华为历史发展和企业运行机制分析---华为-一匹黑马的成长历程

华为 一匹黑马的成长历程华为 一匹黑马的成长历程 鸟瞰通信设备行业鸟瞰通信设备行业 进入到信息社会以后 由于信息越来越易于复制和传播 海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加 强大 以美国为例 政府通过苹果 谷歌 微软等 IT 巨头的硬件或软件服务 使其情报收集的触角延伸 到世界的每一个角落 通过这种方式 美政府事实上具有了无限获取信息的能力 于是 通信设备行业的 市场化运作导致竞争加剧的同时 科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧 通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向 激烈的市场竞争下 哪个通信设备 企业能将客户价值 企业效益 管理效率和工作效率更加迅速有机地结合 并进一步对市场形成快速的反 馈 哪个企业就能在市场中获得先机 以华为技术有限公司 以下简称 华为 为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争 经 历了近几年的高速发展之后 华为已于 2010 年经跻身于世界第二大通信设备制造商 年销售额 280 亿美 元 从销售额来看 华为与行业老大爱立信仅一步之遥 尽管爱立信在技术上仍具有优势 但在开放和公 平的市场环境下 可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题 作为国家经济的基础性行业 通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业 受国家政策和宏观调 控的影响比较大 2011 年 11 月至今 通信行业相关产业政策频出 国家信息战略规划中明确提出 要以 通信设备业的充分发展推进 信息化带动工业化 进程 发展网络设备信息产业群 通信业 十二五 发展规划 征求意见稿 以下简称 规划 中 宽带中国 战略以及物联网产业规划等产业政策将在年 底至明年初的时间内陆续颁布 规划 提出 十二五 期间我国通信行业将进行结构性调整 从依靠基 础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变 规划 对 十二五 期间通信产业的发展目标描述如下 到 2015 年 各类业务收入超过 1 5 万亿元 累计投资规模超过 2 万亿元 将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大 并实现智能终端产 业的全面升级 这些 利好 政策在促进通信业快速发展 规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的 竞争 对于寡头来说更是抢占市场份额 巩固 江湖 地位的绝佳时机 华为 通信设备行业的最大黑马华为 通信设备行业的最大黑马 在今年 11 月 8 日刚出炉的 2011 中国民营企业 500 强 名单中 华为以 1851 76 亿元营业收入登 顶 纵观这份由中国民营企业联合会 中国统计协会 北京大学中国民营企业研究所联合调研 中华全国 工商业联合会公布的 中国民营企业 500 强 榜单情况 身为冠军的华为不啻为最大的黑马 1988 年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商 其营业范围包括交换 传输 无线和数据通 信类电信产品 在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备 服务和解决方案 今天的华为已成长为 一个全球化公司 在海外设立了 22 个地区部 100 多个分支机构 业务也由单纯的通讯设备供应转向了 整体的电信网络解决方案供应 是全球领先的电信解决方案供应商 华为基于客户需求持续创新 在电信 网络 全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位 从行业数据来看 华为在无线接入网占市场份额 20 6 仅次于爱立信 位列全球第二 在光传输市 场以 44 的份额领跑全球 40G 市场占全球第一 并率先发布从路由器到传输系统的端到端 100G 解决方案 移动软交换全球市场份额第一 目前 华为的产品和解决方案已经应用于全球 140 多个国家 服务全球运 营商 50 强中的 45 家及全球 1 3 的人口 身为一名 80 后 华为管理层深刻地认识到 业务突破需要厚实的基础 在企业外部 华为需要 牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇 在企业内部 华为需要不断地调整自己的战略 机制 管理和 IT 支撑等内部 软实力 两手抓 两手都要硬 才能最终实现业务的突破 华为战略篇华为战略篇 华为公司的愿景是 丰富人们的沟通和生活 致力于运用通信领域专业经验 帮助不同地区的人们 平等 自由地接入到信息社会 消除数字鸿沟 为应对日益严重的气候变化挑战 华为通过领先的绿色解 决方案 帮助客户降低能耗和二氧化碳排放 创造最佳的社会 经济和环境效益 正如华为的使命所讲 聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 在华为发展的各个时期 公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求 从客户 出发 从市场着眼 最终走出一条具有 华为 特色的全球化之路 1988 19971988 1997 年 年 农村包围城市农村包围城市 零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大 