从“问题意识”看企业员工能力提升

从从 问题问题意意识识 看企看企业员业员工能力提升工能力提升 所谓 问题意识 就是人们对待问题的态度和认识问题 的敏感性 企业作为社会的重要组成部分 其经营与发展受 到内外部因素的制约和影响 诸多不可预知问题使企业不可 避免地面临各种挑战 市场问题 质量问题 生产管理问题 等等 面对随时可能出现的问题 如何恰当 快速的解决体 现了企业各级员工能力的水平 为此 员工要时刻树立问题 意识 要善于发现问题 分析问题和解决问题 从某种意义上说 问题意识 反映着企业员工的思想境 界和精神状态及文化素养 体现着员工的技能水平 在日常 工作中员工应不断增强 问题意识 熟练掌握解决问题的方 法 一 一 员员工能力提升要从增工能力提升要从增强强 问题问题意意识识 入手 善于入手 善于 识别问识别问 题题 作为企业员工 最大的忧患是意识不到忧患 著名的美 国安全工程师海因里希提出 300 29 1 法则 意思是说当一个 企业有 300 个隐患或违章 必然要发生 29 起轻伤或故障 在 这 29 起轻伤事故或故障当中 有一起重伤 死亡或重大事故 这一法则用于管理足以说明 识别问题 重要性 每个问题发 生的背后 都会存在大量的潜在问题 问题存在不可怕 可怕 的是对潜在问题毫无觉察 或是麻木不仁 结果将导致无法 挽回的损失 现实工作中部分员工不善于发现问题 主要表现为 问 题意识 淡薄 或看不见问题 对问题视而不见 熟视无睹 或 不喜欢问题 对问题躲躲闪闪 遮遮掩掩 或看不清问题 对 问题反映迟钝 思想懒惰 这样 就直接导致在工作上思路 不清 目标不明 在工作落实上被动应付 盲目蛮干 最终导 致问题的发生 当前 企业发展伴随着市场格局的瞬息万变 产品结构 升级 客户结构调整 新情况接踵而来 新问题层出不穷 员 工要抱着视问题为金子 视问题为改进提升机会的态度去深 入思考 要在掌握实情 深入实际调查研究上下工夫 需要 在提高思想认识水平 增强敏锐性和洞察力上下工夫 只有 敏锐地观察问题 及时地发现问题 才能明确努力方向 拿 出创新思路 获得前进动力 二 二 员员工增工增强强 问题问题意意识识 学会 学会 分析分析问题问题 是关是关键键 员工处理日常工作 经常遇到各种各样的问题 有些问 题紧急而重要 有些紧急却不那么重要 有些不紧急但很重 要 剩下的就是既不紧急也不重要 诸多需要处理的问题 员工要学会梳理 从中筛选出制约企业或团队发展的重要紧 急问题 将其作为工作的突破口 找准问题的过程 是对所面临的问题进行归纳 分析 概况 提炼 从而对问题的性质 类型及影响进行准确界定 的过程 对于一些员工 虽然看到问题的存在 但没能找准 问题 或只盯着细枝末节去看问题 不能以小见大 抓住事 关全局的重大问题 结果事倍功半 难有突破 甚至导致问 题越积越多 矛盾越积越深 员工要提升问题分析能力 最根本的是强化科学方法论 的学习 用科学方法论武装头脑 没有科学的方法论 就不 可能有科学的理性的分析 如 公司多年来推行精益管理理 念 要求员工学会用精益思想分析解决问题 学会从规章制 度 流程和自身进行深入查找问题 要学会 多问几个为什么 最终得出问题的根本 另一方面还要结合本单位的工作实 际进行深入思考 任何问题都是在一定环境 一定条件下产 生的 所以分析问题必须准确把握实际情况 如 员工操作设 备不佩戴安全装备产生安全隐患 员工针对这种现象分析原 因就要结合现场实际情况 是我们的操作环境不好 还是安 全装备本身不舒适 不美观 还是我们的宣传监管不到位 具体情况 我们要具体分析 找到问题的根源 最终得出解 决问题的办法 三 三 员员工增工增强强 问题问题意意识识 