海尔企业核心竞争力分析

1 东北财经大学本科毕业论文东北财经大学本科毕业论文 海尔企业核心竞争力分析海尔企业核心竞争力分析 作 者 院 系 专 业 年 级 学 号 指导教师 答辩日期 成 绩 2 内容提要 随着全球经济一体化的趋势不断加强和知识经济时代的到来 企业之间的竞争越来越激烈 核心竞争力 已经成为我国企业在国际市场上竞争的关键因素 特别是我国民营企业 在国有企业强劲的打压和国外企业 全面 入侵 的双重压力之下 必须具有核心竞争力才能在激烈的竞争中占有一席之地 因此 在我国当前 的环境形势下 我国企业有必要形成自身的核心竞争力 本文将首先介绍核心竞争力的内涵和外延 分析其 特征以及影响核心竞争力的主要因素 然后以海尔集团为例 分析海尔所具备的核心竞争力 为其他企业提 供借鉴 关键词 海尔集团 核心竞争力 创新能力 品牌 3 Abstract Continue to strengthen with the trend of global economic integration and the arrival of the era of knowledge economy more and more intense competition among enterprises the core competitiveness of Chinese enterprises in the international market competition has become a key factor Particular China s private enterprises under strong pressure from state owned enterprises and foreign enterprises comprehensive invasion of the dual pressures of the core competitiveness must have to place in the fierce competition Therefore the current environmental situation in China Chinese enterprises need to form their own core competitiveness This article first introduces the connotation and extension of the core competitiveness analyze its characteristics and the main factors affecting the core competitiveness for example analysis of the core competitiveness of Haier and Haier Group to provide a reference for other companies Key words Haier Group Core Competitiveness Innovation Brand 4 目 录 引言 1 一 企业核心竞争力的理解 1 一 核心竞争力的内涵 1 二 核心竞争力的外延 1 三 企业核心竞争力的特点 1 二 影响企业核心竞争力的主要因素 2 一 人才的匮乏 2 二 研发能力和创新能力不足 2 三 缺乏适合自身的经营管理理念 3 四 企业制度尚不健全 3 三 海尔集团核心竞争力的分析 3 一 海尔集团简介 3 二 海尔集团的核心竞争力 3 四 结论 5 参考文献 6 5 0 海尔企业核心竞争力分析 引言 现代企业之间的竞争不断加强 在市场化的条件下 企业的要如何生存下去 是每个企业家必须思考的 问题 核心竞争力已经成为现代企业竞争的主要武器 也是影响着企业竞争成败的主要因素 这一理念已经 被很多企业家所认同 从小的方面说 核心竞争力能够促进企业业绩的提升 从大的方面说 企业的不断发 展又能带动国民经济的增长 因此 未来企业的竞争是人才的竞争 科技的竞争 归根到底就是核心竞争力 的比拼 一个没有核心竞争力的企业是不可能长久生存下去的 更不可能在激烈的市场竞争中脱颖而出 只 有拥有核心竞争力的企业 才能立足市场 不断发展壮大 一 企业核心竞争力的理解 一 核心竞争力的内涵 核心竞争力 CORE COMPETENCE 是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能 尤其是关于怎样协调 