ERP实施顾问的能力

其实 ERP 实施顾问在项目实施过程中 是非常重要的 他就像一篮球队的教练 虽然自 己没有下场比赛 但他必须火眼金金 能够识别在 ERP 实施过程中的失误 并 拨乱反正 使得企业少走冤枉路 具体的来说 ERP 实施顾问主要有以下几方面的作用 一 针对企业的需求 提出切实可行的解决方案 ERP 实施顾问非常重要的一项只能就是收集企业的需求 然后对需求提出可行的解决 方案 此时 顾问有没有能力 就在这里显现出来 有能力的顾问 提出的解决方案会比 较务实 而刚入行的 特别是没有相关工作经验的顾问 提出的解决方法很有可能只是停 在理论的水平之上 而企业就成为了他练兵的试验田 再者 有能力的顾问当企业提出某个需求时 可以给出其他类似企业的流程以供参考 并分析各个流程的优缺点 以供企业取舍 而没有能力的顾问的话 可能只能提出一种 ERP 系统的标准流程 并且 对这支流程在运行过程中 可能出现的一些困难 不清不楚 不能先给企业打预防针 让企业防范与未然 二 当企业内部对某个需求有争议时 顾问能提出可行的建议 有句俗话 叫做外来的和尚好念经 企业对外来的顾问 有种莫名其妙的信任感 他 说一句话 比企业自己开会讨论一天都有用 有时候 企业拍桌子 摔凳子都不能确定的 事情 顾问一句话 就可以解决 这种对顾问盲目的信任感 就决定企业在选择顾问时 更加要小心利益 好的顾问 对企业内部的这种争议 不会随便发表态度 至少要弄清其中的原委 才会发表自己的意 见 并且 不会指使企业该怎么怎么做 而会说如过按照你的方法做 可能会出现什么问 题 而按照你说的做 又可能会出现什么问题 别的企业一般是如何处理这类问题的 因为最熟悉企业情况的还是企业自己的员工 顾问只是给出一些解决的思路 最后的 决定权利还是在企业自身 不给客户做决定 这是有经验的实施顾问必然会遵循的一个职业守则 三 适度提供一些 标杆 供企业参考 若 ERP 实施没有目标 是非常危险的 就好象人在茫茫沙漠中行走 失去方向感 最 后迷失在沙漠中 在 ERP 实施过程中 要设置相关的目标 如 ERP 上线后 定单的周期 要缩短到几天 库存的准确率要提高多少手 存货的金额减少到多少 等等 好的顾问 能够借鉴他其他的客户 给企业提供这些 标杆 数据 企业通过对竞争对 手及本行业的考察 再结合实施顾问提供的这些数据 就可以建立一些 标杆 作为 ERP 考核与评估的标准 如此 无论是实施顾问 还是项目组成员 都会有比较大的压力 实施项目起来 也 就会有更大的积极性 不会做一天和尚 撞一天钟 标杆的作用 主要有以下几方面作用 一是有了考核依据 在项目结束前后 企业不仅要对项目组成员进行考核 而且 还 要对 ERP 实施顾问及 ERP 软件进行考核 决定 ERP 项目是否成功 是否付款等等 若没 有这些标杆 就没有了考核的依据 最后 跟软件提供商与服务商谈判时 底气也就不足 因为其提供不出数据来说明 ERP 实施效果到底如何 二是有了这些目标后 可以促使员工 积极的去响应 而不会象原先一样 算盘上的 珠子 拨一拨 动一动 四 帮助企业组建 ERP 团队和 ERP 项目规划 实施 ERP 项目是 企业员工基本上都没有 ERP 项目实施的经验 不清楚在实施过程 中会出现哪些问题 哪些任务是关键任务 不知道 ERP 实施团队需要哪些人参与 所以 企业需要有经验的 ERP 实施顾问 帮助企业建立一个高效的 ERP 实施团队 帮助企业建立 ERP 项目实施计划 并找出里面的里程碑作业 在 ERP 项目开始后 指导 企业如何进行项目的实施工作 并分配任务 