分包单位管理制度(建筑)

分包单位管理制度分包单位管理制度 为了加强各项目经理部对分包工程的统一管理 统一口径 加强内部核算 降低成本 特制定本管理制度 一 分包管理 1 施工项目分包工程管理及分包商的选定由项目经理部负责 2 公司计划部是公司分包工程的归口管理部门 各项目经理部在分包合 同签订前 必须将分包合同送交计划部审核 经公司研究同意后 方可签订分 包合同 合同签订后必须将分包合同副本送交计划部存档 3 各项目经理部必须在公司授权范围内分包工程 二 分包商的选定 1 分包商必须具备三级及以上资质 各种证件齐全 在确定合格分包商 时 分包商必须提供企业营业执照 资质证书 安全资格证等证书原件 项目 经理部保留复印件一套 特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件 项目经理部 保留复印件一套 分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定 2 分包商进入施工现场的相关手续 由分包商自行到工程所在地相关部 门办理 3 分包商的选择原则上采用招投标的办法 鼓励与资质等级高 信誉良 好 业绩优良的分包商建立长期的合作关系 三 分包工程的确定 1 项目经理部内部各工程处 工地 无能力施工的项目可以分包 需要分 包的项目由工程处 工地 提出申请 交项目经理部工程管理部 工程管理部在 项目经理部内部平衡后 确认必须分包的 报项目经理批准后可进行分包 2 特殊工程由项目经理部直接确定进行分包 3 分包程序 分包项目确认后 由项目经理部工程管理部负责组织质量 安全 经管 等部门共同参加 确定合格分包商 需要招标的分包工程应事先通知公司计划部 由经营管理部负责组织工 程招标日常工作 编写 发放招标文件 编制标底 一般项目由项目部经营管 理部负责组织开标 评标工作 重大项目公司计划部 工程部参加开标 评标工 作 经过评标后 确定分包商优选顺序 报项目经理批准 经营管理部与中标分包商签订合同 由项目部工程管理部负责组织施工 分包合同必须严格履行合同会签手续 合同签订后要及时发放并登记台 帐 4 同等条件下公司控股企业优先 5 各工程处 工地 不允许自行确定分包商 更不允许私自分包 四 承包方式 1 建筑工程 对比较完整的土建工程 可采用甲供主材的承包方式 主 材范围可适当扩大 如 木材 钢材 水泥 沙石骨料 玻璃 防水材料 涂料 等 具体承包方式有以下两种 投标总价加变更签证 对一些图纸设计深度 工期能满足要求 在短期内可比较准确计算出工程 造价的工程 宜采用投标总价加变更签证的办法 由经营管理部编制标书 确 定标底 由评标小组评标 对一些专业分包工程 可采用完全清包的方式 如 砌砖 抹灰 涂料 等 也即单价包干 对一些图纸设计深度不够 工期较紧 没有足够时间编制 施工图预算的工程 可采用费率招标 2 安装工程 可采用单价承包 总价承包或完全清包的方式 主要材料 原则上应由甲方提供 有条件 分包工程量比较大的应采用招标方式选择队伍 3 分包工程原则上由项目经理部统一管理 五 材料供应 1 甲供材料应严格履行工料审批制度 由预算员审批材料量 物资供应 部应严格按经营管理部审批的材料计划供应材料 材料价格原则上不计入分包 工程价款 2 对分包工程的节余材料严禁出厂 对一些变更减少的材料 要及时冲 减甲供材料数量 3 包工包料工程 不论分包方是否领用甲供材料 工程结算时均按审批 的材料计划数量及金额由财务在结算中全部扣回 4 分包方领用的材料数量超过审批的材料量 结算时应按市场价格计取 相应的采保费后扣减乙方工程款 六 进度结算及决算 1 分包工程的进度结算及决算 由经营管理部及工程 质量 安全 供 应部门共同负责 由工程管理部负责实际形象 