多种生产技能和整合不同技术的知识和技能 从与产品或服务的关系角度来看 核心竞争力实际上是隐含在 公司核心产品或服务里面的知识和技能 或者知识和技能的集合体 核心竞争力 又称 核心 竞争 能力 核心竞争优势 指的是组织具备的应对变革与激烈的外部 竞争 并且取胜于竞争对手的能力的集合 核心竞争力这一术语首次出现是在 1990 年 由美国经济学家普 拉哈拉德 C K Prahalad 和哈默 Gary Hamel 在 哈佛商业评论 上的 The core competence of the corporation 中提出 他们指出 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能 是企业在经营过 程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力 二 核心竞争力的外延 核心竞争力不仅仅是指企业的核心竞争力 也包括一个国家 一个人 一个集体 一个单位的核心竞争 力 从哲学的角度来看 事物是发展的 要发展就必须竞争 而竞争主要就是核心竞争力的竞争 总的来说 核心竞争力是一个企业 一个国家或者一个人能够长期获得竞争优势的能力 是企业所特有的 能够经得起 时间考验的 具有延展性 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力 三 企业核心竞争力的特点 1 价值优越性 企业核心竞争力富有战略价值 其价值性包括企业价值和顾客价值 企业价值 是指其具有充分的市场 价值 有利于企业效率的提高 能为企业创造持久的竞争优势 给企业带来超过同行业平均利润水平的超值 利润 使企业能够持续竞争 保持顽强的生命力 优越的顾客价值 是核心竞争力的核心价值所在 指企业 能给最终用户带来实惠 能提供消费者看重的价值 让最终用户获得好于竞争对手的不可替代的价值 产品 服务和文化 本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力 该发动机节省燃料 速度快捷 操 作简单 减少噪音及振动速度等 不仅为公司带来超值利润 而且为顾客带来高价值利益 2 独特性 核心竞争力的独特性是指企业长期生产经营活动中以特有方式 沿特定的技术轨道逐步培育 积淀而成 的 企业的任何一项专长要成为核心竞争力 必须独树一帜 且不容易被竞争对手轻易占有 转移 模仿或 替代 可口可乐饮料的组成已不是秘密 但其糖浆的配方却一直是该公司的核心机密 即便竞争对手可能获 得包含于核心竞争力的某项技术 但是综合性的内部协调技术 整体配合技术等 尤其是与企业特有的文化 相关的 不可言传的知识 则是不可能完全模仿到的 正因为核心竞争力是竞争对手难以模仿的 所以企业 才能因其核心竞争力而获得别人所不能获得的竞争优势 3 动态性 企业核心竞争力并不是一成不变的 由于竞争的存在 竞争对手会竭力弥补自身不足 赶超对方 从而 1 消除拥有核心竞争力企业的超额利润 最终使个别企业的核心竞争力变为所有企业的一般能力 任何企业的 核心竞争力都是无法用金钱买到的 也不可能在短期内形成 而是要经过人才 技术和知识的长期不断积累 逐渐形成并培育发展起来 许多企业的成功经验表明 企业核心竞争力的形成需要 10 年甚至更长的时间 4 延展性 所谓延展性 指的是企业能够从核心能力延伸出一系列新的产品和服务 它使企业获得核心专长以及其 它能力 为企业打开多种产品市场提供支持 能够较大程度的满足消费者的需求 不仅是当前的而且也包括 潜在的需求 这种需求的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现 从而可为企业创造新的 利润点 惠普公司的液晶显示技术 使其可以在笔记本电脑 袖珍计算器 大屏幕电视显像技术等领域都比 较容易获得一席之地 而不是将其优势领域限制一个很小范围内 5 虚拟性 一般来说 核心竞争力并不包括企业某一项具体的产品和服务 而是看不见摸不着 结构性的 无形的 战略性资源 普拉哈拉德和哈默尔在其经典性定义中则把它称作是企业的 学识 这种虚拟性决定了核心 竞争力不像实物资源那样随使用而折旧 相反在不断应用和分享的过程中得到改进 完善和精炼 例如 很 多企业的企业文化 品牌价值 经营理念等就是其核心竞争力的一个重要组成部分 二 影响企业核心竞争力的主要因素 企业的核心竞争力并不是与生俱来的 而是经过相当长的一段时间的经营所形成的 我国自加入 WTO 以 来 面对日趋激烈的市场竞争 必须具备一定的核心竞争力才能促进企业的发展 我国从改革开放以来 相 