高级人力资源管理师论文范文

高级人力资源管理师论文范文高级人力资源管理师论文范文 国家职业资格全国统一鉴定企业培训师论文 国家职业资格一级 论文题目提高企业培训针对性 实用性的几点举措姓名身份证号准 考证号所在省市所在单位提高企业培训针对性 实用性的几点举措 姓名单位摘要培训越多越好的 过度 培训指导思想应该摒弃 从战略高度赋予培训部全新职责 让培训部成为企业战略决策咨询 部门 董事会直接负责企业培训工作 培训部参加企业战略决策委 员会工作 列席公司各种会议 从不同层次 不同方面 不同时期把培训需求分析的内容做到实处 建立培训需求申报制度 从公共平台和专业平台 以及领导力平台三个方面构建企业培训课 程体系 建立企业内部培训是队伍 从职能部门选拔绩效优秀者担任企业内 部培训师 对于企业而言 培训的极致就是建立学习型组织 培训的目的和归 宿就是提高企业竞争力 为企业生产经营管理服务 目前在企业培训开发方面相当程度上存在一种 过度 培训或培训 低效 现象 没有按照企业生产经营管理工作的要求和需要进行 相应的职业技能培养 往往造成培训目标 课程 教学形式和上课 时间上与企业目标不相适应 面临严重的工学矛盾和学非所用的窘 迫 不分主题 不分对象 不注重效果 培训越多越好的 过度 培训 指导思想应该摒弃 应该树立 以职业活动为导向 以职业能力为核心 的指导思想 企业培训应紧扣企业生产经营管理的脉搏 针对岗位要求开发实施 培训项目和课程 切实服务企业生产经营管理大局 现就河南一部分企业培训工作的实际情况 结合我公司培训的具体 工作 就提高企业培训针对性和实用性问题谈一下我个人看法 一 从战略高度赋予培训部全新的职责 一 从战略高度赋予培训 部全新的职责 一 通常意义上培训部的职责编制 修订 完善员 工培训手册 完善培训体系 起草 修改公司培训方面的规章制度 报公司领导批准后实施 统一协调 管理公司的日常培训工作 制定公司整个机构的培训计划和培训大纲 负责内部培训师的选聘 为内部培训师提供咨询和指导 与外部培训机构保持良好关系 并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训 完成领导交办的其 它工作 二 从战略高度看对培训部职责的重新定位培训是企业基本运作 行为 同时伴随企业发展 培训 应被赋予新的战略内涵 培训是企业人才的 培训和每个员工有关 每个人都要接受培训 培训是激励手段 培训是指挥手段 培训是沟通手段 培训是企业 工作和产品质量的保障 培训是销售手段 同时 培训和企业的发展密切相连 培训可以复制企业 集团公司或大型公司怎么保证下属单位或部门都保持相同的企业制 度 接管一个企业怎么减少抵触 降低内部交易成本 先进的大集 团 大企业有完善的培训机制 有成熟的培训师资队伍和培训项目 体系 统一的培训能保持集团企业 连锁企业下属公司的高度一致 以培训接管企业 统一思想不容易受到抵制 企业培训工作是企业生产的第一工序 企业培训中心是企业生产的 第一车间 企业培训师是企业生产的第一工程师 因此 必须从企业发展的战略高度对培训部的职责从新定位 新时期应该赋予培训部新的内涵 企业的重要战略决策参谋咨询部门 帮助制定企业的发展战略 为 企业的发展当好参谋和提供咨询服务工作 三 赋予培训部战略参谋咨询职责的举措1 董事会负责培训工作 赋予培训部战略参谋咨询职责的举措1 董事会负责培训工作培养人 才是为了企业的明天 培训工作直接由董事会负责 企业培训目标要实现往往不是一件容易的事情 要面临方方面面的 压力 培训部必须依靠董事会的帮助和直接领导培训工作才能顺利 完成 董事会对培训内容的确定 计划的执行 考核的实施 检查的结果 以及对不重视培训的人和部门的追究都要负起责任 2 培训部参与企业战略决策委员会工作培训部参加董事会召开的企 业战略决策委员会的工作 围绕企业的发展目标 提出人才技能开 发的建议和政策措施 指导 培训其它职能部门和各级管理者进行 人才开发培训工作 3 培训部可以列席公司所有会议和各职能部门工作会议列席公司所 有会议和各职能部门工作会议 可以及时扑捉企业发展的方向 熟 悉企业的生产经营管理业务 发现培训需求 为提高培训工作的针 对性和实用性做好相关的准备工作 二 把培训需求分析的内容真正落实到实处企业的培训需求是一个 永恒的话题 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的 确定进行培训需求分 析并收集到相关的资料后 就要从不同层次 不同人员 不同时期 对培训需求进行分析 一 培训需求的层次分析1 