某个集团人力资源战略规划介绍

龙川集团人力资源战略规划 三年 龙川集团人力资源战略规划 三年 为实现龙川集团 2005 年中期制定的集团发展战略 科学地提供企业发展所必须的 人力资源服务与支持 特制定本人力资源战略规划 并将根据外部市场及企业战略目 标实施情况逐年调整更新 这是集团人力资源管理工作的指导性文件 第一部分第一部分 人力资源状况分析人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手 对现有人力资源管理问题进行明确和分析 并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测 一 企业战略决策对人力资源的影响分析一 企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针 科技领先 龙川支柱 科技领先 龙川支柱 产品营销 控制终端 产品营销 控制终端 产业成链 优势互补 产业成链 优势互补 服务打造 终身客户 服务打造 终身客户 战略目标 战略目标 长期目标长期目标 用 8 年左右时间 在 2012 年底前 产业链整合优势整体显现 形成产 业链的团队协同作战能力 成为国内最大 国际知名的洁净室企业 年产销额达 50 60 亿元 中期目标中期目标 用 5 年左右时间 在 2009 年底前 产业链全部机能健全 其中产品 工程 设计咨询在本领域内基本实现做专 做精 做强 同时进军国际发展中国家市 场 年产销额达 15 20 亿元 短期目标短期目标 用 3 年左右时间 在 2007 年底前完成从整体到分体运作的全部变革过 程 健全各分体的组织机能 解决变革时期的观念转变问题 各分体在主观和客观上 不存在发展障碍 开始步入发展快车道 全速向各自目标前进 年产销额 3 5 亿元 根据战略目标的要求分析 对人力资源的要求大致分以下几点 1 人员数量需大量增加 人员数量需大量增加 在战略目标中 不论短期 中期 长期目标均对年产销额有量化的要求 净化行 业属高科技企业 按 天津市高新技术企业认定管理办法 要求 全员劳动生产率在 15 万元 人 年 所以为达到目标 所需要的人员总数概算如下表所示 计算方法为 2005 年总年值为 8000 万元人民币 年平均员工总数 100 人 按人均劳动生产率 15 万 元 人 年计算 外包劳动力人均劳动生产率按 8 万元 人 年计算 则 100 名员工需要 820 名外包劳动力 人员估算人员估算 目标分类目标分类产销额要求产销额要求 公司员工总数公司员工总数劳动力需求总数劳动力需求总数 短期 3 年 2008 年3 5 亿元450 750 人3600 6150 中期 5 年 2010 年15 20 亿元2250 3000 人18450 24600 长期 8 年 2013 年50 60 亿元7500 9000 人61500 73800 注 高新技术企业年人均劳动生产率变更 此数据应重新计算 表一 人员总数估算表 由此表估算结果可以看出 现在员工数量远远不能满足战略目标的要求 还存在 相当大的数量缺口 具体数字及规划将在本文第三部分 人力资源管理实施规划 中 做三年期的详细阐述 2 人员素质需快速提高 人员素质需快速提高 战略短期目标中 明确要求 2007 年底以前完成从整体到分体运作的全部变革过程 健全各分体的组织机能 解决变革时期的观念转变问题 各分体在主观和客观上不存 在发展障碍 开始步入发展快车道 全速向各自目标前进 其中划线部分证明公司现有的人力资源素质不高 且员工所产生的效能实质上并 不能体现高新技术企业员工所应有的素质或能力 以下是现有人员结构分析表 表二 龙龙川公司川公司 2005 年度人年度人员员情况分析表 表二 情况分析表 表二 性别性别专业结构专业结构学历结构学历结构年龄结构年龄结构职称结构职称结构 人员分类人员分类 人人 数数 男男女女理工理工管理管理文科文科其他其他研研究究生生本科本科专科专科中专中专 高中高中 初中初中 平均平均 年龄年龄 35 岁以岁以 下下 36 6 4 4 9 9 50 岁岁 以上以上 高高中中初初 从从业业 资资格格 无无 高高 管 管 6 7614300331003934003310 