当一部分企业已经具备了自己特有的核心竞争力 在国际上的地位也逐步提高 但从我国范围内来看 大部 分企业特别是中小民营企业 尚缺乏与大型企业竞争的核心竞争力 成功企业的经验表明 影响企业核心竞 争力的主要因素主要有以下几点 一 人才的匮乏 1 管理人员素质偏低 管理人员在现代企业的生产经营活动中处于中心地位 是企业的掌门人 舵手 灵魂 他们的智慧 性 格以及好恶都会影响企业的决策和发展 一个企业的成败 70 取决于经营决策人的作用 企业领导人的素 质对企业兴衰成败起着决定性作用 拿破仑说 一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子 由此可见企业管理人员之重要性 面对激烈的市场竞争 我国很多企业经营者知识老化 观念陈旧 整体 素质较差 其经营管理水平 开拓创新能力 战略决策能力不能适应市场竞争的新环境 面对市场竞争中出 现的新问题 显得束手无策 2 专业性人才短缺 目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发 管理运作方面的人才 这是制约核心竞争力形成的一个主 要原因 一些企业不注重人才的积累和储备 在需要时临时招聘 使得公司的发展大打折扣 一些企业的经 营者对人才资源的教育培训 开发和管理不够重视 对人才这一特殊资源的保值 增值意识薄弱 在人才的 使用上论资排辈 学非所用 用非所学 造成人才的闲置和浪费 导致人才缺乏工作积极性 极大地阻碍企 业的发展 3 人才流动机制不完善 长期以来 我国绝大多数人才都集中在国有企事业单位 人事制度十分落后 按干部身份进行简单管理 人才难以发挥作用 同时又存在户口 档案 住房 社会保障等体制性因素 给人才流动设下了重重障碍 使本应社会化的人才变成了某个单位的人才 流动不畅 人才就会发生固化 而一旦固化 很容易使人才安 于现状 缺少创新的火花 目前 在不少事业单位和国有大中型企业分配中 大锅饭 的思想还有相当大的 市场 干多干少 干好干坏 贡献多少在收入上差距并不大 二 研发能力和创新能力不足 创新能力是企业竞争力的核心 企业要想发展下去必须具备一定的创新能力 有着广泛的市场前景 能 够转化为强大的产品或服务能力 在科技迅猛发展的今天 企业竞争力的高低越来越取决于其技术创新能力 但是 长期以来 我国企业的研究开发能力一直比较薄弱 尤其是自主创新能力严重不足 企业一直没有成 为科技创新的主体 其创新动力和创新能力严重不足 目前我国 2 8 万多家大中型企业拥有自己研发机构的 2 只占 25 75 的企业没有一个专职人员从事研发活动 主要原因是企业尚未形成自主创新的技术进步创新 机制 缺乏创新的动力 并且我国企业的研究开发经费投入不够 大型科研设施严重匮乏 且使用效率不高 许多企业在研发方面投入资金太少 使得研发不受重视 导致企业技术落后 难以形成企业的核心技术能力 三 缺乏适合自身的经营管理理念 企业理念是一个公司的最高理想和信念 是凝聚公司所有部门以及全体员工长期为其目标而奋斗的动力 源泉 也是促进核心竞争力形成的重要环节 一个企业能否不断发展 持续巩固和创新核心竞争力 员工的 价值观 企业经营理念就显得至关重要 在我国企业中 存在着一些 理念 的误区 很多公司提出自己的 理念时 往往要求其高大 完美 正确 毫无企业自身特色 结果产生的不是企业理念 而是一些假 大 空的口号 根本起不到凝聚 激励员工的作用 目前 我国企业大多都缺乏合理 明确的发展战略 导致在 决策上频频出现失误 一些行业的产品结构 技术结构不适应市场需要 根本没有竞争优势可言 因而无力 参与国际竞争 甚至连国内的市场份额都难以保全 四 企业制度尚不健全 企业核心竞争力的形成是建立在现代企业基础之上的 目前 我国多数企业尚处于由传统的政企不分的 企业制度向规范的现代企业制度过渡时期 尤其是大部分国有企业 乡镇企业和合伙制企业产权界定仍不清 晰 因此对于这些企业来说 企业经营者即使努力提高本企业的核心竞争力 也提高了企业的效率 却得不 到应得的既得利益 更得不到由此而产生的预期收益 这样 由于产权不清而产生的责权利不一致 极大的 挫伤了企业经营者的主动性和积极性 使企业过度的追求短期利益而缺乏长期战略规划 企业的核心竞争力 难以提升和培育 三 海尔集团核心竞争力的分析 一 海尔集团简介 海尔是全球大型家电第一品牌 1984 年创立于中国青岛 现任董事局主席 首席执行官张瑞敏是海尔 的主要创始人 目前 海尔在中国 亚洲 美洲 欧洲 澳洲拥有全球五大研发中心 在美国 欧洲 中东 等地设立了 21 个工业园 在全球建立了 61 