然将美国福特甩在了身后 这次和神尾隆 负责公关和环境的常务金田新等丰田高层交谈后 记者发现丰田公司的谦虚真是一脉相承 比如 神尾说 我们所提出的15 的全球份额只是丰田自己的一个目标 也不一定非要在2010年实现 丰田希望能在10年中达到就可以 有记者让金田给中国汽车业提一些建议 金田说 中国发展的速度前所未有 谁也没有经历过 我也没有发言权 神尾介绍 目前丰田在日本的市场份额是40 在全球是11 他表示 对日本国内 丰田的目标是保持住这个份额 那么 要达到15 的全球目标 增量主要来自哪里呢 中国又占了多大的比例呢 神尾回答说 我们对每一个海外市场都很期待 比如美国 欧洲 俄罗斯 还有中国 神尾一再强调 其实丰田对世界第一还是第二不感兴趣 他说 规模不重要 质量才是第一位的 丰田所追求的全球第一不是在数量上 而是要在技术特别是环保技术 以及降低成本上成为世界领先的汽车企业 在丰田看来 和别人赛跑不如自己跑自己的 只要不断地超越自己 最终就会把对手一个一个甩在身后 传统产业的出路何在 同样是细节执行到位 才能长久生存 过去中国的农村教育滞后 农民受教育很少 稍有点文化的 都到城里去了 拿我们企业来说 到1980年 全厂近400名员工 只有2名高中生 许多员工连全面素质管理的简称 TQC 都认不全 惟一认识的只有一个 Q 那还是在打扑克牌得知的 1979年 有人反映对我们的万向节质量不满意 要要求所有的销售人员将有质量问题的万向节都运回来 一共有3万多套 我们召集全厂员工开现场会 当场决定将这堆价值6万美元的万向节全部作为废品 卖给收购站 当时我们的年产值只有50万美元 我们以6万美元血汗钱的代价 将质量意识 烙 在每个员工的脑子里 印 在每个员工的心里 1980年 我们创办了职工业余学校 全体员工参加学习 要全部达到高中文化程度 并规定 从此以后进厂者必须具备高中毕业以上文化程度 万向集团 鲁冠球 004年 装配检验组所做的成绩让其他员工心悦诚服 拍手称赞 全年检验成品1342批 产量650万套 抽检合格率100 顾客退货率为零 用心才能看得见 细节的实质 王永庆的第一桶金 细节的创造加加林成为太空第一人的秘密 细节表现修养一把椅子的问候 细节隐藏商机机器停着也能赚钱 细节凝结效率 下页 乔 吉拉德的生日鲜花 细节产生效益 丰田的零库存是怎么来得 丰田的浪费现象分为7种 生产过量的浪费窝工造成的浪费搬运上的浪费加工成本的浪费库存的浪费操作上的浪费制成次品的浪费 丰田认为制造工厂中任何时刻都可能有85 的工人没有在工作 5 的人看不出是在工作25 的人正在等待什么30 的人在为增加库存而工作25 的人在按照低效的标准或方法工作想想我们的办公室里是不是也是这种现象 第二讲 战略执行的过程 方法与细节 人生最大的浪费就是选择的浪费 战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种匹配 制定战略就是要把你想实现的东西加以限制 如果想满足所有的需求 就等于没有战略 战略就是在竞争中作出取舍 其实质就是选择不做哪些事情 迈克尔 波特 安泰总裁的3C体会 Change challenge chance从0到1的距离往往大于从0到1000的距离鹦鹉会说但飞不高 决策的过程 五项竞争分析方法 迈克 波特 供方的力量 新进者的威胁 行业内现有竞争者的威胁 替代品的威胁 买方的力量 5种力量综合分析 决策的方法 良好的策略 健全的策略绝不是数字的堆砌 也不该沦为占星家式的预言 只套用同样的公式 策略的实质与细节必须来自于行动最为接近的人 他们应该了解本身的市场 资源以及强弱势所在 案例 来自一线的最佳实践 决策的细节 九大问题 让战略更健全 1 对现有客户与市场的了解有多少 2 能兼顾获利的最佳成长之道为何 3 竞争对手的策略和软肋如何 4 战略执行的限制性条件如何 5 