中层管理 中层管理 22 5 25178144520715123812103061306 预预 算算7346010015102670001213 设设 计计9639000045003362112321 施施工工管管理理1515040290231942310200087 专业技术专业技术 人员人员 27 9 质质 检检000000000000000000000 操作工 操作工 12 6 技术工种 技术工种 14131000140002124429300068 员工 不含民工 食员工 不含民工 食 堂及保洁 堂及保洁 30 6 341717104812091078292680013228 合合 计计 11 1 7734471116373263912313659439113242053 占合计比例 占合计比例 69 4 30 6 42 39 914 4 33 3 2 723 435 110 8 27 9 53 238 7 8 1 0 9 11 7 21 61847 7 比例图示比例图示 69 31 男女 理工管理文科其他 研究生 本科 专科 中专 高中以下 50 高级 中级 初级 从业资格 无 2005 年 11 月 23 日 3 人员专业结构需调整 人员专业结构需调整 1 从表二可看出 公司现有的高层管理人才 高级技术人才稀缺 不仅从数量上不能 满足而且素质上也不能达到要求 2 根据战略方针 科技领先 龙川支柱 的要求 新的业务群组结构 新公司 新业 务 或导向性的变化带来对人员结构变化的巨大影响 3 现有企业管理体系不健全 处在从 人制 向 法制 过渡的阶段 各部门管理基 础不一致 各类流程 标准不完善 对 人岗匹配 的要求处于个人能力发挥层次 暂时无法 达到以组织带动体系 以体系带动职能 以职能培养员工职业度的阶段 4 未对员工的职种与职级进行有规划性的划分 因此以此为基础的一系列人力资源管 理活动不能充分有效的开展 使员工的绩效管理 薪酬管理的水平还较为落后 二 人力资源环境分析 人才状况 二 人力资源环境分析 人才状况 净化行业在国内起步比较晚 尤其对发展相对较慢的环渤海地区没有国内较知名的专业净 化公司 从高校专业设置上 至今也没有净化专业 从学科体系上室内空气净化专业应归类于暖通 制冷 环境工程类等相关专业 人才输出 的相对选择余地较大 因此选择净化行业的人员会打折扣 因 2008 年北京奥运会的因素 津 京两地房地产行业较为红火 房地产行业也属工程相关行业 因此对人才供给也会有较大影响 具体分析及数据如下 1 2006 至至 2008 年天津市高校应届毕业生市场状况年天津市高校应届毕业生市场状况 商学院商学院理工大学理工大学城建学院城建学院科技大学科技大学河北工大河北工大合计合计 年份年份 总数总数 相关相关 专业专业 总数总数 相关相关 专业专业 总数总数 相关相关 专业专业 总数总数 相关相关 专业专业 总数总数 相关相关 专业专业 总数总数 相关相关 专业专业 2006348728331607981712809279943044421388156003708 2007311230434206851990914 2800 估 400 估 4600 估 1400 估 159223703 20063002329333762519008403600390 4700 估 1400 估 165393584 2 项目经理 一级建造师 情况分析 项目经理 一级建造师 情况分析 1 现有项目经理情况 公公 司司 项项 目目 经经 理理 统统 计计 序号序号级别级别职务职务姓名姓名转化状态转化状态注册公司注册公司在职状态在职状态备注备注 1壹级生产副经理任 刚一 二级建造师考试净化在职 2壹级姜春雄一级建造师考试净化离职8000 年 3贰级经理石增德一级建造师考试净化在职 4贰级北京分公司经理白乃捷净化在职 5贰级武卫中一级建造师考试净化离职 6贰级经营管理部部长邢国勋净化在职 7贰级经营管理部职员边小玉一级建造师考试净化在职 8贰级张 恺净化外3600 年 9贰级张 绪净化外5000 年 10贰级钱利华净化外5000 年 11贰级张 青净化外5000 年 12贰级总经理张立海装饰在职 