中城市参与竞争 但华为公司的创始人 看到 县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域 这为华为带来了机会 华为认为 以农村 为突破口有两个非常明显的好处 首先 小县城和农村发展通讯设备行业门槛低 承受风险小 其次 农 村对于产品的技术和质量要求不高 也不是很关注品牌 而是更加注重实用 1992 年 华为开始研发并推出农村数字交换解决方案 农村包围城市的战役正式打响 很快 华为 培养起一支精良的营销队伍 成长起来一个研发团队 在 1995 年 公司销售额达 15 亿人民币 随着自有资金实力不断增强 华为发动城市战的资本逐渐积累完成 至此华为正式将市场目标转移 到中国主要城市 19981998 年年 2002 2002 年 年 ITIT 战略规划引领管理变革战略规划引领管理变革 通讯设备行业经历了从 1996 到 2000 年的高速增长以后 进入了长达两年的衰退转型期 互联网以 及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向 改变了客户对于通讯的需 求 新的技术 新的客户 新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构 投入到市场新一轮争 夺战中去 一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响 华为高层注意到 当公司规模越来越大 业务已经全 球化 供应链越来越长 客户差异性越来越多的时候 要走国际化路线 成为世界级的企业 首先要在华 为内部引入先进的管理制度体系 1998 年 华为与 IBM 公司合作了 IT 战略规划 项目 以此为基础 规划了华为未来 3 5 年需要 开展的业务变革和 IT 项目 其中包括 IPD Integrated Product Development 集成产品开发 ISC Integrated Supply Chain 集成供应链 IT 系统重整 财务四统一等 8 个项目 IPD 和 ISC 是其中 的重点 整个业务流程变革历时 5 年 耗资 10 亿元 规模涉及公司价值链的各个环节 是华为有史以来 影响最为广泛和深远的一次管理变革 通过此次 IT 战略规划 华为用 10 年时间使公司各项工作与国际接轨 管理水平达到国际标准 市场 营销国际化 并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路 20032003 年年 2007 2007 年年 并购 剥离 接轨国际化并购 剥离 接轨国际化 华为在 2006 年年报中预测 将现有通信网络逐步发展成为适应性更强 更有效节约成本的全 IP 网 络 并在此基础上实现固定 移动网络的融合 是运营商未来成功的关键挑战 未来几年 在 IP 和移动 技术的驱动下 基于全 IP 的 FMC 成为信息网络发展的必然趋势 为应对全 IP 网络运营的大势 华为从 2000 年到 2006 年先后在光网络 企业网络 互联网技术领 域和移动企业网领域进行并购 并剥离大量工厂以及光纤 手机 微电子 显示器 线缆等业务 通过剥 离和合并 华为完成战略转型和融资 也完成了从提供产品到提供集成的综合解决方案的转型 同时开始 提供全 IP 的 FMC 解决方案 以搭上 IP 网络运营的高速发展列车 在华为的国际化进程中 第三阶段的剥离与合并意味着华为 一家国际性电信设备供应商 的口号 正在逐步落地 在任正非眼里 取得 国内第一 只是华为发展历程中的一个阶段性成果 从 1995 年开 始 任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标 华为于 1998 年制定了双线战略 在保持 国内领先地位的同时 迅速拓展国际市场 从数据来看 华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据 为了更好地开拓海外市场 华为拟定了国际化进程战略 四步走 方案 第一步 实现从本土公司到跨国公司的跨越 第二步 构建从低端到高端的国际市场营销服务体系 第三步 打造多元化的国际生产研发体系 第四步 从销售走向营销 从技术走向全方位的服务 任正非常说 实际上中国企业并不缺少国际化的战略 缺少的是对国际化战略的执着 在国际化过 程中 华为公司只要更加扎实和富有成效的推进 便不难达到这个目标 20082008 年年 至今 云计算战略至今 云计算战略 华为云计算战略包括三个方面 构建云计算平台 促进资源共享 效率提升和节能环保 推动业务与 应用云化 促进各个行业应用向云计算迁移 开放合作 构筑共赢生态链 华为云计算解决方案包括 SingleCLOUD 云平台解决方案和电信应用云解决方案 SingleCLOUD 云平 台 支持 百万级服务器集群 百万 T 的存储能力 百 T 级网络互连能力 支撑海量信息的计算和存储 并通过 Zero Touch 的自动管控 大大降低运维成本 在华为云计算的大平台策略下 客户可以借助 云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心 也可以通过标准接口开发定制化的 ICT 融合云应用 华为的电信应用云解决方案包括 云计算业务交付平台和 BSS 系统 帮助构建包括 客户 运营商 开发商 端到端的创新的商业模式 运营商可以借助华为提供的可运营 可管理的云应用超市 提供丰富 的云服务 实现快速上市和快速盈利 最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务 全球百万开发者则可 以借助 创新工厂 快速实现创新业务的孵化 低成本高效率地完成应用开发 以及精准的客户营销支撑 开放与合作是云计算领域中的核心理念 基于开放的云平台 