在 ERP 实施过程中 客户要进行基础数据的收集 核对 流程的梳理 确认 这些内 容都要在顾问的指导下进行 五 充当 猎头 帮企业找人 ERP 实施顾问 有时候还充当着 列头 的角色 帮助企业物色 ERP 系统管理员 ERP 系统是个非常庞大的系统 其涉及到企业的方方面面 这么大的一个管理系统 如何才能 在短时间内 培养出一名合适的管理员呢 恐怕比较难 而有经验的顾问 因为在 ERP 业内 有比较广泛的交际关系 能够帮助企业寻找一位 有经验的系统管理员 至少以前从事过 ERP 管理的人才 这能够帮助企业减少不少的培训 成本 同时 实施顾问为了 ERP 项目的顺利开展 其给企业寻找的系统管理员肯定不会差到 哪里去 不然 其不是拿起石头 砸自己的脚 这比企业自己去寻人 效果要好的多 即使 ERP 实施顾问的作用有这么大 那企业该如何选择呢 笔者个人认为 企业在选 择 ERP 实施顾问时 至少要考察以下三个标准 一 是否有项目经验 特别是本行业的项目经验 任何经营者 都不想自己的企业作为他人练兵的场所 所以 选择顾问的第一个标准 就是要看对方有没有项目的实施经验 但是 企业要如何去判断对方有没有项目经验呢 笔者认为 可以从以下几个方面判 断 1 听顾问自报家门 让顾问自己介绍一下 以前实施过的项目 然后 找到这家公司 去打电话询问 他们的 ERP 项目是否由这个顾问负责 他负责哪些内容 及 ERP 的实施 效果 2 现场提出一些管理难题 看看对方能否马上提出一些可行的解决方案 注意 这里 最好能让顾问提出不只一种的解决思路 并让其分析不同解决方法的优越点 通过这两招后 我想 这个顾问的 身世 企业应该就比较清楚 就可以做出一个明确 的选择 二 对方提供的 ERP 实施顾问 是否稳定 企业对这位顾问满意后 还要做一些工作 防止顾问中途的变更 一般来说 顾问中 途的变更有以下原因 1 顾问跳槽 顾问因为各种原因 离开顾问公司 从而软件服务商不得不更换顾问 2 有些软件公司 因为其实力的限制 一些优秀的顾问只负责前期的工作 当合同签 定后 他们就会更换顾问 让一些新手来跟踪这个项目 他们则遥控指挥 3 顾问工作的调动 企业有时后 为了扩大规模 会把一些有经验的顾问 派到外地 去开拓市场 做边疆大吏 无论是以上的何种原因 顾问的中途变更 对企业来说 都是非常不利的 所以 企 业在一开始 就要把这风险转移给服务提供商 在合同上写明 不允许中途 调换顾问 若调换 要承担什么损失 或者至少要经过企业同意 笔者的一个朋友 其公司实施 ERP 项目时 顾问换了二个 一是需求调研刚做后 因 顾问离职 换了一个顾问 因这个顾问能力比原先那个要强 只对方顾问团队中 比较有 经验的顾问 虽然 这中间耽搁了不少时间 做了不少的重复工作 企业也就认了 毕竟 对方认识到自己的 错误 派了一个比较有实力的顾问 可是 没想到 ERP 项目第一阶 段结束后 对方以该顾问外派为由 又给企业换了个顾问 虽然新派的顾问能力也过的去 但是因其对企业的业务不是很熟悉 特别是对企业做的一些二次开发不了解 给后期的 ERP 维护与 ERP 的二期工程带来了不少的麻烦 最后差点闹的双方 水火不容 最后 只 有双方老总出面 协调 可见 顾问的频繁更换 对 ERP 项目的打击是非常大的 三 顾问的个人能力 如培训 协调能力 除了以上这些硬性标准外 客户还要考察该顾问的个人能力 如其协调能力 沟通能 力 处理矛盾的能力等等 因为在 ERP 实施过程中 不可避免的会激化某些矛盾 此时 顾问就有必要同项目负 责人一起去调解 同时 顾问也要