个贸易公司 143330 个销售网点 全球员工超过 8 万人 2012 年 海尔集团全球营业额实现 1631 亿元 品牌价值 962 8 亿元 连续 11 年蝉联中国最有价值品牌榜首 海 尔已跃升为全球白色家电第一品牌 并被美国 新闻周刊 Newsweek 网站评为全球十大创新公司 海尔 集团完成如此华丽的转变并取得如此骄人的业绩 是因为海尔集团在发展中形成了它坚不可摧的企业核心竞 争力 二 海尔集团的核心竞争力 1 品牌因素 品牌作为企业的标志和其产品 服务的象征 已经成为企业最宝贵的资产 是企业核心竞争力最直接的 体现 作为中国家电企业的第一品牌 海尔品牌已经具有参与国内外市场竞争 获得持续竞争优势的核心竞 争力 海尔品牌作为企业的核心竞争力 主要具有以下几个特点 1 品牌差异化 海尔品牌的发展 主要可以分为三个阶段 并且在这三个阶段中 海尔一直把品牌 战略作为企业优先发展战略 第一阶段 1984 1991 名牌战略阶段 海尔创立之初 海尔只做单一的冰 箱产品 凭借不断地努力来增强产品质量和提高服务水平 从而提升企业核心竞争力 1991 年 海尔摘取了 中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌 从此 海尔 Haier 品牌成为其他企业不可复制 能够获得竞争优势 的源泉 第二阶段 1992 1998 多元化战略阶段 东方亮了再亮西方 海尔从只拥有一个名牌产品发 展成为拥有全部系列家电名牌产品群的大型集团企业 从整体上增强了企业核心竞争力 第三阶段 国际化 战略阶段 1999 年以后 海尔的生产经营和销售服务开始实现国内市场国际化 国际竞争国内化 增强其国 际上的核心竞争力 据国际著名信息公司 Euromonitor 最新的白色家电市场报告显示 在全球冰箱品牌市场 占有率排序中 海尔冰箱名列第二 在全球洗衣机品牌市场占有率排序中 海尔洗衣机名列第三 如今 海 尔 中国造 已遍及全球家电市场 成为消费者争相购买的产品 2 顾客价值化 随着社会收入水平的提高 消费者的时间越来越宝贵 他们不愿意花时间去搜寻 对于 专业性很强的产品 更无法轻易定夺 他们愿意为有信誉 有品牌的产品支付溢价 现代市场经济是信誉经济 缺 3 乏信誉是中国企业面临的最大挑战 品牌其实就是一种信誉 是存在于用户心目中的一种感觉 在当前社会 用户越来越希望购买到产品的附加值 而不仅仅是商品的金钱价值 海尔品牌的高知名度 良好的信誉 对 用户的忠诚 能快速满足用户个性化需求 真诚到永远 服务等良好形象 让用户感到物有所值的同时 也 感到一种亲情的存在和精神上的享受 用户的价值由此得到体现 而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌 客户关系形成 使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚 3 自然延伸性 品牌之所以成为海尔的核心竞争力 首先在于品牌具有 天然 的延展性 在海尔发 展的第二阶段 海尔开始实施多元化战略 海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势 通过产品创新 从仅做 单一的冰箱产品延伸到高新技术 多规格产品以及全部系列家电名牌产品群 使海尔品牌在产品范围上得到 延伸 同时 海尔凭借品牌优势 通过 吃休克鱼 方式 用海尔文化和先进的管理方法 优质的服务等来激活 许多濒临破产 或缺乏活力的企业 从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时 实现了海尔品牌在地 域范围上的延伸 2001 年海尔集团开始涉足金融行业 在不到一年的时间里 海尔集团已经入主多家金融 证券 保险公司 成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架 在年末海尔集团创业 17 周年纪念会上 张瑞 敏正式向外界披露 海尔今后的发展战略是 构筑产融结合的跨国集团 通过投资金融企业产生跨行业的同 效应 2 创新能力 品牌是海尔永远地核心竞争力 那么 创新能力则是海尔核心竞争力中的核心 海尔的品牌价值之所以 逐年大幅攀升 成为中国最具价值品牌 最主要的原因在于海尔无穷的创新能力 海尔以 创新能力 为核 心 通过不断地创造性地借鉴和模仿 不断提升产品和服务的价值 逐步培育 构造 强化和发挥以品牌为 基点的核心竞争力机制 不断赋予海尔品牌新的内涵 逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系 