13贰级经理张国安一级建造师考试装饰在职 14贰级审计经理牛洪运装饰在职 15贰级海光经理王顺刚装饰在职 16贰级项目经理李文贵一级建造师考试装饰在职 17贰级经营预算部部长刘秀静装饰在职 18贰级王延青装饰外5000 年 19贰级项目经理程金奎一级建造师考试装饰在职 20贰级项目经理刘 捷一级建造师考试装饰在职 21叁级项目经理鲍一民二级建造师考试装饰在职 22叁级预算员宁 睿装饰在职 23贰级净化电气设计罗德敏未转入在职 24壹级净化暖通设计李凤英未转入在职 2 未来状况预测 a 市建委现在对一级项目经理直转一级建造师已完全停止 从 2005 年 5 月份开始采用考试 申报方式进行 但因种种原因至今未见任何回信 考试结果未公示 也没有相关的任何解 释与政策出台 因此 2005 2006 年一级建造师 项目经理 的供给严重不足 对工程公司 提升资质有着严重的负面影响 b 2005 年 5 月前直转的一级建造师名单见本文附件 1 3 中国人才市场状况 中国人才市场状况 1 数据资料 数据来源于 2005 年中国人才报告 以 1991 年以来的平均经济增长速度作为预测期间的增长速度进行预测 得出 2010 年人才 供给数量为 3859 万人 4158 万人 十一五 期间 对相关行业的研究末达到预定发展目标 时所需的人才数量的分析 如经济增长区间为 7 2 9 则 2010 年对专业技术人员需求量应 在 5904 6524 万之间 由此看出未来五年间宏观人才缺口 尤其是专业技术人才 非常突出 是人力资源管理应解决的最大难题 负向影响因素 其他影响人力资源供给的因素有 a 2008 年北京奥运会对京津地区的影响 房地产业势头突出 造成专业人员 预算 设 计 研发 竞争激烈 负向影响因素 b 十一五 期间环渤海地区为我国经济开发的热点地区 固定资产投入总量比例较大 异地专业人才应会大量进入天津人才市场 正向影响因素 c 随着一些民营企业的壮大和新兴企业的开办 高级经理人才呈现严重的供不应求状 况 摘自 21 世纪人才报 负向影响因素 d 自 1999 年高校逐年扩招以来 对各类专业的高级人才供给数量逐年增加 高校应界毕 业生就业形势不乐观 工作第一年工资期望水平逐年下降 企业在挑选可培养对象时有了更充 足的供给来源 同时投入成本呈下降趋势 正向影响因素 2 状况分析与预测 种类种类 中高层中高层 职业经理人职业经理人 高层技术人员高层技术人员 中基层技术人员中基层技术人员 研发 施工管理 设 研发 施工管理 设 计 预算 销售 计 预算 销售 其他专业人才其他专业人才 市场 财务 市场 财务 人力 行政等 人力 行政等 数量稀缺稀缺竞争激烈供需基本平衡 来源 外企 一流国企 私 企 内部提拔 外企 一流国企 私 企 内部培养晋升 国内一流企业 内部培养广泛 薪酬 水平 10 20 万7 15 万2 10 万2 10 万 三 龙川公司现有人力资源管理优 劣势分析三 龙川公司现有人力资源管理优 劣势分析 1 贯彻人才意识方面 贯彻人才意识方面 贯贯 彻彻 人人 才才 意意 识识 1 高层管理者 决策者 已认识到人力资源开发的 重要性 在企业战略目标中明确了对中高层管理人员 及专业技术人员的重视与政策倾斜 2 将人力资源部的工作提升到战略高度与层面 有 利于人力资源政策的实施 3 人力资源部管理意识较好 逐步规范管理流程与 方法 在员工中群众基础与威信较好 便于工作开展 1 大部分管理者不能认识到人力资源 职责是他的职责 更不能认识到是他的前 三位职责 2 大部分管理者只关注有人可用 忽 视人才储备与培养 优优 势势劣劣 势势 2 人力资源基础性工作方面 指工作分析 用人标准 岗位说明书 能力模型建设等 人力资源基础性工作方面 指工作分析 用人标准 岗位说明书 能力模型建设等 3 建立以绩效为员工开发的导向文化 建立以绩效为员工开发的导向文化 4 人才招聘 人才招聘 人人 力力 资资 源源 基基 础础 性性 工工 作作 1 已建立起较适合的人力资源管理模型 并逐步 制定人力资源规划 为人力资源管理工作明确方向 2 初步完成工作分析工作 建立了龙川的用人标 准 具有工作分析 编写岗位说明书的能力 3 形成了全套的 部门职能说明书 及 员工岗 位说明书 