华为提供兼容行业标准的应用接口 并积极推动更多接口的标准化 华为机制篇华为机制篇 华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来 在刚起步的阶段 华为就把研发部门的发展放在首位 并将企业的另一个人才重点定位于经营 但是在企业的具体运作中 如何有效地激励人才 避免组织老化 使得人尽其才 人人成为企业持续增长的发动机 华为的解决办法可以用 机制 人制 来概括 在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时 任正非也认为 外国的先进管理体系要结合 华为公司的具体情况 不能教条主义 华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理 然后个别处理 特殊情况的员工 最后展开全面优化 这种华为式的 拿来主义 强调 把发达国家著名公司的先进管理 办法 与我们的实践结合起来 形成制度 事实证明获得了极大成功 会升值的会升值的 白条白条 华为的首次机制变革发生在 1993 年 当时刚成立 3 年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝 佳机会 迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金 但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住 不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾 在缺少资金的情况下 华为只好给员工打 白条 采用工资减半的方式发给企业员工 白条越滚 越多 最后华为的高层干脆决定 以 打白条 的方式解决薪资问题 即每月发给员工一半工资 其余以 股权形式替代 于是 白条 真正成为了企业股票的前身 1997 年 华为出台 员工持股规定 说明 将员工利益和企业长期利益结合在一起 增强员工对 公司的归属感 长远发展的关切制度和管理的参与度 形成有竞争和激励效应的科学的分配制度 并明 确了员工集资 参股是每股 10 元 通过员工的持股分红 当然年底分红的时候 并不是把所有的利润都 分红给员工 而是采用分红部分 剩下的再折算到新的股票 转为股权 这样员工手中持有的股票越来越 多 据 华为的世界 观察 从 1994 年开始 华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长 员工每 年的股权投资回报率最达到 100 即使是在发展速度放缓的 2002 年 员工的持有投资回报率仍然维持在 20 左右 全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升 在企业运做的各个环节中 员工都会考 虑尽量节省开支并创造利润 因为他们都知道 华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分 而全员持股更加重要而深远的意义在于 全体在职持股员工选举产生持股员工代表 能够通过持股 员工代表行使有关权利 员工等于在公司拥有了 员工 以及 股东 的双重身份 这样一来员工主动将 公司的长远发展和员工的个人努力挂钩 在出差 业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金 提高工作效率 双方在无形间拥有了长远的共同奋斗 分享机制 裁员过裁员过 冬冬 的智慧的智慧 华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才 激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略 但是 这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红 这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作 了大约 12 年 随着国际竞争的加剧 销售价格回落 中国的人力资源成本也在逐年上升 利润摊薄和增长放缓成 为企业迟早必须面对的现实 公司不可能持久承诺给予员工 70 的分红 而员工也不可能满足于停留在纸 面上的分红 会提出现金兑现的要求 随着华为销售额的上升 企业的规模也在不断扩大 企业中层管理 者越来越多 效率低下 裁员困难 2000 年 通讯设备业的 冬天 开始 各通讯设备供应商纷纷裁员 华为也不能例外 通过竞聘机 制以及 内部创业创业管理规定 华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退 裁员指标骤升至 15 人数以千计 竞聘机制竞聘机制 刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题 企业里官只能越做越大 工资只能越升越高 免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败 因此选择怎样的变革模式 才 能减少对员工们心理冲击 此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定 引入内部竞争 提升内部组织活力 具体做法 是这样的 任正非让市场部所有正职干部 从市场部总裁到各个区域办事处主任 办事处主任以上的干部 提交两份报告 一份是述职报告 一份是辞职报告 然后采取竞聘方式答辩 公司根据情况 批准其中的 一份报告 结果在竞聘考核中 约 30 的干部集体辞职 这种全部 归零 的管理办法 体现了起跑位置的均 等 而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等 这种看似 