企业是否具备执行策略的能力 6 计划执行过程中的阶段性目标为何 7 是否能兼顾短期与长期的平衡 8 企业面对的关键性课题是什么 9 该如何在保持长期的基础上追求获利 决策科学化是战略管理的核心 它包括几个关联环节 第一 决策需要足够的信息支持 包括对国家政策 产业发展趋势以及具体业务综合信息 第二 需要有规范的法人治理结构和合理的决策流程 第三 需要有前瞻性分析和眼光 第四 决策要独立作出 不受非经营因素的影响 也不是跟风的结果 如此 决策需要高层团队的共同智慧 需要企业家群体共同执行 高层团队建设成一个重要的管理组课题 高层团队建设包括高层团队重组 决策的科学性与高效率 以及人力资源开发尤其是职业经理人的培养和聘用 实达和新大陆集团 胡钢 高层管理 中层管理 基层管理 来源 范围 时间范围 综合的水平 外部 非常宽广 未来 综合 信息特征 大部分来自内部 范围狭小 详细 历史信息 使信息要求适合管理层次 企业吸收信息和学习能力 市场监控 竞争对手 技术知识 数据库 报纸 Internet 专利 灰色情报 实地访问 展览会 软信息 连结 意义的产生 时代与技术的演进 IRM 战略上举重若轻 战术上举轻若重 战略从细节中来 到细节中去案例 RAND公司 ING内勤与外勤的差异简单的招式练到极致就是绝招案例 海尔的执行文化使人疲惫的不是远方的高山 而是鞋里的一粒沙子 案例 重过程与重目标 2 第三讲 人力资源与执行文化 现代企业竞争的核心是人才的竞争 任何产品都可以模仿 人才无法模仿 卡内基 刘永好如何避免管理中的失误 授权与信任问题 我们从三条线管起 第一子公司总经理由我们总部任命 每一个人都会由我亲自跟他们交谈由我签署任命文件 在任何地方 他们只要听到我的声音就可以做很多重要的事 第二 我们有财务部 每个子公司都有财务经理 他既服从所在子公司的总经理 同时更服从总部财务部 是一条线 第三 子公司的技术部也是由总部技术部单线管理的 三套体系三个管理层面互相制约 同时 我们在每一个工厂建立一个领导小组 3 5人不等 在授权范围内的重大事情由领导小组集体研究 我想这样比较好 我们提倡给权力 但是要制约 给多大的权力就给多大的制约 一开始就讲得很明白 很清楚 我信任你才调你到那里当总经理 但是我要制约你 一开始就是这样的 所以你不要说什么 开始没讲清楚 你不信任我 我对谁都信任 但一定要制约 这是市场经济的准则 我们就是这样去做的 通过这三条线去管理 伟大源于细节的积累 从小事做起 把目光放在客户而不是竞争对手身上企业在市场上被淘汰出局 不是被竞争对手淘汰的 而是被你的客户抛弃 案例 爱立信T28企业家对执行细节有无限的 爱 案例 老鼠大会如何执行 与皇冠假日的迎宾要让时针走的准 必须控制好秒针的速度案例 关于ISO的实践创业刺激 管理很平淡 哈慈模式 企业管理三要素 我在国营企业30年 1987年下海的时候已47岁 回想起来 那个时候 首长做报告 下面睡大觉 我想 企业最大的浪费是官僚主义 一个首长在台上做没有目的的 不联系实际的报告 他造成的不是一个人的浪费 而是很多人的浪费 如果一个管理制度不简洁 不实用 那么它就要造成全员的浪费 它和一个工人的浪费 一个职员的浪费和一个部门的浪费是不能相提并论的 所以说 企业最大的浪费是管理上的浪费 为此我提出了 哈慈企业管理三要素 简洁 实用 有效 郭立文 清楚自己在商业链中处在哪个环节 人到位 事才能到位 不同发展阶段企业管理的基本特征 创业阶段 人治 以激励为主要管理手段成长阶段 法治 以规范作为主要管理手段成熟阶段 德治 以文化作为主要管理手段 分享 法家 儒家 道家的管理思想在企业中的合理运用 转型时期脆弱的劳资关系 计划经济时期 主人翁精神社会转型时期 打工心态社会稳定时期 职业精神 企业与员工的共生 win win模式 请来本店吃饭 否则你和我都会挨饿 劳资关系 孤阴不生 