工程量的核定 质量部门负责 工程质量鉴定 供应部门负责材料实际供应量的核定 经营管理部负责工程价 款结算 经营管理部应经常深入现场了解工程情况 认真核对工程量 发现问 题有权予以纠正 2 分包工程工作量由项目经理部直接报外包完成 3 结算程序 分包商按照项目经理部规定的结算日期办理结算 分包商工程结算书编制完毕 首先报项目经理部的工程管理部 质量保 证部 安全保卫部 物资供应部等部门审批 然后报经营管理部审核 经营管 理部审核后 报项目经理审批 最后送达财务部门 工程决算 工程竣工 经甲乙双方及建设单位共同验收合格 填写工程 竣工验收单 分包方将竣工资料移交给项目经理部后 编制工程决算书 送达 经营管理部 经营管理部审批后报项目经理审核 然后报送公司审计 经公司 审批后方可办理竣工决算 4 拨款和质量保证金 分包商不办理工程进度结算或决算手续 财务一律不予付款 工程在没有办理竣工手续前 工程款最多拨付工程总造价的 85 质量保证金原则上按工程造价的 5 扣留 工程竣工一年后 无顾客质 量投诉 一次结清质量保证金 公司与建设单位承包合同有单独规定的 按合同 规定 七 分包工程签证管理 1 分包商应严格按照甲方提供的施工图纸进行施工 当实际施工与施工 图纸不符时 应提出变更申请 经工程项目负责人 工程管理部负责人 项目 部主管领导审批后方可进行施工 2 对于没有图纸的现场签证经工程项目负责人 工程管理部负责人 项 目部主管领导审批后 必须报项目部经营管理部备案 经经营管理部与工程管 理部门共同核定工程量后方可进行施工 否则 经营管理部门有权拒绝审批工 程预算和进行工程结算 八 分包工程的施工管理 1 工程管理部是项目经理部分包工程的归口管理部门 进行分包工程的 日常施工管理 负责组织 指挥 协调 安排分包商施工 解决分包商在施工 中存在的问题 2 为分包商提供生产设施用地及临时水电源的一次接点 3 对分包商结算中实际完成的工程量及形象进度进行审核和确认 4 负责对分包商工期 形象进度进行管理 对不能满足施工要求的分包 商有否决及建议清退出厂的权力 5 组织对分包工程的验收及竣工资料的接收存档工作 6 定期组织对合格分包商进行考评 九 分包工程的安全管理 1 安全保卫部是分包工程的安全工作归口管理部门 负责考核分包商的 安全资格 对分包商在施工方案中的安全措施进行审批 2 对施工过程中的安全工作进行检查 监督 指导 对违反安全规定的 分包方有处分权 3 对分包商必须实行安全工作与经济挂钩的管理办法 在工程结算时 预留结算价款的 2 作为安全施工保证金 安全保证金的返还考核执行公司安监 分包单位安全管理制度 中的考核内容 工程结束无任何伤亡事故 安全保 证金应全额返还分包商 4 协助处理分包商发生的安全事故 十 分包工程的质量管理 1 质量保证部是分包工程的质量工作归口管理部门 负责对分包商施工 方案 措施中的质量保证措施进行论证 审批 指导 检查 监督分包商施工 过程中的质量情况 2 对分包商竣工项目进行质量验收 组织竣工资料的编制 指导等 3 对不能满足质量要求的分包商有否决权 十一 分包工作中的纪律约束 1 对分包商的纪律约束 所有分包商必须严格执行国家 业主 公司及项目经理部的有关规定 在工程施工中 不准有弄虚作假等欺诈行为 不准送礼行贿 在施工中发现分包商有违法 违纪行为者 公司将对其清退出现场 并 永不再与其合作 2 对公司人员的纪律约束 各级外包工程管理人员要秉公办事 坚持原则 尽职尽责 各级人员要廉洁自律 严禁对分包商吃 拿 卡 要 索贿受贿 如有 违犯者 按公司有关规定处理 对在工程管理中给公司造成损失的单位 个人 公司将视其情节轻重 予以经济处罚及行政处分 3 分包队伍进场后按照公司及项目要求签署 安全生产文明施工协议 临时用电协议 防火