1 缺乏系统有效的岗位评估机制 对人岗 适配机制方法单一 结果不尽准确 2 未能识别出龙川发展所需的人才素质 并建立起适合龙川公司的能力 素质 模型 3 因流程 标准不健全 使企业文化的导 向性较差 不够公开 优优 势势劣劣 势势 绩绩 效效 管管 理理 及及 员员 工工 开开 发发 1 中 高层管理人员的绩效导向非常明确 引入的 平衡计分卡 方法与战略目标设定的 分类非常吻合 2 多个独立运作的成员企业模式 有利于 引入良性竞争 使绩效导向突出 3 已形成绩效制度 流程 支持绩效导向 1 在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理 基础 能力 限制 会使目标体系的针对性欠佳 2 信息汇报关系未明确 虽可提高管理速度 但欠缺科学的设计 易造成信息丢失或重复 3 推行绩效导向时 有可能会受到创业人员 所谓 老人 的阻力 优优 势势劣劣 势势 人人 才才 招招 聘聘 1 对人员招聘引进日渐重视 招聘投入逐年加 大 2 龙川品牌影响力逐渐加大 对人才吸引的程 度较以前有很大提高 3 已逐步形成稳定的多渠道的招聘来源 校园 招聘 人才市场 报纸广告 网络招聘 内部推荐 等 4 招聘专业岗位明确稳定 招聘专业体系初步 建立 岗位说明书 结构化面试指南 情景面试指 南等 1 未建立人才测评体系 缺乏对人员能力 评价的有效工具 2 对岗位和人才市场的信息来源不足 例 如市场人才供需信息 同行业竞争对手薪资 水平信息等 专业分析能力不足 3 现有薪酬体系过于陈旧 对中高层人才的 吸引力不太强 4 对专业技术人员的招聘手段单一 优优 势势劣劣 势势 5 人才的培训 培养与开发 人才的培训 培养与开发 6 人岗匹配程度 人岗匹配程度 7 保留人才 关注高绩效员工 保留人才 关注高绩效员工 人人 才才 的的 培培 训 训 培培 养养 1 领导层 主要指决策层 对培训重视 提倡推行专业培训 2 专业技术师资水平较高 拥有象涂教 授这样高水平的净化行业专家 3 一直注重人才的培养 包括对应界毕 业生的引进与培养机制 1 缺乏科学 专业的专业技能培训体系 教材 师 资培养 制度体系等 2 对管理人员的评价 培养和发展方面的方法单一 尤其缺少中高层管理人员的培养机制 3 培训针对性不强 缺乏培训效果评价与改进 4 业务调整发展 使骨干员工忙于事务 身心疲惫 工作实践之外的系统学习时间难以保证 优优 势势劣劣 势势 人人 岗岗 匹匹 配配 程程 度度 1 业务的拓展 组织机构的不断壮大与 调整 为合理的人岗匹配提供了空间和机 会 2 净化专业的专一与唯一性给人岗匹配 提供了便利条件 1 没有在薪酬设计中加入员工职业通道的概念 员 工在企业内的发展通道单一 2 没有建立管理者能力评价体系 干部任免重业务 结果和上级感觉 3 缺乏能上能下的氛围与机制 优优 势势劣劣 势势 保保 留留 高高 绩绩 效效 人人 才才 1 决策层将完成的期权 员工持股计划 的改革 逐步推行的员工绩效管理 2 业务高速发展 行业的大好前景 公平竞争的环 境 有效激发员工追求成就感的欲望 1 缺乏对关键人才的定义与分析 缺 乏针对性的保留措施 2 未形成领导人接班计划 优优 势势劣劣 势势 第二部分第二部分 龙川公司人力资源战略原则与管理模式龙川公司人力资源战略原则与管理模式 本文第一部分从三个方面对人力资源现状进行了分析 以此为依据根据未来三年龙川公司 对人员数量 质量的需求 环境状况及供给能力 管理水平优劣势分析 确定龙川公司人力资 源战略原则如下 一 人力资源战略一 人力资源战略 1 人力资源战略方针 人力资源战略方针 员工岗位匹配 岗位匹配责任清 员工岗位匹配 岗位匹配责任清 用人标准明确 职业能力明确清 用人标准明确 职业能力明确清 以绩效为中心 绩效考核看的清 以绩效为中心 绩效考核看的清 适者上劣者下 优胜劣汰员工清 适者上劣者下 优胜劣汰员工清 2 人力资源管理者定位 人力资源管理者定位 1 组织的战略伙伴 制定人力资源政策 规划 流程 标准 2 组织变革的促进者 组织结构设计 团队建设 学习型组织打造 企业文化倡导 3 人事行政专家 精通各种 HR 方面技术 为领导者 决策者 管理者 