浅谈酒店家族式管理

南通职业大学毕业论文（论文） 浅谈酒店家族式管理1 引言“家族式管理”的酒店代表了中国一大部分的酒店企业，这些企业自改革开放以来，为中国的酒店事业带来了一片繁荣景象；但随着中国加入WTO之后，陆续有香港、台湾和国外知名的酒店管理公司进入中国的各大城市之后，特别是一些南方沿海的大城市，家族式的模式管理下的酒店如何能够不断创新，持续地保持企业竞争优势，延长企业的寿命。这成为摆在家族式管理的酒店面前的一个问题。2 酒店家族式管理的含义所谓家族式管理模式是指企业的资本由一个家族控制，由企业创立者来带头，以家长的身份带领与自己有血缘关系的亲信，实行高度集权化管理，所有权与经营权都属于酒店家族成员。家族式管理的酒店企业多为从兄弟、亲人合办的家庭小酒店起步，家族内部的凝聚力使家族成员不辞劳苦地勤奋工作，这对酒店刚开始的经营极为重要。传统家族制度中的“忠”、“孝”、“礼”、“义”等观念，使酒店家族员工都能够忠于老板，有利于组织和领导，便于管理，降低管理成本和经营风险。家族式管理的酒店企业在我国已经存在几千年了，家族式管理可最大限度地降低企业的管理成本，这在当时的企业来说是至关重要的。家族式管理的原则在酒店企业经营管理过程中得到充分的体现与发挥，也是适应于酒店起步发展阶段的需要。酒店的家族式管理运作体系是通过血缘纽带维系，很多酒店企业选择家族式管理有其深层原因。3 酒店家族式管理的优势许多家族式管理的酒店有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：3.1家族内部员工流动少酒店的家族员工多实行终身雇佣制很少流动且稳定性强，一方面节约了人力资源的开发投资和员工培训成本，另一方面家族内部员工能够较长时间内在某一工作岗位稳固，在此期间家族员工的整体素质可以不断提高，相比较而言市场竞争的应对能力也较强。3.2家族内部员工对酒店的依赖性强，易于管理酒店家族员工相对普通员工而言工资和福利待遇都较高，所以他们一般都不愿意离开该酒店，一旦跳槽到其他的企业，脱离了家族裙带关系，工资福利就重新从零开始。家族式的血缘关系将这部分员工的利益和命运与酒店联在了一起，从而提高酒店的耐久力和抗风险能力。同时家族员工较普通员工更拥护酒店的声誉和利益，所以他们能够较好的遵守规章制度，一般节外生枝事故少，违法违纪的情况也比较少。3.3家族人际关系有利于企业发展家族式酒店企业的内部成员大多是有血缘关系的，将自己的利益和命运与酒店联系在一起，一旦获得有关酒店发展的外部信息就会传递给自己酒店的最高管理者，有利于酒店的更好发展，维护企业的利益。3.4管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想家族酒店家族员工有视酒店最高领导者为衣食父母的报恩心理，他们对酒店的忠心度高、责任心强，且对事业高额利润的追逐心一致。由于酒店家族员工彼此间存在一种天然的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，并愿意诚心诚意地听从家族首长的领导，进而产生了很强的凝聚力和向心力。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，加上领导者的权威，能够在执行中很好地贯彻决策者的意图。4 家族式管理的弊端酒店家族式管理虽然在酒店企业成长和发展过程中发挥了积极作用，但其负面作用对企业的健康发展也产生了一定的消极影响。4.1人情困境4.1.1任人唯亲现象严重家族内裙带关系严重，易出现能力与权力失衡的局面，家族成员在处理人际关系时按亲疏远近而不是因才适用，这种亲疏分明会很容易让家族员工和外聘员工之间产生不平衡的心理，两者之间缺乏亲密感和信任感，家族外的人对酒店缺少安全感、归属感，有时为保护非家族员工的利益他们会团结起来与管理者或家族员工抗争，不配合管理者的工作，影响酒店经营。4.1.2企业内亲情大于制度随着酒店规模不断扩大，家族成员有限，必须要引入外来成员来管理。而有些家族成员以“元老”自居，对酒店规章制度视而不见，董事长、总经理碍于亲情也难处理，非家族成员的管理者对此更无计可施，酒店内部难以形成公平的管理机制和竞争环境，也难以吸引优秀的人才。