激烈 的变革方式背后隐含的是企业机制的 公平 在顺利实现人员更替的同时 最大限度地保留了落选员工的面子 也为华为干部 能上能下 制度的推 行打下了良好的思想基础 内部创业创业管理规定内部创业创业管理规定 任正非是个深念旧情的人 基本上不主张直接裁员的精简方案 在他看来 采取内部创业模式 企 业拿出一笔费用来支持老员工 既保护了离职创业员工的基本利益 也为华为未来发展培植了良好的周边 关系 是一件一举多得的大好事 2000 年下半年 华为出台了 关于内部创业的管理规定 规定凡是在公司工作满二年以上的员工 都可以申请离职创业 成为华为的代理商 公司为创业员工提供股票本金 70 的货物支持之外 还有半年 的保护扶持期 员工在半年之内创业失败 可以回公司重新安排工作 数以千计的华为员工自由组织起来 开始了自己的创业历程 其中包括李一男 聂国良二位公司董 事常务副总裁 任正非在欢送李一男的讲话中 把华为鼓励内部创业的目的概括为 一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会 二是采取分化的模式 在华为周边形成一个合 作群体 共同协作 一起做大华为事业 潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试 趟出一条血路 弥 补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距 然而 任正非没有道出却是更加深层的目的 是实施第二 次有组织的新老接替运动 可以说 内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一 条良好的出路 在这个过程中 华为将非核心业务与服务业务 如生产 公交 文英餐饮业以内部创业方式社会化 先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司 深圳市华创通公司等 岗位任职资格及考核体系优化岗位任职资格及考核体系优化 大规模裁员之后 为建立自己的岗位任职资格体系 华为先后引进了美国 Hay Group 咨询公司香港 分公司以及英国 NVQ 企业行政管理资格认证 在其帮助下 华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系 薪酬体系 任职资格体系 绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度 Hay Group 为华为设 计了和国际惯例接轨的人力资源体系 包括职位描述 五级管理者体系和关键业绩指标 KPI 考核体系体 系 KPI 是华为考评制度的重点 该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果 华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试 考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的 国际职业资格证书 此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情 通过考评员与被考评 者的一致努力 华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升 相当于其他公司三个秘书的总和 此后 人力资源部成立了 2 个任职资格研究小组 每组 3 人开始指定其它工作岗位的资格体系 为 了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行 任正非在 不做昙花一现的英雄 里这样写 道 企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价 首先 华为公司不是等待目标 已经实现以后再予评价 而是在发展过程中进行评价 其次 评价是通过人作出来的 因此不可能做到所 有的评价让人人满意 我们要求各级部门要尽量公平 公正 更要求干部要能上能下 工资要能升能降 要正确对待自己 也要能受得委屈 如果不能做到 企业必定死亡 任职资格管理正式推行后 华为所有管理人员必须 持证上岗 员工每上升一级需要提高的能力 一目了然 培训也很有针对性 认知资格标准牵引推动培训体系支持配合 真正解决员工职业发展问题 华为的每个高层两年进行一次职位资格认证 公司根据认证结果决定员工是继续留任 晋升还是降级使用 在 1999 2000 年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中 华为一共有大约 40 个高 级经理人被认证为四级管理者 他们均属于公司各个领域的核心主管 除了各级管理者需要认证 专业技 术人员也是有任职资格要求的 华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证 华为大学 打造中国企业的黄埔军校华为大学 打造中国企业的黄埔军校 从国外考察回来 任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距 不仅是产品技术上 更多是管理 体系和流程上的差距 任正非常说 我们总不能等待没有问题才去进攻 我们要在海外市场的搏击中 熟悉市场 培养和造就干部队伍 为了把华为打造成一个学习型组织 华为进行了各方面的努力 2005 年正式注册了华为大学 Huawei University 这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程 包括 新员工文化培训 上岗培训和针对客户的培训等 大学依据公司总体发展战略和人力资源战略 推动和组织公司培训体系的建设 并通过对各类员工 和管理人员的培训和发展 