独阳不长 周易 劳动是财富之父 资本是财富之母 森林法则与狼图腾 企业为员工提供的回报 传统观念员工回报 工资 福利 物质利益现代观念员工回报 物质利益 发展需要 自我实现培训是最好的福利案例 授之以 鱼 与授之以 渔 安泰保险 不拘一格用人才 从勤奋 智慧到胸怀 做小事靠勤奋做大事靠智慧创伟业靠胸怀 性格左右命运 气度影响格局 格局决定结局 分享 面对问题时的不同态度 三种人才与解决问题的三个环节 发现问题的人才解释问题的人才解决问题的人才团队的需要 和而不同 不同属性人才的协作配合 霍桑试验 发现非正式组织 非正式组织的特点 员工跳槽的原因分析 资料来源 中华英才网2002年针对4583人的调查结果 如何满足员工的合理需要 学习 人力资源开发与管理 的意义 人力资源开发与管理的目标1 做事法家制度 做事2 做人儒家文化 做人3 崇高理想 做事与做人的统一道家做事 做人 人与岗位的适应实现 合适的人做合适的事 的理想MQ理论 人力资源开发与管理的内容与范围从思想到行为的细节执行 管理事务平台 制度 方法 程序 细节 管理思想平台 企业理念 价值观 行为准则 对事负责制 与对人负责制是有本质区别的 一个是扩张体系 一个是收敛体系 任正非小西公司与华为招聘 标准是一种誓约 一种准则 一种尊严 不设定行为标准 第四讲 市埸营销中的执行细节 回顾10年中国营销的主旋律 第一条主线 竞争焦点的变迁 4P S产品 价格 渠道 促销 6P S 公关 政策 10P S定位 营销调研 优先 市场分割 1995年之前的竞争焦点 广告 规模事件 春都火腿肠广告启动市场 莲花味精规模拉动广告95 96年的竞争焦点 质量 品牌 广告97 99年的竞争焦点 通路重组 促销 市场粗分00 03年的竞争焦点 终端销售 导购 促销 营销管理第二条主线 市场重心的变迁1997年以前 市场重心在 大区 省97 99年 市场重心在地市典型事件 TCL彩电重心下移2000年后 市场重心在县市典型事件 康师傅通路精耕 宝洁 可乐下乡 过程 回顾10年中国营销的主旋律 第三条主线 区域营销组织结构的变迁1997年之前 单兵作战体制1997年之后 分支机构体制2003年开始 区域 准 事业部体制第四条主线 经销商规模和职能变迁 考虑以下你周围的谁 是这么发展大的 第一代经销商是生意人第二代经销商是代理商第三代经销商是配送商第四代经销商是超级终端服务商第五条主线 营销人员名称 职能和工作模式的变迁第六条主线 目标市场的变迁 大众市场 分众市场 他和她的差异化 讨论 渠道精耕 与 区域精耕 的优略性对比 旧的销售模式 新的销售模式 和谐关系10 资格判断20 展示产品30 成交40 建立信任40 定义客户需求30 展示产品20 获得确定及承诺购买10 建立买卖双方高品质的人际关系 营销 社会在变化 我们也必须变化 方法 安排访谈 客户资格认定 3 产品的介绍 回应反对意见 请求结案 售后服务 开发客户 重复购买 问题的定义与澄清 1 2 4 5 6 7 8 9 9级台阶 细节 案例 金六福现象 理念创新 以福的名义品牌的实质是一种文化福文化的产生传播创新 在不变中求变第一阶段 98 00 个人之福 家庭之福第二阶段 01 03 民族之福 国家之福第三阶段 04 今 人类之福 世界之福营销创新 演绎酒业传奇1 经营创新 借五粮液信誉 赢得高起跑线2 产品创新 全新概念构建产品梯队3 渠道创新 搭建营销高速公路4 执行文化 经营诚信 不断学习 微利时代要求精细化管理 专业化 市场分工越来越细逻技鼠标大趋势 产品利润趋向于零创新的左撇子同质化 企业经营的全球性难题青岛东来顺靠执行 重细节 未来企业竞争成败的关键 帮助竞争对手服务客户 航空公司与大润发 第五讲 破坏执行文化的12种行为习惯 能力象是一把挥出去的利剑 而习惯正是握在手中的剑柄 1 从来觉得自己不够好7 