绩效管理在企业人力资源管理中的运用

绩效管理在企业人力资源管理中的运用 摘要 在企业的发展过程中 许多因素都会对企业的盈利率产生重大的影响 其中 人力 资源管理就是一个重要的因素 绩效管理作为人力资源管理的一部分 它为科学的人力资 源管理体系提供了准确的信息基础 本文阐述了在企业背景绩效管理存在的问题 分析了 绩效考评对企业和员工产生的影响以及提出了对员工绩效考评的方法 关键词 人力资源管理 绩效考核 一 引言 伴随着科学的进步和时代的发展 企业之间的竞争不单单只是产品上的竞争 而是上 升到另一种高度 那便是管理上的竞争 而管理上的竞争 归根结底也是人力资源的竞争 人力资源管理贯穿到企业的各个部门 企业员工质量的好坏 直接关系到企业的目标是否 可以完美的实现 而在企业人力资源管理中 绩效考评就是对员工的工作绩效做出客观 公正的评价 充分调动员工积极性 完成企业目标 二 绩效管理系统设计 绩效管理系统的设计主要包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分 绩效管理制度是企业实行绩效管理的准则和行为规范 在企业管理程序的设计方面 可分 为管理的总流程设计和具体考评程序设计 总流程设计是从宏观上的角度对绩效管理程序 所进行的设计 而具体考评程序的设计是微观上的 即在较小的范围内对某部门或者是科 室员工的考评活动所进行的设计 目前 国内具有代表性的意见认为 绩效管理是一系列 以员工为中心的干预活动过程 它包括四个环节 分别是目标设计 过程指导 考核反馈 和激励发展 三 绩效管理的作用 1 是企业招聘员工的重要依据 在企业招聘员工时 总是希望招到与企业职位相对应的人才 而绩效管理中的绩效考 核会为企业员工招聘时提供重要的理论依据 人与人之间不仅存在能力特点的不同 而且 在能力水平上也是不同的 具有不同特点和水平的人 都安排在要求相应特点和层次的职 位上 使个人能力水平要与岗位要求相对应 只有这样 才能提高人力资源投入产出比 然而 现实中 新员工很难很快融入到新的环境中去 能否在新的岗位中取得优异的成绩 以及员工是否具备此岗位的素质要求 量化这些问题 都需要用到绩效考评 2 为薪酬设计提供了重要依据 薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬 包括工资 奖金 休假等外部回报 也包括参 与决策 承担更大的责任等内部回报 在薪酬管理过程中 应遵循四大原则 对外具有 竞争原则 对内具有公正性原则 对员工具有激励性原则 对成本具有控制性原则 在薪酬管理过程中 要真正做到坚持这四项原则 也只有通过绩效管理来实现 从某种意 义上来说 薪酬是一种激励手段 而绩效管理是薪酬和激励结果之间的中间变量 3 为员工晋升 调配提供了重要依据 当企业在对员工进行调配时 必须先了解这个员工的素质是否和岗位相匹配 要真正 做到能位匹配 就必须选择一些尺度来作为调配依据 这种尺度的拿捏必须准确 绩效考 评的结果正可以作为这种尺度去挑选合适的员工 这样既能有效的激励员工 也可以做到 相对的公平 使企业的人力资源实现最优配置 四 绩效考评的方法 一 以品质为主导型的绩效考评方法 考评内容主要考量员工是一个具有何种潜质的人 如心理品质 能力素质 考评内容 涉及到员工信念 价值观 动机 忠诚度 诚信度 以及一系列的能力素质 二 以行为主导型的绩效考评方法 重点考量的是员工的工作方式与工作行为 由于主导型的考评方法考评的是工作过程 而并非是工作结果 考评的标准容易确定 操作性较强 针对于管理型和事务性的工作进 行考评具有很强的针对性 比如说 酒店的接待员面对客人应该随时保持微笑 其日常行 为对公司的影响力较大 在现代企业中 以行为主导型的绩效客观考评方法中 用到最普 遍的是行为锚定等级评价法 BARS 也称为行为定位法 行为决定性等级量表法或行为 定位等级法 基本步骤为 1 进行岗位分析 获取关键事件 此关键事件一定要具有代 表性 由其主管人员作出明确简洁的描述 2 建立绩效评价等级 一般为五到九级 将 关键事件归并为若干绩效指标 并给出明确的定义 3 由另一组管理人员 对关键事件进 行重新分配 将它们归入最合适的绩效要素及指标中 确定关键事件的最终位置 4 审 核 审核绩效考评指标的正确性及合理性 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件 从优到差 从高到低进行排列 