同时 其 创新能力 在不断创新的过程中得到加强和完善 成为其持续发展的不竭动力和源泉 海尔的创新能力主 要表现在以下几个方面 1 战略创新 第一阶段 海尔确定了名牌战略 把产品质量作为首要目标 第二阶段 海尔实施多 元化发展战略 从只做冰箱单一产品到多个产品 第三阶段 在实现了专业化和多元化目标之后 海尔迅速 实施全球化发展战略 在这个过程中 海尔不断进行战略创新 从一个中国本土的冰箱企业 发展成一个世 界各地本土化的国际品牌 这既是海尔国际化的先决条件 也是海尔发展的必然要求 2 观念创新 海尔现任董事局主席张瑞敏说 理念的领先几乎决定企业的命运 可以这样讲 没有思 路就没有出路 如果决定了一个战略 先要改变观念 否则就很难支持这个战略的创新 海尔提出 三只 眼 的概念 即一只眼盯住内部 一只眼盯住外部 同时 应该再多一只眼盯住政府 盯住可能带给企业机遇和 挑战的政府行为 如新政策的出台等 除此之外 海尔还提出了 斜坡球体论 的管理理念 卖信誉而不是 卖产品 的 信誉第一 理念 用户总是对的 和以客户需求为 真理唯一标准 理念 先造人后造产品 理念 二三等品就是废品 理念 赛马不相马 理念 正是在理念领先和观念创新下 海尔的一系列重大 战略得以产生 实现和创新 3 技术创新 海尔运用技术创新形成自身核心技术优势 总的看来 有两种基本模式 一是自我发展 建 立自己的研究开发机构 近年来 海尔的研究开发费用一直占销售额的 5 2 以上 为加强科研创新能力 海 尔集团先后控股了两家国家级科研机构 工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院 二是与 拥有互补优势的企业或科研院所建立 战略联盟 与联系 或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业 为 我所用 海尔人认为 企业的技术力量不在于拥有多少技术力量 而在于你能够整合利用多少技术力量 对于先进的技术 海尔敢于改进 老老实实地做 在做的过程中不断吸收消化和创新 并为我所用 引进 吸 收消化 创新 已经成为海尔的技术创新体制 4 组织创新 海尔组织结构演变经过了三个阶段 直线职能式 矩阵结构和市场链结构 直线职能式 结构的优点是比较容易地控制到终端 但缺点是企业规模扩大时对市场反应较慢 不适应多元化的发展要求 而矩阵结构的优点是能迅速地动员所有的力量推进新项目 但其最大的问题是一个职能部门的人员可能有几 个头 项目的实施和决策必将受到影响 现在 海尔把组织结构变为市场链结构 就是以用户满意度为最大目 标 满足用户个性化需求 把外部市场竞争内部化 把内部员工关系改变成市场关系 使每一个员工能面对市场 以 最快的速度对市场做出反应 一个企业如果是有序的平衡结构 这个企业是没有活力的 海尔集团认识到 了这一点 通过不断的组织创新 把组织结构变为市场链结构 使企业时刻充满活力 快速响应市场 4 5 市场创新 在市场创新方面 海尔走好了如下四步 一是形成质保体系 海尔先后通过了世界上最 严格的六种质量标准 如美洲的 UL 标准 欧洲的 VDE 等 其检测机构也与国际上的检测机构一样被等效认同 二是坚持先难后易的原则 先打入发达国家 再进入发展中国家 想办法进入到海外的大连锁店 大营销系统 中去 三是必须打海尔品牌 四是速度制胜 张瑞敏认为 在新经济条件下速度决定企业生死 哪个企业不打 破常规 对此做出创新性的反应 就必败无疑 海尔自知在技术 销售等很多领域与国外大公司有差距 坚持 以速度占领市场的制高点 创造世界品牌 典型的例子是海尔仅用 17 小时就生产出 迈克冷柜 样机 而该 产品现在已经占据美国小型冷柜 40 的市场份额 3 企业文化 海尔文化分为三个层次 最外层的叫物质文化 如海尔品牌 规模 利润等 第二层是制度行为文化 如企 业的制度 规章 员工的行为规范等 最关键的是核心层 即价值观或精神文化 它是海尔最重要的企业文化 海尔精神 敬业报国 追求卓越 这八个字已经深深地扎根在海尔的每个员工心中 使员工懂得国家的强盛来 源于企业的兴旺 企业的兴旺来源于每个员工的奉献 为国家 为人民有所奉献是人生最大的欣慰 这就是人 生价值观的追求 这样的价值观 这样的海尔精神 孕育了海尔的制度行为文化和物质文化 是激发海尔人更 加热爱自己的企业 认准目标义无返顾的不竭动力 海尔的企业文化就是海尔核心竞争力的本质和源泉 有数据统计 超过 50 的小型企业只能存活 1 3 年 时间 一方面是因为缺乏核心竞争力 另一方面是因为核心竞争力没有企业文化