集团化母子公司--知识管理策略

集团化母子公司集团化母子公司 协同商务 知识管理策略 协同商务 知识管理策略 杨俊杨俊 1 为什么要谈母子公司知识管控 为什么要谈母子公司知识管控 如果考虑到目前在战略管理研究和实践领域的一个新趋势 以知识为基础的战略 企业经营业务架构调 整和知识管理之间的关系就比较好理解了 这个问题归结到知识管理 就是如何进行企业的知识多元化发 展 如何进行企业的战略性知识储备 这是知识管理对企业发展战略上的第一个价值贡献点 目前 在多元化研究方面有很多观点 经典的多元化分类方法是 Ansoff 的观点 Ansoff 认为多元化策略 是指在新市场推出新产品 因此可以依据产品和市场特性分为水平多元化 垂直整合 集中式多元化和复 合式多元化 对于房地产企业而言 无论是从地产开发商向经营商的角色转变 还是由经营商向投资商的 角色转变 事实上都是一种多元化经营思路 在既定的多元化经营思路基础上 知识管理需要为企业选择 具体的多元化进入模式提供参考依据 具体来说 对企业多元化方向上的市场知识 产品和服务知识进行 清点 判断自身在这些方面的知识积累 强弱程度 在此基础上正确地选择相应的战略性知识发展方式 上图给出了这样的战略性知识发展方式矩阵 也可称为多元化进入模式的情景分析 上面是和企业经营业务架构相关的知识管理战略问题 除了这个问题之外 某种程度上看 企业的区域性 发展策略问题显得更为现实和迫切 这是一种已有产品和服务怎么样在已有市场进行渗透和拓展新市场的 问题 这种区域性发展策略如何实现 知识管理在其中能够提供什么价值 很多人想当然地认为 知识管 理在这方面就是要能够形成集团总部和子公司 子公司之间通畅的知识流 实现企业知识的快速复制 充 分共享 这种想法出发点当然好 但是在现实中如何实现 仅仅建立一个全集团的知识管理平台就可以了 吗 事实上 我们还不可避免地需要从战略层面来看这个问题 即如何确定母子公司之间的知识转移策略 这是知识管理对企业发展战略上的第二个价值贡献点 不管是从集团整体发展的角度出发 还是从分子公司发展的策略角度出发 知识这种资源相对于资金 土 地等变得越来越重要 因此相对于传统的集团管控方式 投资管控型 战略管控型和运营管控型 母子 公司之间的知识管控和运营也提上日程 2 母子公司之间的知识策略定位母子公司之间的知识策略定位 母公司在知识管理的角色应该是什么呢 纵观不同企业的实践 总结了以下几点 o知识发展中心 从战略的角度评估企业的知识存量与知识缺 口 有目的的进行知识的购买 发展和创新等 o知识共享中心 整个集团的知识共享服务中心 各分子公司 的连接入口 统一为分子公司提供知识服务 o知识运营中心 加强母子公司间的知识交流 优秀实践和知 识的传播推广中介 不同的子公司在集团中的知识地位是不同的 Gupta Govindarajan 通过研究发现 母子公司之间在 知识流动方面常会有不同的特征 其根据知识流出与知识来源的方向将子公司区分为四种类型 o全局创新者 流入子公司的知识少 但是知识由子公司流出 多 代表该子公司为整个集团的知识发源地 其输出的知识可以为各地的子公司使用 o当地创新者 知识流入子公司少 且由子公司流出的知识也 不多 代表该子公司可以自创知识 但是并没有应用其他的子公司 o实行者 知识流入子公司多 但由子公司流出的知识却不多 代表该子公司只是母公司当地执行者 依照母公司给予的规定与技术来运作 o整合者 知识流入子公司多且由子公司流出的知识也不少 代表该子公司担任一个中介整合的角色 虽然有产出知识的能力 但不够全局使用 需要由母公 司提供部分知识 我们需要通过企业的母子公司之间的知识流动状况 来正确判定各子公司的知识策略地位 然后赋予其在 整个集团知识管理方面的合适角色以及需要承担的责任 事实上 不同子公司的知识策略地位 也会更深 层次地影响到以下三个方面 o子公司彼此依赖程度 代表子公司之间在知识资源方面的依 赖程度 o子公司全局责任和义务 子公司对于整个集团是否负担部分 责任和义务 o子公司对自主权的要求 子公司在子公司决策上的决定权限 高低 Gupta Govindarajan 在上述三个方面 按照高 中 低程度给出了四种形态的子公司的战略地位表 这是子公司知识策略地位对其在整个企业中战略地位的直接影响 全局创新者当地创新者实行者整合者 子公司与其他单位沟通中低中高 高层管理团队采用母公 司外派人员比例 中低中高 子公司彼此 依赖程度 高层团队的相似程度中低中高 子公司的报酬是依照子 