解决解决问题问题 是目是目标标 对本单位或部门存在的问题 能否做到敢于直言 敢于 较真 敢于揭露 是考验员工责任心 工作作风 工作态度的 重要尺度 在 解决问题 方面 员工应努力做到以下几点 1 要要摆摆脱看待脱看待问题问题的名利思想的名利思想 有的员工存在 报喜不报忧 的思想 汇报工作习惯性地 表功 而把亟待解决和处理的问题回避过去 或者避重就 轻 其实质是名利思想作怪 怕问题暴露有碍自己的前程 怕问题严重有损自己的政绩 2 要要树树立正立正视问题视问题的正确的正确态态度度 一个人对待问题的态度 决定了这个人的进步空间 一 个单位对待问题的态度 决定了这个单位的发展潜力 当发 现工作中的问题时 要有 家丑不怕外扬 的气魄 及时主动地 向上级作汇报 有一说一 不避讳 不遮掩 要敢于给自己的 问题曝光 敢于拿自己的短处跟标杆的长处比 勇于学习标 杆 3 要有直面要有直面问题问题的的宽宽广胸广胸怀怀 俗话说 要想了解自己的问题 最好问问别人 员工主 动倾听供应商 客户 其它内部员工等多方面的意见和建议 把提出问题 揭露问题当成是对自己工作的一种帮促 并虚 心接受 逐步形成一种人人都敢揭短亮丑的良好风气 4 要有解决要有解决问题问题的干的干劲劲 企业在市场中求生存 在生存中求发展 残酷的市场竞 争 已经不允许员工在解决问题上有丝毫的懒惰和怠慢 企 业员工要有一种解决问题等不得 拖不得的紧迫感和责任感 员工要担当起自身的重要职责使命 就要有不解决问题不撒 手的韧劲 盯着突出问题抓落实的狠劲 及时发现解决新问 题的干劲 努力在履职尽责中有所作为 四 四 解决解决问题问题 看技巧 掌握方法促提升看技巧 掌握方法促提升 一个问题的解决有很多种方法 或快 或慢 或简 或繁 这个过程培养的是员工解决问题的能力 掌握问题解决的科 学方法会起到事半功倍的效果 俗话说 授人以鱼不如授人 以渔 讲的就是这个道理 问题解决六步法 作为解决现场问题的基本方法 要解 决的就不只是单个问题 而是如何去解决成百上千问题的思 路 这其中蕴含的是一种有效的思维逻辑和技巧 第一步 第一步 识别问题识别问题 设设定目定目标标 在企业经营活动中 我们面临大多数问题是表面的 笼 统的 这就需要我们根据亲身经历而不依赖他人的描述对问 题进行识别分析 予以具体说明 将问题转化为规范 专业 的 技术 问题 确保对问题有一个准确的 客观的认识 同 时还要对问题进行量化的说明 如截止到目前公司样件不合 格率为 40 使问题显性化 直观化 便于正确评估问题的 严重性 对问题充分的阐述清楚后 要设定目标 说明何时达到 怎样的水平或标准 如 10 月底样件不合格率降低为 20 在 这里 设定目标并不是给自己划个圈往里钻 而是激发动力 的一种方法 1 紧迫感 如果不及早明确计划达成的时间 就容易欠 缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间 2 高度感 如果不设立挑战水准 就容易在一开始就缺 乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上 设定具有挑战性的目标并不是为了考核 而是对未来可 能发生的问题早发现 早预警 早改进 避免较低目标完成 掩盖未来可能发生的问题 第二步 回到第二步 回到现场现场 因果台 因果台账账 用数据来客观的反应问题 避免靠人的主观去处理问 题 围绕问题 到现场了解事件的来龙去脉 进行归纳总结 充分掌握工作的流程与内容 以便查找原因和制定对策 在 这一过程 我们可以运用精益流表 详细绘制出工作流程及 其与各节点相关的事项 在了解工作流程的基础上 针对问题制作数据统计表 