协调机制的建立

建立企业内部协调管理机制建立企业内部协调管理机制 当某个部门需要其他部门支援时 大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙 因此态度被动 高层领导应该为部门主管划分工作范围 让他们能够适当发挥 有各自发展的空间 而不会彼此冲突 高级管 理层也应当起到协调的作用 为各部门制定一些共同目标 使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展 内部协调不畅通在许多公司尤其是大公司是非常普遍的现象 当某个部门需要其他部门支援时 大多数人都觉 得自己原来的工作已经很忙 因此态度被动 更不用说积极帮助他人达到目标 究竟公司要怎么做 才能化解 这种部门间如铜墙铁壁般的藩篱 如何避免和改善这种状况 企业可以建立以下六个机制 平衡部门与整体目标 每个人为自己部门的目标努力 这是很自然的事情 但是除了部门之外 公司应该再设计一个整体目标 让部 门不仅要达成自己的目标 如果能够帮助别人达成目标 也能给自己的部门带来利益 例如 如果有两个业务团队 业绩目标都是 1000 万 当团队达到自己的目标 可以得到一定的奖励 但如果 两个团队都达到目标 获得的奖励更多 相反地 如果一个团队达到 1000 万 另一个团队达不到 80 这样两 个团队都没有奖金 这种做法会鼓励团队之间彼此协调 合作 业务人员可能比较容易设定目标 行政人员则较难 因此 当全公司达成目标的时候 行政人员的年终奖励也 应该提高 虽然行政部门没有直接参与销售 无法获得销售奖金 但他们对其他部门提供了支援 对公司整体 业绩有非直接的贡献 因此也应该获得年终奖励 要让支援部门真正以公司目标为目标 可以将薪酬的可变数设大一点 比如除了 12 个月薪水之外 当公司盈 利达到某个目标时 薪资可以有比较大的提高 另外 如果有公平客观的内部调查 服务品质得到第一名 第 二名的 可以有更多的奖励 建立内部满意度调查 现在企业都非常重视他们的外部客户 但是对于一些内部部门来说 同样必须要有客户导向的观念 这些部门 包括总务 会计 人力资源 资讯部门 企业同样可以针对他们提供的支援服务 来做满意度调查 当一提到要做调查 大部分部门开始都会有抵触情绪 并且找出许多借口来回避 许多人都说 这种调查不公 平 因为有些部门扮演的常常是踩刹车或控制的角色 很容易引起公司其他员工的不满意 所以他们会担心调 查结果于他们不利 事实上 根据我们的经验 很多公司的员工的确都抱怨内部行政部门支援不够 可能的因素是他们没有真正从 企业内部客户的角度出发 要突破这些支援部门的戒心 让他们愿意配合满意度调查 可以让他们以第一年的调查结果为基础 逐年改善 并且配合相应的激励机制 内部满意度调查应该如何执行 在频率方面 有一种调查是即时进行的 例如 今天我打电话请资讯部门帮我 解决一个问题 也许是填一个申请单 或只是电话请他们帮忙 解决问题后 资讯部门就可以马上发一个问卷 问我对这次服务是否满意 这样随时随地累积调查结果 就可以知道这个部门一年的服务水准 当然 这种做 法可以通过 IT 技术使之简单易行 例如用电脑自动发送问卷 用电子邮件回复 储存等等 另外 公司可以每年针对所有的支援部门做一次调查 例如总务 会计 MIS 人力资源等各部门的满意度调 查 这样的问卷是要了解大家对这些部门的印象和反馈 因为搜集的是大多数人的意见 有很大的参考价值 公司可以从中选出服务最杰出的部门和个人 提供特别的奖励 至于调查的执行者和方式 由公司的企划部 总经理室来执行比较公正 而不是由被调查对象来做 运用 IT 技术可以减少作弊的机率 问卷通过 email 发出和搜集 填问卷时 一般可以不具名 但填一些基本资料 例如 来公司服务多久 属于哪个部门 以便做交叉分析 例如 你可能会发现 经理级的员工对服务满意度很高 一般员工的满意度则很低 支援部门是不是只会看上不看下 就可以看出端倪了 也有一些公司会请外部的独立机构发函来作调查 特别是对最高级主管做的调查 可以委托独立的人力资源顾 问来做 有些员工怕自己对主管有意见会影响到自己的考绩 不敢如实填写 第三方的介入会使结果比较客观 明确部门的职责定位 除了观念之外 部门本位主义的原因还涉及到能力的问题 当你请资讯部门帮你开发一个系统 他不会说是他 的能力不足 只会借口说时间不够 所以公司应该要做的事情是 要明确部门的职责定位 决定哪些东西需要 外包 需要寻求外面的服务 举例来说 资讯部门的职责应该是公司的资讯基础建设 如果是软件开发 应该借助外部资源 通过供应商来 进行 资讯部门的角色是控制及整合的作用 特别是公司规模不是很大的时候 另外 像人力资源部门薪资结算 也可以外包出去 支援部门要很清楚 什么事情应该要自己做 什么事情可 通过外包来做 这样公司可以得到最专业的服务 通常 支援部门的主管必须明确部门角色 再由最高层领导确认 在考虑自己做或外包时 有一个持有总成本 totalcostofownership 的考量 也就是说 要确定长期持有这些功能的成本 哪个比较大 从而决定是内部做 还是外包 有些时候 在下班后的时间 仍然需要支援部门服务 这时候可以通过协调 或者请支援部门员工轮流值班 或请临时工 或另付加班费 发展定位 高层领导应该为部门主管划分工作范围 让他们能够适当发挥 有各自发展的空间 而不会彼此冲突 高级管理层也应当起到协调的作用 为各部门制定一些共同目标 使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的 发展 例如公司有某些业务 可能是几个部门主管都可以做 这么一来会彼此引起竞争 高层领导应该让各个部门主 管有所专攻 或者以产业划分 或者以项目划分 把分工交代清楚 避免模糊地带 此外 在奖酬设计上 要 让他们明白达成共同目标要比只达成个别目标更重要 畅通的沟通渠道 一个最无形的机制 就是所谓沟通渠道 不是有没有会议的问题 而是会议由少数人掌控 大家都不讲话 也 就无所谓沟通 企业文化是领导者的责任 当企业文化有问题 如果是部门的问题 就应当是部门领导的责任 如果是公司的问题 就是 CEO 的责任 内部轮调 轮调制度是一个很好的机制 让员工可以在不同的部门工作 了解别人的工作内容 当回到原来的部门时 就 能更多地站在别人的立场来看事情 轮调尽可能在初期的时候进行 因为事业发展越高会越有专攻 有些公司是三年一调 或者有培训生 trainee 的制度 挑选一些人 让他们两年内走完所有的部门 就像树一样 如果根基打得深 以后会长得越 高 这种做法的目标是 在短时间内广泛了解公司各部门的情况 并且可以减少未来部门之间的冲突 很少有人能够感受别人工作的辛苦 垂直上升和水平轮调 都会让人有不同的视野 事实上 你会不会被晋升 不