总想一举成名2 用非黑即白的观点看世界8 极度恐惧3 做的太多 逼的太紧9 情感上的 盲音 4 不惜任何代价 避免冲突10 没有足够好的工作5 粗暴地对待反对派11 没有边界感6 为叛逆找个借口12 迷途的羔羊 你有没有这样的感觉 第一种行为习惯 从来觉得自己不够好 起因 幼年的环境与教育常见症状 公司中的恐高症如何改变这种行为模式 1 找回自信2 适当放权3 发觉工作中的兴趣与乐趣给经理的建议 把 我不行 改为 我能行 年轻编辑的经历 第二种行为习惯 用非黑即白的观点看世界 产生这种行为的原因能人情节的根源如何打破这种行为模式 1 学会管理你的老板2 生活是一场长长的战役 如果你在每一次战斗中都不顾生死 那么你继续战斗和赢得胜利的机会就很小3 管理能人 能人喜欢花很多时间 让我们承认他们的确是正确的 诸葛亮太多刘备太少 保险公司的胡小姐 第三种行为习惯 做的太多 逼的太紧 英雄们常常吃的比能消化的多 一个项目还没有了结 就盯着下一个 英雄注意的根源 绝对坚持事事插手 每个项目都自己控制 如何改变这种行为模式给经理的建议 以更简单的方式解决问题 多 不一定好 合适 才好案例 100根弯管的出口与入口 第四种行为习惯 不惜任何代价 避免冲突 老好人习惯对企业的危害这种行为习惯产生的原因可能有几种 1 通常是看轻自己 害怕在反对意见面前将自己的意见提出来 这和自我认同感低不同 2 觉得自己是处在边缘的孤独者 3 家庭不和谐 A 压抑愤怒B 总是吵吵闹闹问题 这种压抑感情的做法在职业生涯早期显示不明显 但在职业生涯的后期影响就会很坏 如何打破这种行为模式 1 对冲突不那么敏感 正确对待冲突 2 提高对付冲突的技巧 第五种行为习惯 粗暴地对待反对派 男性特有的 推土机 行为习惯 推土机 的根源这种行为倾向认为 每个人都是从别人那里拿到利益 成功的唯一方法就是把别人打倒在地免得他先这样对待你 如何管理其他 推土机 要知道 你每一次 胜利 的背后都会得到更多人的反感 团队的力量 第六种行为习惯 为叛逆找个借口 叛逆的根源 认为鲁莽的诚实是一种需要如何打破这种行为模式 如果你是叛逆者的经理如果你本人就是个叛逆者 学会向权威妥协 喜欢挑战权威的安德鲁和诸葛亮眼里的魏延 第七种行为习惯 总想一举成名 问题的根源 A 成功的家庭 期望过高 B 恋母情节 C 自恋 D 社会的驱动力民营企业为何一再上演 大败局 第八种行为习惯 极度恐惧 悲观主义 产生的根源 A 只看到事物的负面B 过度担心这种行为习惯意味着 过分希望保住现有成果或位置 而害怕改变 继续保持警惕 还是主动进攻 不敢迎接挑战才会轻易恐惧 克服恐惧 最好的办法就是强迫自己去面对案例 龙小姐的经历 费尔莱斯求职 第九种行为习惯 情感上的盲音 对别人情感与感觉的熟视无睹的反应是事业成功的巨大障碍 经验包括 行动 想法 感觉软件工程师的 感觉 总裁在家长会上的感受 第十种行为习惯 没有足够好的工作 眼高手低的一般现象高智商者在现实社会中的失落感 如果把握不好同样会寸步难行 如何改变 这不够好 不值得做 现在不做等于永远不做案例 重复上个月30年西点军校的跳水训练 第十一种行为习惯 没有边界感 不分场合讲话的错误之处漏嘴的根源 注意力紊乱案例 华为公司的职业化训练 第十二种行为习惯 迷途的羔羊 不是具体的行为偏差 而是事业上的困惑表现形态 无权的感觉 感到自己的讲话没人听 建议没有分量 一种模糊的冷淡感 感觉每天的努力都是很琐碎 可以预见的 缺少挑战或学习机会 感觉自己的角色无足轻重 沮丧而没有劲头 感到 落后了 被 抽干了 方法 A 发现理想B 从失落中学习C 找到回来的路D 自我表现 走出沙漠与时间管理 福特每天做事的顺序 第六讲 打破现有格局 塑造持久执行文化 在大多数情况下 以上只有一种行为对你是致命的 其他的不会有那么大的影响 1 站在别人的立场看问题2 向权威妥协3 使用权利4