公司的表现 高低低中 子公司弹性预算高低低中 对子公司的策略控制行为控制产出控制产出控制行为控制 子公司全局 责任和义务 经理人面对工作不确定 的容忍度 高低低中 控制理念 人为因素影 响高 人为因素影 响中等 人为因素 影响低 人为因素 影响中等 母公司对子公司的集权高中低中 子公司对自 主权的要求 红利占薪资比重高中低中 3 不同类型知识管控方式探讨不同类型知识管控方式探讨 o3 1 单一行政型 Bureaucratic 这种模式主要是针对分子公司承担执行者的角色 这样的母子公司模式大多出现在零售连锁业 典型的如 麦当劳 肯德基 国美 苏宁等 分公司按照母公司制定的标准 规程等严格执行 母公司承担标准知识 传递 培训等功能 母公司主要的知识内容转移有 o经营管理 经营管理的核心理念 重点和主要衡量标准等 母公司主要关注于经营业绩数据的反馈 o信息科技 统一的 整合的信息系统移植 如统一超商的 POS 销售点管理系统 后勤支持管理系统等 o专业知识 关于产品 服务运营专业知识的传递 o作业流程 业务运作 管理 财务等一整套标准作业流程传 递 o教育训练 事前详细规划 实用的教材 经验丰富的实务讲 师 严密绩效考核 循序渐进的学习 所有经营管理 KNOW HOW 信息科技应用 专业知识 传授及作业流程讲解都要靠教育训练来完成 o3 2 知识中介型 知识中介型 Hub model 之所以出现 当地创新者 类型的子公司 说明母子公司间的知识流不畅通 知识转移存在障碍 存在这种 情况的原因在于 各分子公司仍然是独立功能导向的组织 因此在知识管控上 可以采用以组织为导向的 知识中介模式 这种模式的典型特点就是 分子公司的知识管理采用分散式的方式管理 其仍是独立的主 体 母公司承担知识中介的角色 充当各分公司之间的弱联系 目前国内大部分集团公司知识管理的模式就是这样的 曾经我见到这样一集团公司 为了加强分子公司之 间的知识交流 设置了集团知识官 分子公司知识官等 分子公司的知识官评审本公司实践中产生的优秀 技术工艺 管理方法 生产方式等等 并报送分公司总经理审批 总经理决定是否报送集团知识官评审 当然值得注意的是 只要通过一次评审 该知识就会获得一定 价格增值 这里所说的是价格 而不是知 识使用产生的价值 可是最有意思的事情不在此 而是背后隐藏着集团公司 固定定价者 和 知识推广 者 诸多集团公司实行的 管理创新奖 技术创新奖 都是典型的 固定定价 获取策略 通过定价 获 取不同分公司的知识 然后通过推广产生价值 当然这种方式需要较强的集团控制力作支撑 同时更要求 集团知识管理者有很强的洞察力 能够迅速追踪不同分子公司的知识热点 获取源源不断的知识内容 o3 3 自由市场型 Net model 记得当时广东移动在规划知识管理的过程中 试图通过建立不同专业线条的门户 将各分公司不同专业的 人聚集起来 通过加强专业人员的业务交流 实现各分子公司之间的沟通无极限 打破分子公司之间的组 织界限 知识中介的模式 仍然将每一个分公司看成组织 而自由市场型而是将母子公司作为 Net of practice Nop 母子公司知识交流是网状的 而不是 hub model 针对分子公司已经拥有了知识整合 能力的集团而言 在知识管控的层面上需要考虑实现 Net of practice 目前只有像 BP 西门子等这些跨 国企业集团实践了这样的知识管控模式 运营众多的 Net of practice 的时候 无形之间就建立起了母子公司之间的知识交易市场 就像淘宝等 母公司充当政府角色 通过政府定价 政府购买等众多手段维护知识市场的秩序 满足不同层次的分析公 司的知识需求 o3 4 团队 人员管理型 Team Person Management 全局创新者知识的转移 根本就是创新能力的转移 这种能力的转移很难依靠知识中介模式 自由市场模 式完成 强调经济结果投资回报模式管理全局创新者 没有将全局创新者的知识转变成组织能力 因此在 管理模式上会更多的强调行为控制 分析一下我国传统企业里面的师傅带徒弟的模式 就不难发现知识转移可以借助于团队工作 人员管理等 模式来完成 有分析结果也表明 团队转移和人员转移是两种最有效的创新能力的转移方法 因此针对全 局创新者 母公司一方面可以通过建立联合团队 联合实验室 创新联盟等方式获取其知识转移 另一方 面通过将其领导者 专家人员的转移来达到知识转移的目的 4 小结小结 当然每个集团公司内部各分子公司的知识策略地位是多种多样的 知识管控的策略也是复杂的 如