支持公司的战略实施 业务发展和人力资本增值 对外 配合公司业务发展和 公司服务策略 为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案 提升客户满意度 同时通过华为 的管理类实践经验的分享 与同业共同提升竞争力 目前 华为大学拥有 300 多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士 遍布于深圳总部和全国及世 界各大洲的分部代表处 为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础 权利下放 再下放权利下放 再下放 从 2010 年开始 华为完成对于公司治理架构的调整 由于其员工持股的特点 由股东会成为公司 治理架构的顶点 董事会由股东大会的股东代表选出 事业部调整 从原本的业务 市场 供应链分离的管理方式 转变为以业务为中心的四个 EMT 注 华为最高管理机构 经营管理团队 每个 EMT 都设有研发 市场等部门 事业部调整意味着华为从提供 产品向提供全套解决方案的转变 调整后权利下放 不同业务的 EMT 拥有更多的权利 关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化 总裁任正非总结过这么几句话 有人问我 华为文化形象描述一下是什么 我想了半天讲不出来 这次 我看了 可可西里 的电影 以及残疾人表 演的 千手观音 我想他们的精神就叫华为文化吧 在华为 是以奋斗者为本 其实 奋斗为本 或者 狼性文化 在华为仅仅是不断改革的精神描述 从华为的机制改革历程中 不难看出 从被动地为员工 打白条 到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的 裁员过冬 再到为规范员工能力和岗位匹配 打造公平竞争环境的 岗位任职资格及考核体系优化 最后为华为 成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的 华为大学 华为在机制上一步一步从被动走 向主动 真正地走出了华为特色的机制发展道路 华为管理篇华为管理篇 华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商 任正非一开始被外界称作华为的 毛泽东 在华 为创业初期从管理到业务事事亲力亲为 和毛主席一样 任正非爱写文章 尤其是企业管理方面的文章 但是显然 任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业 而是用现代化的管理机制让企业能够 成功地持续运作下去 他在自己的 一江春水向东流中 写到 今天的接班人们 个个都是人中精英 他们还会不会像我那么愚钝 继续放权 发挥全体的积极 性 继往开来 承前启后呢 他们担任的事业更大 责任更重 会不会被事务压昏了 没时间听下面唠叨 了呢 相信华为的惯性 相信接班人们的智慧 要让成功变成惯性 任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪 华为基本法华为基本法 第一部企业管理大法 第一部企业管理大法 90 年中期 华为发展面临新的问题 第一 企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀 第二 同时 伴随大量涌入的新员工 企业文化的落地遇到困难 第三 员工的数量增长使得高层与基层 员工的沟通越来越少 距离产生的不是美感而是生疏和漠然 华为基本法 就是在这样的背景下诞生了 在拟订之前 总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系 系统梳理华为的文化 总结成功经验 对 华为基本法 做出定位 华为基本法 从 1995 年萌芽 到 1996 年正式定位为 管 理大纲 外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣 主要是因为华为实在是太低调了 因此高调对外宣布的 华为基本法 就成了外界了解华为不多的途径之一 华为董事会对外公布的 华为基本法 主旨包括 说明华为要往何处去 要成为一个什么样的企业 华为的使命 追求和愿景是什么 华为管理效率问题 围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系 避免因快速扩张而导致管理失控 解决员工的成就感问题 通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同 有成就感 1998 年 3 月 华为基本法审议通过 整个拟订过程耗时三年 这部基本法既是华为内部首个将企业 家个体的思维转化为组织思维的资料 也是中国企业第一个完整 系统地对企业总裁进行价值观的总结性 文字 对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用 也给华为带来了巨大的品牌价值 华为基本法 出台后成为国内外企业家竞相追捧 学习的范本 华为在国内外一时间声名鹊起 增加了华为的社会知名 度和客户对华为品牌的认同感 令 企业文化 有据可依 有章可循 ITIT 战略规划 全面战略规划 全面 BPR高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短 产品品 种的飞速膨胀 客户对交货期的要求越来越高 对产品和服务的期望越来越高 在这种情况下 人们自然会 将资源延伸到企业以外的其他地方 借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的 在这种情况下 出现了 横向一体化 也称 水平分工 的思维方式 这也是华为上马 ISC 的变革原因 