酒店领导者对非家族成员的工作能力和态度不信任，总认为其不是“自家人”不会把工作当“自家事”来办。管理者不按制度办事，什么事都由家族成员来做决定。长久下去对酒店的经营管理非常不利。4.2人才流失严重4.2.1家族内部人员的排挤家族化管理的酒店不断壮大之后都面临这样一种困境: 一方面急需酒店专业的人才，另一方面引进的人才却很难在酒店内长时间停留。家族员工往往相互勾结，压制外聘员工能力的发挥，他们甚至会合伙刁难外聘员工。有些担任要职、文化水平低、素质差的近亲“嫡系”凭自己的利益喜好指挥外聘的内行员工，严重阻碍外聘人员充分施展才能，使外聘人员产生抵触情绪，排他性使得企业不能很好的聘用能力高的适合酒店业发展的专业人才。加上老板的种种不信任迹象，极易造成外聘人才的心理不平衡，他们工作一段时间就很快跳槽到别的酒店。许多优秀人才从酒店跳出以后，很快投入竞争对手的怀抱，更有个别跳槽者还可能把自己熟悉的客源带到新的企业，给酒店造成难以估量的损失。4.2.2缺乏对酒店家族以外公司人力资本的激励美国一项研究表明，员工没有受到激励时，能力只发挥20% 到30%，而受到充分激励后则可发挥到80% 到90%。可见是否激励，差距非常的大，这说明激励作用之大。而家族式管理模式等极森严，家族外的人员很难进人公司的高层管理，普通员工在酒店中普遍缺乏应有的尊重，同时，大部分家族外员工都不持有酒店股份，对公司的关切度低。这种情况导致具有发展潜质的家族外员工得不到提升，甚至有些优秀员工选择跳槽到别的酒店，造成了酒店人力资源的浪费。缺乏对家族以外公司人力资本的激励，是家族式管理的一大漏洞。4.3管理者素质导致独权集权现象4.3.1管理者素质难以适应企业发展的需求酒店早期创业者多数文化水平不高，主要靠个人有限的社会经验来管理，而随着酒店不断发展后，这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。由于个人能力素质的局限，管理者自身的水平已不能适应企业的发展，缺乏专业的酒店管理知识，经营思想落后，一味地追求利润，只顾眼前利益而不制定长期计划。有些家族领导者甚至对专业的酒店知识和酒店人才的重要性存在认识偏差，认为自己没什么文化知识照样能把酒店做到这么大，对优秀人才的吸收没有跟上酒店发展的步伐，造成酒店在发展中出现停滞和倒退。4.3.2管理者的行为决策缺乏监督，一人独大决策上家长独裁，容易造成企业在决策造成失误。一些家族式管理的酒店在打拼创业成功后，领导层盲目自信，以为自己理所当然地成了企业家，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意树立自己的权威，还仅是凭着自己前些年打拼的经验，在决策上个人独裁，听不得别人的反对意见。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性，决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里，没有权力制衡与监督，决策风险增大。一旦在重大决策上造成战略失误，会导致公司管理水平下降、效率降低、上下沟通受阻，对市场应变能力下降，员工归属感和凝聚力下降，企业内部争权夺利，使企业迅速走向衰败。5 酒店企业家族式管理的改进5.1聘用酒店职业经理人家族酒店发展到一定阶段，就必须考虑重构领导团队的问题。管理大师德鲁克曾提出家族酒店要能生存和保持有效运作， 在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员， 这个人不会把生意和家族搅和在一起。领导者应注意培养他们在企业中的威信，这样既有利于职业经理人才发挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。对招募来的职业经理人要通过有效的激励，才能最大限度的挖掘其潜力，为酒店做出更大的贡献。当家族酒店外聘高层经理人员时，就意味着在一定程度上实行了所有权与经营权相分离，就需要赋予经理人足够的权利空间，并营造了一个相互尊重、彼此信任和充分沟通的酒店氛围。