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管理学 1 第八章组织设计 本章在全书中 也是很重要的一章 第一节组织与组织设计第二节组织的部门化 重点 第三节组织的层级化 重点 2 首先明确的问题 什么是组织 Organization 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 什么是组织结构 OrganizationalStructure 组织中正式确定的使工作任务得以分解 组合和协调的框架体系 3 组织设计 OrganizationalDesign 什么是组织设计 组织设计涉及两个方面的工作内容 在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计 4 Theframeworkfordividing assigning andcoordinatingwork DevelopmentsinOrg changestothestructureofanorganization OrganizationStructure OrganizationDesign 5 组织设计 组织设计的关键词工作专门化 WorkSpecialization 部门化 Departmentation 指挥链 ChainofCommand 管理跨度 SpanofControl 集权与分权 CentralizationvsDecentralization 正规化 Formalization 6 关键点一 工作专门化 WorkSpecialization 亚当斯密 一个人如果独立生产 每天只能制作20枚针 而如果进行分工合作 一个工人的平均日产量可达到四万八千枚分工的优点熟练程度提高 减少时间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量 人尽其材分工的缺点工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事 7 WorkSpecialization JobisbrokendownintoanumberofstepsEachstepiscompletedbyaseparateindividualMakesefficientuseofthediversityofskillsthatworkershave 8 关键点三 指挥链 ChainofCommand 指挥链 从组织高层延伸到基层的这样一跳持续的职权线 界定了谁向谁报告工作 9 关键点三 指挥链 ChainofCommand 指挥链所涉及的三个相关概念职权 Authority 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力 职责 Responsibility 在管理者和协调和整合雇员的工作时 这些下属员工也被认为负有执行任务的义务 这种对完成任务的期待或义务就是职责 统一指挥 UnitofCommand 10 Authorityvs Responsibility RightsinherentinmanagerialpositiontogiveordersandexpectthemtobefollowedRelatedtoone sposition notthecharacteristicsofperson ObligationtoperformGoeshand in handwithauthority 11 Marketing HumanResources Production Accounting Finance ChiefExecutiveOfficer ResearchandDevelopment TheConceptofAuthority 12 LineAuthority 各级职权 LevelofauthoritythatentitlesmanagertodirecttheworkofanemployeeContributesdirectlytotheachievementoforganizationalobjectives 13 关键点四 管理跨度 SpanofControl 管理跨度 重点 管理跨度决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 NumberofemployeesthatanmanagercanmanageeffectivelyIncreasedoverthelastseveralyearsContingencyvariablesimpactnumber 14 关键点四 管理跨度 SpanofControl 跨度为4时作业人员 4096管理人员 1365 跨度为8时作业人员 4096管理人员 585 15 关键点四 管理跨度 SpanofControl 扁平式组织 FlatStructure 优点 信息沟通快 控制灵活 节约成本缺点 过大的管理幅度增加了主管的管理难度 职员上升空间小锥型式组织 TallStructure 优点 方便每一级管理者的管理 升职机会多缺点 信息失真 管理成本高 管理工作复杂 16 关键点四 管理跨度 SpanofControl 管理跨度 控制幅度 的一般原则 153页 格拉丘纳斯定理 Graicunas N n 2n 1 n 1 n表示直接向一位上级报告的下级人数 N表示需要协调的人际关系数 17 关键点四 管理跨度 SpanofControl 如果A有二个下属B C 那么他们之间存在的这种关系如表所示 18 关键点五 集权与分权 CentralizationvsDecentralization 集权 指决策指挥权仅在组织层级系统中较高层次上的集中 分权 指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散 集权 分权各有优缺点 赵匡胤杯酒释兵权洲际面包公司从罗尔斯顿普林公司买下其旗下两个面包品牌 19 关键点五 集权与分权 CentralizationvsDecentralization 影响集权与分权度的因素 20 TheDegreeofCentralization Higher EmployeeEmpowerment Centralization Decentralization Higher Lower TopManagementControl Lower 21 关键点六 正规化 Formalization 正规化 指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度 即使在同一组织内 正规化程度也有所不同 如报社内的记者和编辑公司内的销售人员和研发人员学校内的教师和行政人员 22 关键点二 部门化 Departmentation 部门化 指将若干职位组合在一起的依据和方式 部门化分类 FiveWaystoDepartmentalize 职能部门化 FunctionalDepartmentalization 地区部门化 GeographicDepartmentalization 产品部门化 ProductDepartmentalization 过程部门化 ProcessDepartmentalization 顾客部门化 CustomerDepartmentalization 23 部门化分类的举例 职能部门化 同类专家和拥有相同技能 知识 观念的人组合在一起 提高了效率 职能领域内部协调 深度专门化 职能部门间沟通不良 缺乏对组织整体目标的认识 24 部门化分类的举例 地区部门化 更有效地处理特定区域所产生的问题 更好地满足区域市场的独特需要 职能的重复配置 与组织其他领域的隔离 25 部门化分类的举例 产品部门化 促进特定产品或服务的专门化经营 经理人员成为所在产业的专家 贴近顾客 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识 26 部门化分类的举例 过程部门化 工作活动的更有效流动 只适用于某些类别的产品的生产 27 部门化分类的举例 顾客部门化 由专家来满足和处理顾客的需要和问题 职能的重复配置 缺乏对组织整体目标的认识 28 传统的组织设计 简单结构 SimpleStructure 低度部门化 宽管理跨度 职权集中在一个人手中 正规化程度比较低 刚成立的公司 职能型结构 FunctionalStructure 事业部型结构 DivisionalStructure 由相对独立的单位或事业部组成的组织结构 各事业部独立核算 运营比较常见 29 现代的组织设计 基于团队的结构矩阵型 MatrixStructure 和项目型结构 ProjectStructure 矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成 每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式 其特点是 既有按管理职能设置的纵向组织系统 又有按产品 项目 任务等划分的横向组织系统 员工有两个上司 所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理双重指挥链 对 统一指挥 原则的违背内部自治单位 30 MatrixStructureSample 31 组织设计举例一 IBM IBM20世纪80年代 90年代初 风雨飘摇1985年以来 17 5万人失业盖茨预言 几年内IBM必将倒闭竞争对手说 IBM是过时的恐龙 郭士纳临危受命为了美国美国运通公司和纳贝斯克的经历 32 组织设计举例一 IBM 组织结构上的大刀阔斧 掀起矩阵式革命原有组织结构 地域式的诸侯王国美国本土 1个全国总部 8个地区总部 若干个区域型总部办事处 贸易区欧洲有142个不同的财务体系董事长发的邮件无法传到底层员工员工首先属于某个地区 其次才是IBM 33 组织设计举例一 IBM 改革后IBM的组织结构决策权由各地总公司回收到总部 把官僚式的8 9个层级缩短到4层 各地业务由地区总经理与总部产品