在重整供应链之前 华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距 订单及时交货率只有 50 国际上其他通讯设备制造商的平均水平为 94 华为的库存周转率只有 3 6 次 年 国际平均水平为 9 4 次 年 华为的订单履行周期长达 20 25 天 国际通讯设备制造商平均水平为 10 天左右 重整供应链的目的 就是为了设计和建立以客户为中心 成本最低的集成供应链 为华为早日成为世界级企业打下良好的基础 从变革的难度来说 ISC 重整对华为的挑战要大于 IPD 等其他变革 主要基于三个方面的原因 首先 ISC 变革的覆盖范围更广 它既包括公司内部的销售 采购 制造 物流和客户服务等多个 业务系统 同时还包括企业外部的客户和供应商 因此 任何一个环节的问题 都会影响整个 ISC 链条运 作绩效的改进 其次 供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业 ERP MRPII 的实施和改进水平 最后 不同市场环境下的供应链管理模型差别很大 华为没有现成可以学习的模板 只能在供应链 理念的指导下 以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目 ISC 的改进是一个循序渐进的过程 ISC 项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程 建立起支持供应链运作的组织体系和 IT 体系 形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系 主要是 供应商平台 值得指出的是 ISC 的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程 随着项目的深入 需要各业 务环节的直接参与 你的参与程度与项目成功与否有直接的关系 项目本身是有限的 而供应链的持续改 善是无限的 这一点 广大员工不仅要清楚 而且要做好充分的准备 不仅要积极参与 更要全身心投入 贡献自己的智慧 管理体系全球推行管理体系全球推行 在华为实施 IT 战略规划项目期间 通讯设备行业的 冬天 也悄然结束 经历 2002 年的销售下滑 后 华为销售收入自 2003 年起猛增 较 2002 年度增长 50 达到 317 亿元人民币 海外销售额达到 10 亿美元 占到整体销售额的近 1 3 并先后拿到阿联酋和香港两笔 3G 合同 成功进入了当今国际电信界技 术最前沿 竞争最激烈的 3G 领域 成为全球少数几个实现 3G 商用的厂商 2006 年华为销售额更增至 656 亿元 其中海外销售达到 44 之多 在全球通讯设备制造业不振的格局下 华为以新兴市场巨人形象崛起 已具备与国际一流厂商同台竞技的条件 2006 2007 年 华为在海外市场大规模拓展 海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下 向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心 IT 系统的复制推行 实现了管理体系在不同国家的二次实 践 在为海外开拓助力的同时 也为华为的管理实践积累了经验 华为华为 ITIT 变革篇变革篇 任正非把华为定位为 未来的世界一流通信企业 他清晰地意识到 一旦企业抓住了市场机遇 实现了规模扩张之后 企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要 任正非总裁指出 企业的国际化是一个系统工程 市场 制造 研发的国际化 只是其表象问题 而要成为真正的国际化企业 还需要更加深层次的推动力量 其中管理水平 信息化建设水平与国际接轨 势在必行 上马上马 ORACLEORACLE MRP MRP 从 1988 创业之初的 2 万元发展到 1996 年 26 亿元的产值 华为在中国的通信领域中确定了自己的 优势 人员 财力和成本都在成倍增长 高速发展的同时 业务流程不畅 管理基础薄弱 需要借助先进 的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来 同年 华为开始建立企业内部互联网以及中央 数据库 对企业 IT 系统逐步完善 在此基础上形成了许多新的工作方式 90 年代中旬 华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中 1992 年 华为开始自主开发一些局 部应用软件 1995 年 开始软件考察调研选型 选取美国 Oracle 的 MRP 产品 1996 年 作为国内最早使 用 ORACLE MRP 软件的用户 上线 R10 6 版 选择了 13 个最核心 最基础的功能模块 当时的企业信息 化也仅是 财务业务一体化 的水准 1994 1997 年 建成世界级数据中心 并通过不断改进和深化运作 管理 加强数据中心日常运作保障 实施 MRP 的效果非常明显 在 MRP 引入初期 MRP 的方法就在部门业务中得到了具体应用 比如 生产计划管理 按照 MRP 原理采用滚动倒排和物料需求分析方法 取得了很好的效果 生产库存周转率 由过去年周转 2 3 次到 5 次 在 MRP 及时生产 工艺优化等方面的综合运用和实践下 交换设备的生产周期由过去的一个月降 到半个月 各部门已经越来越认识到 MRP 系统信息集成和共享所带来的好处 以及由此带来的工作效率的提 高 某产品事业部从 1997 年 1 月份开始正式使用 MRP 来进行计划运算 过去需要一周才能完成的工作 现在仅需要几个小时就可以完成 Oracle MRP 成功实施的关键因素在于 首先 从管理入手重组业务流 程 其次是领导层的高度重视 项目组的有效配合推动 再次 在顾问的指导下 学习管理理念和系统功能 