战略层次分析培训需求的层次分析1 战略层次分析企业发展都要制定企业发展战略 企业战略是指企业为了适应未来环境的变化 寻求长期生存和稳定 发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略 企业战略是企业经营思想的集中体现 实质就是实现外部环境 企 业实力和战略目标三者之间的动态平衡 对未来进行适应外部条件 组织条件和人员变动进行的培训需求分 析就是战略层次分析 战略层次分析由培训部门发起 企业的各职能部门等执行层密切配 合 考虑各种可能改变组织优先权的因素 如承担一项临时紧急任 务 引进一项新的技术 产品结构的调整 产品市场的扩展等 还 要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势 调查了解 员工的工作态度和对企业的满意度 找出对培训不利的影响因素和 可能对培训有利的辅助方法 2 组织层次分析组织层次分析主要分析的是企业的目标 资源 环 境等因素 准确找出企业存在的问题 并确定培训是否解决问题的 最佳途径 企业目标决定着培训目标 如果企业目标不明确 那么培训采用的 标准就难以确定 培训工作就失去了指导方向和评估标准 培训部必须弄清企业目标 才能在此基础上作出一份可行的培训规 划 3 员工个人层次分析员工个人层次分析主要确定员工目前的实际工 作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间存在的差距 为培训需求分析提供依据 围绕员工的素质 员工的技能 员工的工作态度和员工的工作绩效 进行员工个人层次的分析 搞好员工个人层次分析要建立如下台帐员工背景档案 员工绩效考 评记录 员工技能测试成绩记录单 以及员工自己填写的培训需求 调查问卷等 二 培训需求的对象分析1 新员工培训需求分析培训需求的对象 分析1 新员工培训需求分析通常使用任务分析法来确定新员工在工 作中学要的各种技能 围绕让新员工尽快熟悉管理环境 业务环境 和人文环境的目标进行需求分析 2 在职员工培训需求分析在职员工可以划分为基层员工 中层 准 中层 高层和准高层 围绕这几类对象需要的人文技能 观念技能 技术技能进行分析 通常采用任务分析法和绩效分析法等方法评 估在职员工的培训需求 上述三种技能随着职位 岗位的变化 对相应技能要求的比重或侧 重点有所不同 分析时要区别对待 三 培训需求的阶段分析1 目前培训需求分析培训需求的阶段分 析1 目前培训需求分析目前培训需求是指针对企业目前存在的问题 和不足而提出的培训需求 找出企业运行中存在的现实问题及原因 是解决问题的有效途径 2 未来培训需求未来培训需求分析主要采用前瞻性培训需求分析方 法 预测企业未来工作变化 员工调动情况 新员工岗位对员工的 要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分 三 按照系统化的原则构建完整的公司培训课程体系企业培训课程 体系目标是一个带有整体性 综合性 层次性的目标体系 完全服 从和服务于企业培训体系的总目标 构建企业培训课程体系并将其在一定时期相其固化下来 做到培训 课程设计与培训对象相结合 并于培训目标要求相一致 对提高培 训工作的针对性和实用性也是大有帮助的 一 公共平台培训1 内容具有共性的培训 2 具体任务 新员工定位培训 使新员工在第一时间了解公司的使 命和战略方向 新员工必须参加的商业道德培训 沟通技巧培训等 整个公司定位的培训 如企业文化 行政办公 财务制度 薪酬 管理等 关键岗位培训 其它重要的培训 如借助其它相关培训机构 高等院校或兄弟单位等第三方培训 3 组织者公司培训部门 公司相关部门参与 4 师资由培训部内训培训师和外聘培训师担任 二 专业平台培训1 内容对本部门所涉及的专业技术进行培训 如产品 销售 含电话销售 市场 服务 研发 管理等方面的 知识和相关实战训练 2 具体任务 员工的岗前专业知识培训 本部门系统的人员专业 培训 项目实训 实训是一种全新的 多维的人才教育培训体系 是将 企业的真实内容 以 实战训练的形式 来完成对企业人 才的培养 讲究的是 真才实学 训练有素 在具体的实际工作中要不断总结 进行深入的典型案例分析 并集 结成册 形成完整的项目案例 为实训奠定基础 在实训中 要坚持70 20 10法则70 是员工在业务项目中获得的实战培训 20 是通过导师指 导 团队互助等方式获得的培训 简称关系培训 10 是常规意义上 的培训 如读书 网上学习和面对面培训等 公司下达的培训任务 4 组织者公司各部门负责组织 