5 建立行为锚定法的考评体系 BARS 的优点是比较明显 的 一方面 它对员工的考量更加精确 另一方面 绩效考评以量化的方式呈现 减少了 考评时主观因素的影响 绩效标准更加明确 再者 这种方法具有良好的反馈功能 且具 有良好的连贯性和较高的信度 三 以结果为导向的考评方法 以考评员工或组织的工作效果为主 只关心员工 做出了什么 做出了多少 而不关 心员工是以何种方法去完成的 此种方法操作性极强 此种方法包含了目标管理法 绩效 标准法 直接指标法 成绩记录法 短文法 劳动定额法 在这些方法中 使用范围各不 相同 四 360 度反馈评价体系 360 度反馈评价体系也称为全景式反馈或多元评价 是企业中所有熟悉被考评者的代表 人员 以及经常与其打交道的顾客对被考评者绩效 重要工作能力 工作行为及技巧的真 实反馈 这种方法不是按指定维度打分 也不是给出较抽象的 难以量化的简短评语 而 是举出被考评者在本考评周期中若干项具体积极的行为或成绩 同时还要举出若干项不够 妥当的具体行为或事实 但是后者的项数要少于前者 因此 这种方法不只是作为考评工 具 更是一种改善沟通 提高绩效和推动自我开发的有效途径 此种方法模型如下 五 绩效考评存在的问题 1 绩效考评指标不明确 我国正处于经济转型时期 市场环境的变化使得人力资源管理绩效评价中有许多不确 定的因素 当企业经济效益良好时 员工都觉得是自己的功劳 都想得到自己觉得应该得 到的报酬 可是当企业处于亏损时 员工又会推卸责任 以至于在绩效考评中 达不到预 期的效果 2 考评时只注重员工的凝结劳动 大多数企业认为 绩效考评的中心和重点应该是员工的绩效 其实这里所说的绩效只 是一种片面性的认识 绩效管理中所说的 绩效 不仅包含劳动者劳动活动的结果 即凝 结劳动 而且还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动 只看重员工的凝结劳动 会使员工 产生压力及不满的心理 甚至会急功近利 在一定程度上 会使内部员工之间产生不正当 的竞争 长此以往 不利于企业的发展 3 绩效考评目的简单 在这个竞争激烈的市场环境下 企业越来越注重经济效益 而经济效益的其中最重要 的间接来源便是人力资源管理 在人力资源管理中 绩效评价的结果 总与奖金挂钩 以 此来吸引员工 这种方法站在激励的角度固然很好 可是站在更高的角度 站在人力资源 管理的角度便不一定是最好的 就相当于一个学生在考评中只看重分数而不注重平时的表 现 导致学生无纪律性 迟到 早退等情况发生 在企业中也是一样 如果说考评结果只 与奖金挂钩 那么 很可能导致考评流于形式 六 如何解决这些问题 1 因岗因人设立不同的考评指标 孔子说过 因材施教 这句话在企业中同样适用 不再单单使用某一种绩效考评方 法 而是充分考虑到岗位特性和员工特性 再考虑使用何种绩效考评方法 在此基础上 要保证和绩效考评的公正性和客观性 评价指标可以包括 企业净资产收益率 总资产报 酬率 营业增长率 流动资金比例 企业盈亏等 也就是说 考评得指标须直接或间接影 响企业的收益 2 充分理解 绩效 的含义 绩效管理中所说的 绩效 不仅包含劳动者劳动活动的结果 即凝结劳动 而且还包 含着劳动者的潜在劳动和流动劳动 也就是说 绩效考评不但要考察员工最终的劳动成果 还注重员工在劳动过程中的表现 不但要考察劳动态度 行为和表现 还要考察员工的潜 质 即他的心理品质和能力素质 这是因为员工的工作业绩与劳动态度 能力素质和心理 品质有极为密切的内在联系 业绩是员工的最终劳动成果 能力和态度是员工业绩变化的 内因和根据 模型如下 态度 行为 能力 素质 员工 业绩 外部环境 内部环境 3 考核目的多样化 考核的目的比仅仅与金钱挂钩 而且还可与 精神 挂钩 人 不仅仅是 经济人 也是 社会人 考核的最终目的是激励员工 那么 如果说金钱加上精神激励一定会比单 一的金钱激励效果要好很多 七 结语 绩效管理师作为人力资源管理的重要组成部分 在企业在这个竞争日益残酷的市场下 绩效管理更是企业盈利性的基本保障 企业只有做好绩效管理工作 才能确保人力资源管 理效率 进而推动企业的稳步发展 八 参考文献 1 刘锐 企业人力资源管理中的绩效管理分析 企业改革与管理 2015 9 2 陶宇 人力资源管理团队绩效评价与对策 基于人力资源审核模型 企业经济 2013 3 3 李艳 绩效考核在人力资源管理中的运用 企业改革与管理 2015 04 4 王林