最 后 基础数据管理到位 建立维护责任制 上马 MRP 之后 华为陆续建立了公司核心应用 PDM SAP HR NOTES 系统备份系统 并依据业界最 佳实践建立 IT Service Model 及配套管理制度 建立以用户为导向的端到端服务管理模式 关注客户体 验 实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务 在第一阶段一系列的 IT 建设完成之后 华为总结了以下四点成果 第一 先进的信息技术使华为的运作效率更高 员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库 网页 公告栏等进行交流 互通有无 第二 信息的采集 归档 管理更加方便 检索查阅非常迅速 信息在组织内的流动通过内部互联 网变得非常丰富 准确 及时 第三 便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力 中间层可以被削减 这使组织的 扁平化成为可能 第四 网络的使用 扩大了华为与外界的接触和交流 企业的边界可以变得更加开放 可以和供应 商 顾客 合作者组成虚拟团队 进行开发工作 管理体系的 IT 落地 有了完整的 IT 战略体系 华为实施了一系列协助 IT 规划落地的信息化建设工作 并在 IT 管理体 系建成之后 仍然不断对其修正 利用信息化系统固化改革成果 机制落地机制落地 SAPSAP HRHR 华为的岗位任职资格体系与考核制度在 IT 层面与人力资源管理系统相挂钩 华为的 SAP 人力资源 系统 即 SAP HR 在第一 二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用 该系统最突出的几个功能如下 员工自助管理 传统的 HR 系统大多是人力资源部在使用 但在华为 SAP HR 则是一个公共平台 员工通过系统自助查看 修改个人信息 他可以看到目前自己的公司股票情况 甚至可以提交自己买卖股 票的申请 他还可以看到自己的工资和报销情况 甚至于提交办公用品申请等 除了人力资源和财务的内容外 华为的员工培训体系也能够在这个平台体现 在华为完整的任职资 格体系中 每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识 掌握哪些技能 通过哪些测试 使得华为 整个人员考评晋级体系更加透明和公平 经理层决策管理 通过 SAP 人力资源管理系统 每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的 休假 调动以及培训状况等 在做绩效考评时 可以将职位要求条件作为考评标准 如果员工没有达到职位要求的考评标准 公 司会依据 SAP 人力资源管理系统上的记录以及其上司 项目业绩等指标讨论决定继续聘用 降级或者晋升 在华为 KPI 关键业绩指标 对员工任职资格的界定下 可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业 人力资源管理体系内任职不合理 不公平 不合适的现象 企业的数字化战略管理 SAP HR 系统是与财务紧密衔接的 HR 一方面要服务好员工 另一方面管 理着与员工相关的费用信息 公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用 特别是跟人相关的 费用 有了信息化的手段 公司内部任何的投资 任何一笔支出都不应该是盲目的 虽然 SAP 在中国成长 的非常之快 公司利润也非常丰厚 但它的成本控制还是相当严格 一些在传统没有被注意到的细节数据 在 SAP 人力资源系统都要被统计 以作为一些管理的依据 互联网财务系统互联网财务系统 IFSIFS 事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务 COA 和 IFS 系统统一相挂钩 COA 是 Chart of Account 的简称 即会计科目表 IFS 是 Internet Finance Service 简称 指使用互联网这种新兴平台与传统金 融服务相结合所产生的一种新型产业体系 这种产业体系包含了 网上银行 网上支付 网上贷 款 等等一切与金融服务相关的行业 而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的 华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步 与其庞大的公司规模不很相称 在 ISC 实施被提上日 程之后 华为的财务 COA 的统一成为首要解决的问题之一 其实在今天看来 华为当时的财务 COA 统一的 工作甚至算不上是一次管理系统的升级 在 2007 年实施 IFS 之前 无论是 COA 统一工作还是 ISC 连带的 华为财务梳理 都只能算是华为在财务管理路上所做的预习 2007 年 华为公司总裁任正非亲自给 IBM CEO 彭明盛写了封信 希望效仿 IBM 的财务管理模式进行 转型 正式上马 IFS 之后 财务管理的效率得到了大幅提高 公司运营效率显著提升 仅就 2009 年年报 来看 公司运营效率显著提升 2009 期间 华为费用率下降 1 4 存货周转天数下降 10 天 应收账款回款天 数下降 2 天 且销售收入增长高于应收账款增长 同时通过加强外汇风险管理 华为 2009 年实现汇兑收益 16 亿人民币 较 2008 年增长 69 亿人民币 IPD ISCIPD ISC 流程优化落地流程优化落地 IPD ISC 流程优化业务管理架构是与 IPD ISC 流程推行启动和 PDM CRM 等项目上马相挂钩的 华为的产品开发是基于 IPD 进行的 其中涉及到公司多个部门 多个运作团队和角色 因跨部门协 调不畅造成产品开发项目延期 