日波厨房设备(上海)有限公司的人力资源管理调查报告

1 日波厨房设备 上海 有限公司的人力资源管理调查报告 日波厨房设备 上海 有限公司的人力资源管理情况 日波厨房设备 上海 有限公司的人力资源管理情况 日波厨房设备 上海 有限公司位于 上海市加太路 39 号 5 楼 27 部位 主要经营 上海房产家居 上海家居 建材 装饰品 家居 家居店 厨房设备及 用品 装修装璜装饰 日波公司的人力资源管理分为一下几点 一 员工招聘录用 培训 管理机制 日波招聘的人员首先经过猎头公司的筛选推荐 然后经过公司部门负责人 人事部负责人面试 最后由总经理 部门经理面试最终确认 日波公司注重的 是人的潜能 只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大 公司在挑选人才 时不会过分看重他所学的专业 录用标准 1 注重个人的道德品质 2 注重为人处事的能力 能够与他 人合作 3 有较强的学习能力 人才 是企业之本 企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准 道德 品质是一个为人处事的根本 也是企业对人才的基本要求 一个再有学识 再 有能力的人 如果道德品质不好 将会对企业造成极大的损害 这是一个被实 践反复证明了的真理 每个人都有一定能力 只不过有大有小而已 但这些能力能否发挥出来 取决于领导的选拔 培养和使用 也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身 的修养 作为日波公司的领导 有培养创新型人才的意识 有爱才 育才 用 才 护才 选才的观念 创造条件 让每个员工都有一个发挥才能的一席之地 要使企业成为员工个个都能成才的 熔炉 日波公司认为人才就是第一资本 所以不仅仅要为员工提供一种工作安全 而且要为员工提供一种职业安全 工作安全与职业安全的区别在于 工作安全 是给员工一个工作 员工可一辈子做这个工作 职业安全是给员工一份工作 而且让员工在工作中开扩他的视野 即使公司倒闭或效益不好 甚至因业务裁 减裁掉某个部门 员工同样可以到别处发展他的事业 使员工有一种职业安全 感 日波公司的新员工按照规定都有一个必不可少的入职培训阶段 这个阶段 2 大约 3 6 个月 根据个人工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有 短 在这一阶段中 他们将与老员工 高级技术人员甚至专家在共同合作的工 作中学习 培训的目的在于改变员工的技术 态度 知识 开发员工的潜能 使其能力达到公司的需求 并为员工提供职业安全 职业能力 从而提升人力 资源第一资本的实际应用价值 日波公司是一个学习型的公司 学习方法多种 多样 也就是说 每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时 就是一个 学习的过程 新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式 而课 堂培训只是员工培训的一小部分 日波公司的学习是互动的 主动的学习型企 业 公司内部的员工之间合作气氛很宽松 没有明显的上下级的区分 而每个 员工都有公司为他制定的个人的工作目标 并且每年进行调整 公司注重的是 工作的结果 在具体的实施过程中 允许员工按照自己的方式工作 每个部门 的经理所做的是确定工作所需的工具和信息 其目的是帮助和指导员工工作 帮助他们 也是自己的部门完成工作目标 二 绩效考核及工资政策 日波公司员工的收入是很有竞争力的 包括基本工资 个人工作业绩奖励 国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等等几部分 销售人员 内勤人员 技术人员等等之间收入的高低 主要是取决于工作业绩 薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持 以人为本 的指导思想 不断改进激励制度上落后的地方 推出比例提成 贡献奖 利润分成等薪酬激 励新体制 力求激励更加完善 以加强员工的积极性 对人才的激励 不仅是体现在薪酬体系设计的创新 更是在绩效考核中给 以一定的职称级别 日波公司认为 企业的技术职称 一定要为企业发展的需 要而设立 关键是和技术人员的责权利挂钩 当一个人评上某级工程师 不但 给相应的称号 还要给相应的权利和责任 才能起到企业评职称的作用 一定 要打破 官本位 独尊局面 建立良性的薪酬制度 奖励制度 对技术人才来 说 企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制 也是一条个人职业发展全新道 路 技术人员走行政序列可产生的副作用 好的技术人员不一定是好的管理人 员 也许做了经理后 不但管不好部门 