直线经理 提供人力资源管理服务 4 联系组织与员工的桥梁与纽带 企业 员工双方利益的代表者 3 人力资源战略原则 人力资源战略原则 1 根据最新的组织结构 明确各层管理者的人力资源职责及管理流程 2 提出明确的能力素质模型 为员工招聘 薪资核定 干部提拔提供标准 建立干部 能上能下的机制 3 建立 完善 改进绩效管理 提高员工工作效率 培养员工职业度 4 开发培训教材 师资 实行强制培训制度 为员工发展创造空间 5 完善以前的招聘流程 并制定对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 6 建立适应未来业务 岗位特点的多元化 灵活的薪酬制度 在行业内有一定竞争力 7 规划制定明确的员工职业生涯发展道路 进行职级划分 充分考虑与员工发展的配 合度 形成职业通道支持体系 二 龙川集团人力资源管理模型二 龙川集团人力资源管理模型 1 人力资源管理模型人力资源管理模型 2 综合的人力资源管理过程综合的人力资源管理过程 管理层 人力资源部 业务单位或职能部门 岗岗位位说说明明书书 招聘甄招聘甄选选 薪薪 酬酬 政政 策策 确定工作目确定工作目标标 绩绩效考效考评评 培培训训及人力及人力资资源开源开发发 工作工作计计划划 绩绩效管理效管理 激励与激励与约约束束 固定 静固定 静态态 变动变动 动态动态 职业发职业发展展 用人用人标标准准 岗岗位位评评估估 工工资资 标标准准 奖奖金金 入入 职职 培培 训训 岗岗位技能培位技能培训训 基于基于绩绩效培效培训训 能力开能力开发发培培训训 制定职务 岗位 分类及级别标准 提供组织架构建立 改进 方案 编写部门职能说明书 参与讨论与意见 确定经营范围 建立一级流程 界定部门职责与权利划分 编制岗位说明书 确认 协助 界定所辖员工 职责及权利 审核批准 建立薪酬政策 与支付体系 提供特殊岗位 激励需求 薪酬政策与 方向性指导 组织岗位评估 参与相关岗位工作难度 评价 岗位级别确定建 议 岗位等级审批 人员招聘组织与计划 对引进人员的数量及 品德质量把关 对专业人员的专业技能 与能力素质考评 对中高层管理 或技 术 人员的企业文化 相溶性及潜力考评 人数不超过总数的 20 管理层 人力资源部 业务单位或职能部门 入职培训组织与实施 企业介绍 企业文化 规章制度 职业发展 提供人员入职岗位培训 专业知识 岗位要求 部门流程 工作习惯等 战略 行业前景介绍 绩效管理与组织 政策制定 目标备案 编写工作责任书 考评成 绩汇总 奖金方案制定等 所辖员工绩效计划制定 所辖员工绩效沟通 指导 支持 所辖员工工作绩效评价 定期与员工面谈 1 战略规划管理 2 目标体系分解 3 组织绩效监控 4 中高层员工绩效监控 基于绩效的培训 能力提高的培训 针对中高层或重点员工 教材 师资 结果的组织 技能培训提供师资及教 材编写意见 实施培训结果评估 专业培训教材的审定 中高层培训的督促检查 员工职业生涯规划管理 对所辖员工的职业通道 与发展方向提供指导与 建议 为组织变革与创新不断 提供员工发展平台 员工关系处理 员工关怀与福利 信息的提供 利润分成计划 股份改造计划等 第三部分第三部分 人力资源战略实施规划 人力资源战略实施规划 2005 2008 年 年 一 人员规划一 人员规划 1 人员增长计划表 人员增长计划表 根据企业战略目标将产销额分解至 06 08 年三个年度 考虑 2006 年底前建厂因素 2007 年业务增长为一个跨越式递进 因此达到 08 年底 3 5 亿 年产销额目标的人员年度增长估算 如下 产销额目标 亿元 产销额目标 亿元 人员总数 人 人员总数 人 专业技术人员 专专业技术人员 专 科以上 脑力劳动 科以上 脑力劳动 生产线操作人员生产线操作人员业务人员业务人员 年份年份 高高中中低低高高中中低低高高中中低低高高中中低低高高中中低低 2006 年年21 61 2300250190218179140322620504030 2007 年年3 72 92 255045035032726821013110885927455 2008 年年54375060045042534927320015110212510075 2005 年年0 