配二的组织发展与行销策略

配二的组织发展与行销规划 授课单位 配送处09年5月 為配合集團整體行銷策略 對市轄區進行市場通路精耕 省會 地級市鄉鎮 省會 地級市城區 縣城城區 鄉鎮 配送終端精耕 二批終端輻射 流通縣城精耕 从目前的市场定位来看 专案在城区终端配送中并没有形成相应的影响力 相对配送未来讲明显处于劣势 虽然都在做城区精耕 相似的作业模式 专案只有饮料类品项 而配送显得更加成熟 具备全部休闲和饮料类品项 如果把专案和原来运营成本较高的特通合并成一个部门 在配送处下统一管理 取名配送二部 这样既节省了管理运营成本 也方便管理 同时也能更好地净化终端配送的环境 对外也便于终端接受我们的服务 逐步完成集團配二業績突破成功的使命 09年度配送二部承接更大使命 配送处同时架设配一和配二则是集团力量的加固与延伸 是配送团队战力的精进 资源的发挥 因此对我们集团成立配送二部的决心 董事长早在一年前就有了规划 这是集团发展战略的调整 是对市场环境变化作出积极响应的过程 配送二部整體目標6亿 目录 配二组织规划配二行销策略规划配二业务作业规范内容及标准 營業所 配二主任 二批业务 配送业务 特通業務 一 配二组织规划 人員資源 1 對于績效不好的要進行汰換 對于區域作不好的要梳理 配二组织规划 客戶資源 2 營業所客戶配置 配二客戶 二批客戶 配送客戶 非引單客戶 特通客戶 對于配合客戶的要進行汰換 對于設置不對的要梳理 配二组织规划 産品資源 3 對于貢獻不好的要進行汰換 對于區域作不好的要重整 二 配二行销政策规划 整合资源配置 1 营业所专案的业绩主要来自客户回单 2 客户对业代的订单配送不及时 甚至故意丢单 因为客户自销回单业绩会有2 的额外补贴 因此会造成对业代订单根本不关心 3 主管的主要业绩来自客户 故对业代疏于管理 关注度比较低 业代的回单业绩少 奖金少 会造成业代流失严重 说明 优化前 1 取消客户自销回单2 的补贴 将对终端的政策统一为100 4 这样对终端的政策一致 客户对业代的订单配送不再有私心 2 主管的奖金与业代息息相关 对业务的管理会加强 利于业务团队的稳定 3 客户与主管共同关注业代回单 保障货源不断配送及时 提高公司对终端的掌控 说明 优化后 启动配送一部及二部作业 通过配置专业的人员 销售集团不同的产品 以便更好地覆盖市场 但是部分西南 西北地区的营业所因受当地市场条件限制 为合理投入公司资源 故未同时启动配送一部及二部作业 针对这些营业所 自4月1日起其销售品项及作业政策做如下整合 仅启动配送一部作业的营业所作业要求 可销品项及政策梳理 原配送二部终端线 二批线销售品项按产品类别 A B 其它类 对应纳入配送一部销售品项 如 配二终端线A类品项增加到配一终端线A类销售 配送一部客户可对配送二部品项进行出货 出货业绩计入客户当月出货目标达成考核 并享受相应的出货达成补贴 原配送二部品项纳入配送一部销售后 终端客户享受与配送一部同类别品项相同力度的常态搭赠政策及总部针对配送二部品项规划的其它促销政策 业代引单品项及激励政策梳理 配送一部业代可对配送二部品项进行引单作业 业绩计入配一业代当月回单业绩及目标达成考核 并按相应品项类别计算业绩提成奖金 原配送二部非引单客户由配送一部二批业代管理 如无二批业代则由主任负责管理 仅启动配送二部作业的营业所 作业要求比照上述仅启动配送一部作业营业所的作业要求执行 配送一部C类品项归入配送二部销售后 仍然归类为配送二部C类品项 二 1 营业所配送一 二部作业整合说明 二 2 营业所配送一 二部作业整合说明 随着原专案事业部并入配送作业 以及我们规划的新品陆续上市 配送的可销品项已经达到60个 而业代精力有限 一名业代无法全面顾及每支品项的维护 