培训部门负责监督检查 5 师资由各部门选聘 报培训部核准备案 三 领导力培训1 内容从基层优秀员工中发掘和培养部门主管和 经理 从公司优秀的部门经理中发掘和培养公司的高级管理人员 进行领导力和管理能力的培养 2 具体任务 导师指导指派资深经理或公司领导作为导师 对有潜 力员工进行一对一的指导 交流邀请相关行业成功或知名人士进行面对面的与员工交流 特别培训借住其它相关培训机构 高等院校或兄弟单位等第三方 培训机构对相关经理进行管理等相关知识培训 使其更好的担当新 的职务 对有潜力员工进行轮岗交流任职或岗位交叉任职 3 组织者在公司领导统筹安排下 由公司人力资源部 培训部负责 实施 相关部门参与 4 师资由培训部优选企业内外部培训资源后报公司总经理确定 四 建立培训需求内部申报制度由理想需求与现实需求 或者预测 需求与现实需求存在差距的部门和岗位提出培训需求 具体见表4 1表4 1培训需求申报表部门培训需求申报表部门时间年月日培训申请实施 时间培训申请实施时间培训主题或欲解决问题培训主题或欲解决问 题培训方式经费预算培训方式经费预算及所需支持其它初步审核最 后审核培训部对收集汇总上来的培训需求信息要进行认真分析 一线部门和生产经营管理结合的最紧密 他们提出的需求往往对提 高培训工作的针对性和实用性大有裨益 但同时因为是一个岗位或一个部门提出的 存在一定的本位主义和 片面性也在所难免 因此需要和企业的组织设计部门 相关岗位 相关部门共同协商确 定 消除培训需求动议的片面性 在处理上报的培训需求时要注意个别需求和普遍需求之间的关系 首先要解决的主要是普遍性的需求 对于个别需求 可以等到以后 这种需求成为普遍需求时再安排培训 或者采用个别辅导的方法为 其培训 如果这种需求产生的原因完全是出自个人发展要求 与企业发展没 有必然联系时 则要委婉地向员工说明不能为其安排这类培训 五 构建内部培训师队伍为了更好的服务公司日常生产经营管理活 动 提高公司培训的针对性 营造全员学习氛围 保障公司培训工 作多层面 多维度地顺利开展 应该建立企业内部培训师制度 一 内部培训师的涵义及职责公司内部培训师 负责向其他员工传 授理念 知识和技能 是公司内部知识的积累 共享和传播的有效 途径之一 承担公司内部课程的开发和授课 内部培训师除了完成自己本职生产经营管理工作 还要根据实际工 作需要积极准备培训需求调查 培训项目 培训课程和培训考评方 案 并对学员进行授课和辅导 二 内部培训师的等级划分及选拔流程1 等级划分及晋级要求 二 内部培训师的等级划分及选拔流程1 等级划分及晋级要求内部 培训师分初 中 高讲师三个级别 具体要求见表5 1内部培训师晋级的基本要求 初次评定结束以后 内部培训师晋级需讲授100学时以上 学员的评 价平均分超过80分以上 填写 内部培训师升级申报表 并经过 培训部组织的综合评审 内部培训师原则上不允许跳级晋级 2 选拔流程2 选拔流程表5 1内部培训师级别划分及岗位规范具体要求级别岗位规范具体要求职 责概要初级1 中专以上学历 具备的一定书面和口头表达能力 2 具有两年以上工作经验 胜任本职工作 3 能够独立讲授1 2门课程 执行中级1 大专以上学历 具备较高的书面和口头表达能力 能够 独立撰写课件和授课 2 具有两年以上工作经验 是本部门工作业绩的优秀者 3 能够独 立讲授3 5门课程 执行 提升 辅导高级1 本科以上学历 具备优异的书面和口头表 达能力 独立进行客户提案 2 具有五年以上工作经验 是本部门工作业绩的卓越者 对本行业 有独到见解 洞悉行业发展的趋势 3 能够独立讲授3 5门课程 能够进行培训项目的审定和咨询 辅导战略规划咨询 由各部门推荐或个人自荐 填写 内部培训师 推荐 自荐 表 由部门经理审核 报培训部汇总 培训部部初步审核后 安排组织试讲 综合评审和录用 三 内部培训师的管理1 内部培训师资源共享 由培训部统一调 度 培训部根据公司各部门培训需求组织内部培训师进行授课 培 训师应自觉服从机构培训部的工作任务分配 中级和高级培训师每 月至少授课两次 2 培训部对内部培训师进行考核 考核内容包括授课学时 学员满 意度 授课技巧等 并在考核基础上支付培训师课酬 3 培训部不定期组织公司内部培训师召开工作会议 进行交流研讨 并针对普遍存在的问题 组织相关的培训活动 4 内部培训师首先必须做好自己份内的本职工作 各部门应积极协 助与支持内训培训师的工作 本职工作考核不合格不得继续担任内 部培训师 5 中级培训师和高级培训师必须每月承担一定的授课任务 四 内部培训师基本补贴 课酬的支付基本补贴是用来满足内部 培训师购买学习资料和