再次到现场 对出现异常的加以观察和记录 收集符合客观 事实的资料 最后对数据进行整理分析 层层分类 化到最小单元 第三步 二八原第三步 二八原则则 改善聚焦 改善聚焦 所谓的 二八原则 指的是在系统中 约 80 的结果是由 该系统中约 20 的变量产生的 二八原则的背后是承认资源 和能力的有限 因此 我们要学会 不要钓小鱼钓鲸鱼 要有 所为有所不为 将改善点聚焦于少数问题上 避免将时间花 在琐碎的多数问题上 在实际操作中 我们根据上步数据台账 归纳分析 选 择出 20 改善点 当然 我们的选择可以是最容易的或最重 要的 也可以是高层偏好的 第四步 探求真因 第四步 探求真因 针对针对改善改善 原因分析是通过对现状把握中分析出的主要因素进行 深入分析 找出问题关键所在 在进行原因分析时 我们通常运用鱼骨图 从 4M1E 人 man 机 machines 料 materials 法 methods 环 environment 等方面展示问题的全貌 在此基础上 收集其全 部末端因素 排除不可抗拒因素 并运用 五个为什么 对末 端因素进行逐条分析 找出真正的主要原因 从而为制定对 策提供依据 针对原因分析中确定的真因 采用 头脑风暴法 及 AB 思维 集思广益 提出改善对策 一般要制定出两套解决方 案 应急处理措施 彻底解决问题的根本解决方案 然后将解 决方案纳入 PDCA 循环进行实施 在制作图表时应注意 原因分析中确定真因应逐一对策 每项对策需与主因一一对应 表头的项目最好采用 5W1H 的 方式进行 相关措施要做到具体 可行 可操作 同时又兼具 经济性 第五步 保第五步 保证证行行动动 明确四有 明确四有 有了对策不去实施 无异于纸上谈兵 虽然道理大家都 懂 真正实施起来却容易忽略要点 比如没有事先取得各方 面的支持 计划实施变成了一个人的呐喊 又或者没有对可 能的意外状况有所准备 导致一处受阻 全盘被动 如果希 望各项对策顺利推行 还需注重 领导支持 试点先行 全员 参与 制度落实 这 16 个字 这也是实施阶段的要点 实施对策通常先确定重点的实施项目及其完成时间 再 明确责任分工 制定出进度甘特图进行管理 这其中容易忽 略的以下两点 1 实施项目是否完成的评价基准不明确 即对是否完成 的评价通常只停留在时间上 缺少在完成程度方面的定义 2 各实施项目的目的不明确 为了明确责任所开的会议 并不能保证每个人都清楚他 为什么干这些 而目的不明确 有可能降低支持的力度 因 此 在项目安排表上列明目的 是一种简单有效的方法 此外 在实施对策的过程中 我们还需注意定期对所实 施的项目进行点检 对有异常的事项要及时与相关人员沟通 确保项目能够顺利进行 改善对策实施结束后 我们要进行效果验证 评价对策 成效 评价的方法应尽可能量化 并与制定的目标相比较 鉴于有些效果很难量化 一个有效的方法是把效果分成有形 效果和无形效果 在实际工作中 因为实施的效果往往存在一些局部的不 足 这时可以借助局部的 PDCA 小循环来调整 比如实施的 效果不理想 到底是实施的问题 还是对策的问题或要因的 问题 又或者是综合的问题 需要有一个重新的评估和改进 第六步 沉淀机制 自第六步 沉淀机制 自动预动预警警 取得预期效果只是开始 因为一旦效果不能持久 很快 就得重新开始 因此 有意识地采取巩固效果的措施 把改 善的成果纳入日常管理之中 让一时的活动变成一直的做法 才是最持久的方式 最常用的方法就是将改善成果标准化 形成制度 纳入 到日常管理 并做好相关人员的培训教育 培训的过程不仅 是教会他们遵守新的要求 更是通过问题改善的过程 引导 他们懂得不断反省 持续改进 也可以说是把问题解决六