效率降低的情况颇为普遍 再此情况下 任正非说出 IPD 要培训培训再 培训 IPD 关系到公司未来的生存与发展 各级组织 各级部门都要充分认识到它的重要性 的口号 在实际操作过程中 IPD 主要解决针对华为研发活动缺乏计划性 缺乏后期评审的问题 IPD 的实施经过了 2 个阶段 第一阶段从 1998 年初开始 当时华为开始自己摸索实施 IPD 组织了 项目组拿出了一套基于 IPD 的研发体系变革方案 并进行了推广实施 但这次变革基本上是一次失败的尝 试 第二次国际咨询公司介入后 打破了华为以部门为管理结构的模式 转向以业务流程和生产线为核 心的管理模式 一开始 IPD 的核心组决策 IPMT 的决策评审等关键措施并没有施行 只是在两个产品线 上按照 IPD2 0 流程运作 2002 年华为才开始全产品线的 PDT2 0 流程运作 此时 支撑 PDT 流程的相关 人事制度 财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来 2003 年 华为 IPD 升级到 3 0 华为 IPD 的构成包括 固化的结构化研发流程 支持流程实施的跨部门团队 决策评审点 异步开发 模式 针对华为研发活动缺乏计划性 在 IPD 模式支持流程实施的跨部门团队中 各部门都要有人参与到 规划和实施的过程里面 组成跨部门的团队 IPMT 与 PDT IPT 跨部门团队被要求在产品开发之前做 出相关联的规划 并且在产品开发过程中相互协调 以保证这个产品自始至终都是技术领先 成本合理并 符合市场需求 针对华为研发活动缺乏后期评审的问题 IPD 的决策评审点要求通过仔细的调查 研究和分析之后 选出最有潜力的项目 提前进行瞄准和计算 提前量 这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的 在 IPD 实施落地过程中 华为应用产品数据管理 Product Data Management 简称 PDM 大型的应 用管理软件包 通过它来有效集成公司的专业工具 管理这些工具产生的最终数据 它让所有与产品相 关的信息数据在整个公司范围内有效地流动 PDM 是 IPD 的一种使能器 它属于 IT 工具的一种 但不仅 仅是 IT 工具 PDM 还涵盖了许多管理思想 PDM 的实施可以提高 IPD 流程的运作效率 并对流程进行固化 实践证明 IPD 能够加快产品开发速度 缩短产品上市时间 减少产品开发失败而减少浪费 降低产 品来发成本 增加收入 为客户提供更加价廉物美的产品 ISC Integrated Supply Chain 集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一 涉及市场 订单 用服 采购 制造 计划 物流等诸多环节 与研发 财务等业务也有密切的联系 1999 年 11 月 8 日 ISC 项目正式启动 关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模 式 转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系 与他们形成一种长期的战略联盟 结成 利益共同体 至于生产 华为开始只抓关键零部件或者成品的制造 即所谓的外包 这种由 纵向一体化 转为 横向一体化 的思维模式使得相邻的企业一次链接起来 成为了一条 供应链 这种新的管理运作模式 SCM Supply Chain Management 供应链管理 的理念是 企业间的 竞争不再是单一的产品 业务间的竞争 而是供应链之间的竞争 华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理 ERP Enterprise Resources Planning 的发展 ERP 着眼于供应链管理 将供应商 制造商 写作厂家 用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中 使华为 的业务更加紧密地集成在一起 加之对 EDI 和 Internet 等信息技术的广泛运用 华为获得了快速的反应 能力 实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成 在这个阶段 华为需要采用销售点驱动 的同步化 集成的计划和控制系统 它继承了客户需求数据和合作开发计划 基于约束的动态供应计划 生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理 直至今天 华为的 SCI 改进仍是一个没有终点的过程 国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设 备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求 在国际竞争大势中占据优势地位 将研发迁移到云端将研发迁移到云端 自己做的产品自己先用是华为一贯的传统 延续这一传统 华为从 2009 年开始陆续把研发迁移到 云计算上 目前已经达到 1 万多人的规模 它带来的好处很多 首先不需要桌面 这样就连空调都省了 因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量 其次实现共享 以前每个研发人员有一个开发计算机 还 有一个测试的计算机 而现在一台电脑 白天写代码 晚上这个服务器进行系统集成测试 全是敏捷的开 发 自动化的测试 第三保证信息安全 每个人的终端只有一个小的盒子 接个键盘 接个显示器 接个 鼠标 所有的计算都在服务器端 信息安全很容易解决 就维护成本而言 采用办公云后 上海研究所的 IT 维护人员由 200 个精简到 9 个 每个人可以满 足大约 1000 人的 IT 需求 PUE