而且把原有的长处也丢掉了 对企业 个人都是损失 技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题 3 另外 人际关系与绩效是企业发展的永恒主题 外经部长吴仪曾说过 良好的人际关系就是生产力 要发展生产力 就一定要搞好人际关系 在组 织中一个健康有效的人际关系的建立 也会为组织的生产力与业绩的取得起到 相当重要作用 优良的人际关系使雇员在创造绩效的同时 又得到与众人协 作工作的满足感 而这种对工作的满足感正是员工保持高度的热情的根本性因 素 那是赫茨伯格的激励因素 事实证明 建立起默契的人际关系 就是减少 摩擦 讲求效率 所以日波公司也非常重视人际关系及人际环境的改善和调整 三 内部型的晋升通道 日波公司能够为每个人提供适当的发展机会 公司很重视培养自己的管理 人才 高级管理人员基本上都从内部提升 日波公司善于挖掘企业内部人才 重用内部人才是自信的标志 是对员工 尊重 信任的标志 因此 在内部选才上具有现代人才观 即尊重人才 视才 为宝 不再把有缺点的人拒之门外 而是设计好合适的岗位 使到人尽其才 在内部用才上 做到敢于破除旧规 不拘一格选人才 做到知人善任 用人所 长 要做到不独断专横 论资排辈 任人唯亲 而是民主授权 量才使用 这 也有利于在公司内部建立良好的竞争环境 所以说领导者贵在用人 领而导之 在育才上要做到智力开发优先 要 在企业内部开办各种类型的职工培训教育 企业须加大对培训教育的投资 而 且进行教育终身制 到什么岗位任职就要接受相应的教育 二 企业人事管理体制现状分析 一 总体情况分析 在企业中 长期以来进行着注重劳动和传统控制 而忽视人力资源的重 要性和发展意义的硬性人事管理 实际上 人力资源管理与劳动人事管理是两 个不同管理理论术语 它们代表了劳动力管理的不同历史阶段和不同特点 所谓人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面 科学 有 效管理 使这部分资源得到充分的开发和利用 确保组织目标得以实现的一系 列活动的总称 人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性 作为一种新观点 新思想 4 的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业 乃至所有组织进行人力资源管 理实践的指导原则 现代人力资源管理强调通过有效的管理方式激发人们的工作潜力和主动 性 依靠对于职工内在因素和外部管理环境的系统协调 提高劳动生产率 具 体指对社会或企业各阶层 各类型从业人员从招收 录用 培训 使用 升迁 调动直至退休的全过程管理 目前我国企业在利用和实施人力资源管理方面还 存在许多误区 人力资源未能得到充分发挥 从而影响了管理的效率 二 对企业人事管理体制弊病分析 1 缺乏对高级人才的培养和挖掘 目前 企业的人力资源管理部门在制定计划时 把职工管理交给人事部 门 而把干部的管理 提拔 培养又归为组织部门负责 数据来源 新华信管 理咨询公司 2003 年人力资源咨询市场调研报告 这种 归口管理 导致了 我国企业中人力资源管理无法系统开展 这一状况与现代企业面临的竞争环境 极不协调 也制约了企业的发展 必须迅速进行调整和改变 形成系统化的组 织管理模式 以适应激烈的市场竞争需要 尤其要注重对高级管理人才的选拔 培养和储备 2 缺乏人力资源管理体制的创新 目前企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新 经济环境 和人力资源发展的变化 需要管理突破原有的思维模式和运作方式 不断地进 行管理创新 旧有的单纯靠上级管理下级 上司监督下属的领导管理模式已不 符合时代气息 现代企业的领导是要给每一个员工的机会和赋予岗位责任 领导者不只是 下达命令 而是要负起组织与学习的责任 建立能让每一个成员都有机会施展 才能的组织机制 与之相适应 传统管理的大部分 必不可少 的标志可能消 失 管理方式将更加多元化 人性化和柔性化 不断探索人力资源开发与管理 的新途径 建立加速人才成长的新的绩效评价体系 是企业管理所面临的一个 新课题 三 人事管理工作内容所做的调整 1 人力资源管理工作的首要任务是对组织内的职务进行规划 对组织中的 5 各种职务进行分析 对组织内的职务进行设计 这部分职能是劳动人事管理工 作所欠缺的 2 人力资源管理要为组织制定人员补充规划 包括企业中各级管理人员的 招聘 任用 选拔及企业职工的代谢管理 而劳动人事管理在这方面只侧重于 为其他职能部门提供人事方面的服务 3 在人力资源管理中还要对人员培训进行规划 人员培训规划是对企业内 部全体人员素质提高设定一个长远计划和目标 定期组织培训 劳动人事管理 这方面的职能比较单纯 它主要是负责培养 训练企业的员工 以及对员工的