8 100 年度平均 97 年末数 14 年末数 20 年末数 说明 1 产销额目标以 05 年完成 8000 万为基数 至 06 年预计递增 50 07 年预计递 增 80 考虑建厂因素 08 年预计递增 36 2 专业技术人员包括研发 预算 设计 施 工管理 采购 监理 物流 人力 财务 行政等 主要以脑力劳动为主的人员 2 人才引进的质量目标 人才引进的质量目标 1 专业目标 营销 MBA 管理 人力资源 财务等专业本科以上学历 从事经营管理方向 工程造价 暖通制冷 电气等工程类专业本科以上学历 从事研发 造价 设 计等专业方向 营销 信息管理专业本科以上学历 市场 销售 信息 宣传策划方向 工民建 暖通制冷等建筑类专业专科以上学历 从事施工管理 监理专业方向 理工科类专业专科以上学历 从事采购 物流等方向 工科类专业专科以上学历 产品生产制造管理方向 其他类专业本科以上学历 储备人才 2 年龄目标 指引进人员 高层管理人员 40 岁以下 特殊情况不超过 50 岁 中层管理人员 40 岁以下 特殊情况不超过 45 岁 基层管理人员 35 岁以下 特殊情况不超过 40 岁 3 学历结构目标 3 年 考虑高新技术企业因素 年份年份研究生研究生本科本科专科专科 2006 年年3 25 40 2007 年年5 30 40 2008 年年8 40 40 3 人事成本预测表 人事成本预测表 年份人事成本总计人事成本总计产销额产销额年人均数年人均数月人均工资月人均工资人事成本占比人事成本占比 2005266975 92 元0 8 亿元100 人2222 5 元3 3 20067134300 元1 6 亿元250 人2378 1 元4 5 200713740840 元2 9 亿元450 人2544 6 元4 7 200819603440 元4 亿元600 人2722 7 元4 9 说明 1 按现年工资增长比例 7 计算 2 2006 2008 年人数为年未人数 考虑建厂招聘操作工因素 3 人事成本包括工资 奖金 保险福利等 二 人力资源战略目标推行方案二 人力资源战略目标推行方案 1 根据最新的组织结构 明确各层管理者的人力资源职责及管理流程 根据最新的组织结构 明确各层管理者的人力资源职责及管理流程 1 大部分管理者不能认识到人力资源职责 是他的职责 更不能认识到是他的前三位职责 2 大部分管理者只关注有人可用 忽视人 才储备与培养 1 明确各层级 集团管理层 成员单位层 职能部门能 分支机构层 的人力资源管理 职责 2 建立完成的集团人力资源管理手册 政 策制度汇编 人力资源工作者指导手册 原原 因因 具具 体体 策策 略略 推行计划推行计划责任部门责任部门 1 2006 年上半年完成人力资源管理职责的界定工作 集团管理层 2 2006 年下半年完成 HR 管理手册的制定人力资源部 3 2007 2008 年宣贯 培训并严格执行 人力资源部及各业务单位 职能部门 2 提出明确的能力素质模型 为员工招聘 薪资核定 干部提拔提供标准 建立干部能上 提出明确的能力素质模型 为员工招聘 薪资核定 干部提拔提供标准 建立干部能上 能下的机制 能下的机制 推行计划推行计划责任部门责任部门 1 2006 年初完成职级设计工作 人力资源部 1 缺乏系统有效的岗位评估机制 对人岗适 配机制方法单一 结果不尽准确 2 未能识别出龙川发展所需的人才素质 并 建立起适合龙川公司的能力 素质 模型 3 因流程 标准不健全 使企业文化的导向 性较差 不够公开 1 对现有组织结构进行分析 汇总 确 定职种与职级的概念 原则 标准 2 根据职级识别人才能力要求 建立并 逐渐丰富完善 3 引入岗位评估机制 使职级与薪酬 员工发展通道等科学挂钩 原原 因因具具 体体 策策 略略 2 2006 年上半年完成龙川人力能力素质模型设计工作 使每一职级均有准确的标准描述 人力资源部 职能部门 3 2007 年初具有岗位评估能力 集团管理层 人力资源部及 成员单位 职能部门 3 建立 完善 改进绩效管理体系 提高员工工作效率 培养员工职业度 建立 完善 改进绩效管理体系 提高员工工作效率 培养员工职业度 推行计划推行计划责任部门责任部门 1 2006 