留住一大批高层管理人才，能为酒店的成长和快速扩张创造条件。5.2建立家族成员退出机制一部分家族成员从酒店经营决策中陆续退出，退居二线，那些酒店的创业元老只扮演投资者的角色，在董事会发挥作用，监督酒店的发展方向、目标，经营战略和监控机制，让他们担当督导工作。对年纪轻的家族成员，可鼓励他们进一步学习深造，提高个人素质和实际工作能，以适应酒店对人才的更高要求。5.3建立科学的的人才管理机制5.3.1建立公平的内部晋升制度饭店要留住外聘的优秀人才，建立公平竟争和内部晋升机制，为外聘人才安排一个合适的工作岗位，让他们从工作中得到满足感。一方面，让外聘员工和家族员工有同样的平台和机遇，引导和激励员工尤其是引进的人才充分发挥他们专业的才能，将合适的人放到合适的岗位上，为外聘人才提供一展所长的机会。另一方面，对于一些工作成果显著的外聘人才，领导应及时给予其升职的机会，作为对其的信赖以及对其工作成果的肯定，更广泛的挖掘个人的能力和潜力。5.3.2通过有效的激励，最大限度的挖掘潜力酒店对于激励制度的高度重视也体现了对人才的重视。只有把激励制度运用到酒店的实际管理当中去，有序建立开放的、完善的和符合员工需求的激励制度，酒店本身才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断的发展壮大。首先，对能积极提出合理化建议的普通员工应给予一定的报酬奖励，从而激励他们工作的创造性和积极性。其次，可采用员工持股分红的管理形式，这样员工的自身利益就与酒店的兴衰紧紧联系在了一起，员工工作创造性和主动性就会最大限度的发挥出来，达到了个人与酒店共赢的最终目标。此外也可以让普通员工参与管理和授权，征询员工的意见、让员工参与决策、实行意见征集等，员工在自己倡导的环境下工作，可以提高员工满意度，能使管理更顺利；同时给予普通员工适当授权，给予相对充分的自主权力，让其得到施展才华的空间，感受尊重和信赖，变得更有责任心。5.4提高管理者的素质从发展的角度看，要提高酒店企业管理水平，重要的是加强管理者的培训，提高他们经营管理的素质。吸引人才的关键在领导，领导者认识不高，有了人也不会用，引进来的人才也留不住。家族管理者必须不断地修炼，踏踏实实地提高自身素质。现在很多酒店都邀请大学里专业的酒店管理的老师到酒店对管理者进行培训，很多酒店企业家都积极“充电”，以改变家族经营管理水平低下的局面。5.5规范企业管理行为酒店要制定适合自身发展需要的管理模式，最好有自己独特的家族制度，包括决策制度、竞争制度、激励制度等，让员工在潜移默化中愿意为酒店提高效率利益最大化做出贡献。一方面要充分吸取家族式管理模式灵活高效的优势，对其不断改进、总结和提高，另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃家族式管理中限制或阻碍酒店发展的内容，大胆借鉴国内外酒店先进的管理经验，结合自身的情况建立适应酒店企业发展的新型的现代酒店管理模式。结语总之，酒店家族化管理在发展过程中有它的存在的必要性，一个企业不能仅仅靠一种管理模式来掌控一个企业的发展，如果要使酒店企业处于良好的发展状态，不断的改进就是不可或缺的手段。 因此，有必要在管理模式上加以创新，以迎接更新、更激烈的挑战。参考文献1 邹宏志.中国家族企业制度研究仁.大连.东北财经大学出版社.20072 美PaulHersey. KennethHBlanchad.行为管理学一人力资源的运用.王琼玲译.台湾 大中国图书公司.19793 约翰科特.变革的力量劳动与管理的差异.北京.华夏出版社19974 习美艾柯卡诺瓦克.艾柯卡自传.石家庄.河北科学技术出版社.20025 万方荣.家族式企业的发展路径与管理研究.武汉.华中科技大学出版社.20046 Gary Dessler. Human Resource Management . 清华大学出版社.20027 李继光.人才与酒店发展战略.工业技术经济20038 朱晓琴.家族企业人力资源管理新议.商场现代化.20079 王毅捷.管理学原理 .武汉理工大