年全员推行新的绩效管理制度 人力资源部 2 2006 年 9 月试推行核心员工持股计划 集团管理层 3 2006 年上半年集团设立信息员岗位 建立信息收集 汇报流程 集团管理层 4 2007 年成立集团信息管理部集团管理层 5 2007 年初建立战略管理部集团管理层 4 开发培训教材 师资 实行强制培训制度 为员工发展创造空间 开发培训教材 师资 实行强制培训制度 为员工发展创造空间 1 在绩效推行时的目标制定可能会受现有管 理基础 能力 限制 会使目标体系的针对性欠 佳 2 信息汇报关系未明确 虽可提高管理速度 但欠缺科学的设计 易造成信息丢失或重复 3 推行绩效导向时 有可能会受到创业人员 所谓 老人 的阻力 1 建立战略管理机构与制度 明确流程 标 准与责任部门 2 建立以集团为中心的信息管理体系 3 建立有效的绩效管理体系 大力推行的同 时 与员工升迁 降职 奖金 培训挂钩 4 有针对性地完成核心员工持股计划 原原 因因具具 体体 策策 略略 1 缺乏科学 专业的专业技能培训体系 2 对管理人员的评价 培养和发展方面的方法单一 尤其 缺少中高层管理人员的培养机制 3 培训针对性不强 缺乏培训效果评价与改进 4 业务调整发展 使骨干员工忙于事务 身心疲惫 工作 实践之外的系统学习时间难以保证 1 按级别及使用对象不同建立 培训教材并寻找与其匹配的师资 2 建立相应的强制培训保障制 度 3 建立企业内部培训效果评估 制与体系 原原 因因具具 体体 策策 略略 推行计划推行计划责任部门责任部门 1 2006 年完成净化专业教材的编写与初步实施工作 分为 普及级 一级 全员 二级 销售 市场 信息人 员 专业级 初 中 高级 面向设计 预算 研发人员 施工管理级 手术室 电子厂房 制药厂 实验室 人力资源部牵头 专业部门提供资料 专家审定 2 2007 年初形成内部培训体系 包括师资体系 教材体 系 评估体系等 人力资源部 3 2008 年结合协会力量 对外部市场提供净化培训服务 集团相应成员企业 5 完善以前的招聘流程 并制定对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 完善以前的招聘流程 并制定对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 针对中高层管理者和技术人员的招聘策略针对中高层管理者和技术人员的招聘策略 项目经理或一级建造师人员的引进策略项目经理或一级建造师人员的引进策略 1 社会招聘 2 与一些现有注册一级建造师联系 有偿使用 保证资质要求 3 鼓励企业有学历有经验的年轻人参加一级建造师的考试 取证 6 建立适应未来业务 岗位特点的多元化 灵活的薪酬制度 在行业内有一定竞 建立适应未来业务 岗位特点的多元化 灵活的薪酬制度 在行业内有一定竞 争力 争力 确定人才特征确定人才市场培育市场招聘人才 说 明 HR 部门角色 业务单位角色 清晰描述适应业 务 岗位特点的 各类人才特征 分析人才市场 资料状况 变 化趋势 行业 薪酬水平等 跟踪 锁定所 需人才资源 1 以市场营销 手段加强人才 品牌宣传 2 以多种方式 开展与高校的 合作 培育高 校市场 3 对重点对象 以沟通 联络 等手段培训关 系 1 完善针对招 聘需求的薪酬 设计 岗位设 计等基础工作 2 通过不同渠 道实施招聘过 程 1 方法指导 2 人才特征 描述 市场分析 牵头规划方案 并实施 1 牵头规划 方案并实施 2 对是否录 用的否决权 针对业务特点清 晰描述人才特征 配合提供业 界人才信息 配合规划实施配合规划实施 1 未建立人才测评体系 缺乏对人员能力评 价的有效工具 2 对岗位和人才市场的信息来源不足 例如市 场人才供需信息 同行业竞争对手薪资水平信息 等 专业分析能力不足 3 现有薪酬体系过于陈旧 对中高层人才的吸 引力不太强 4 对专业技术人员的招聘手段单一 1 同国外公司合作尝试引进 1 3 名具有国际化公司 工作经验的高级管理人才 2 中层管理人员以内部培养为主 外部引进为辅 8 2 3 高级技术人员的人才尝试多方式多途径选择 与 国际专家合作 从而加速公司技术人员水平的提升 4 加大与天大等重点院校合作 全方位