由于每支产品 其自身特点及销售办法上都存在很大的差异性 所以我们更需要有专业的销售人员具备专业的销售技巧 对不同的产品进行更细致的维护 同时 由于我们客户的实力有限 资源上存在局限性 无法很好的全面销售我们所有的品项 所以需要我们规划特定的作业模式 去最大化的发挥我们现有客户的资源 更好地服务于我们的作业 因此我们按照配送的可销品项分类设置了配送一部 二部作业 成立了专门的业务组织 专人销售特定品项 同时 客户的独立设置将有利于提升配送专属品项的终端能见度 有利于提升配送渠道的绩效贡献 当然 按照产品的分类 还有利于总部规划有针对性的作业政策 更加有利于业务的作业 从而提升产品的销量 鉴于以上有利因素 所以 原则上我们要求营业所配一 配二作业均须正常独立启动 通过配一 配二业务对终端的交差覆盖 实现我们对终端客户的更全面 细致的服务 以便我们能够更好地推广我们的产品 只有在个别地理位置 市场条件有局限的营业所 我们才特例允许了营业所配一 配二作业合并操作 当然合并以后 营业所依旧需要完成原有的作业目标 同时也要维护好现有的配送产品 对于合并作业后 无法正常维护市场及做好产品推广的营业所 后期将会要求营业所拆分作业 配二未正常启动营业所通报 配送处2月发文要求原专案非精耕12分公司于4月1日正式启动配二作业 但是截止3月27日仍有部分营业所 客户布建或人员招聘进度严重滞后 导致配二作业无法正常启动 为此配送处已发文停止或暂缓相关营业所配二作业的启动 发文编号 PSC20090330 QH01 对于配二作业停止启动的营业所 其配二作业的目标所长 总监仍然需承担 将并入营业所配一作业的目标考核 故对于暂缓启动的营业所 要求于4月20日前必须将客户及人员布建到位 若5月1日仍无法正常启动配二作业的营业所 营业所所长作为第一责任人将承担相应责任 同时营业长负连带责任 配送体系绩效推动之业务绩效目标设置办法 因此 在实施目标推进的同时 为强化业务作业绩效贡献度 自2009年4月1日起 由配送处统一制定各季度配送业代作业的绩效指标 变业绩考核为绩效考核 并将此绩效目标与业务的薪资考核挂钩 具体设置标准见下表 随着配送作业爬坡目标的日益提升 至4月配送业代单兵作业目标已经达到8 4万元 然而由于部分营业所基础作业布建尚不稳固 实际的人均绩效产出仍远远低于8 4万元 在这种情况下 我们很难去谈彰显绩效 所以我们将原有业代的爬坡目标考核办法 调整为季度绩效目标 以此来明确业代作业的绩效贡献度 发文编号 PSC20090330 QH03 配送体系绩效推动之终端交易品质提升 09年我们将设定终端交易数及品项交易数的月度指标 并纳入终端交易薪资考核 以此来扩大终端交易的同时 增加终端交易品项数 提升业绩产出 要数量 更要质量 三 配二业务作业规范内容及标准 業務作業各層級職責業務 終端拜訪 终端服务 终端交易 終端管理組長 業務稽核 業務協助 業務带教 業務管理主任 業務協助 業務稽核 業務培训 業務管理 各司其職 各行其事 各盡其責 各顯其效 三 配二业务作业规范内容及标准 固定作業行程 三 配二业务作业规范内容及标准 绩差营业所整改 09年是配送绩效发挥年 我们必须完成集团赋予20亿的目标 09年是配送资源优化年 我们要对业务 组织 客户 品项 政策进行优化 09年是集团饮料突破年 我们组建了配二组织 必需完成饮料成功的任务 09年的配送组织人员布建将近3 800人 我们必需彰显我们团队的绩效 配送作业在经历两年多时间的成长后 涌现出了一批业绩稳定的分公司 营业所 已经走到了全国的前列 然而 仍有一部分营业所 出货业绩挂零 人均绩效低 费用率偏高 严重影响了配送作业整体绩效的彰显 我们该如何去实现我们的既定目标呢 因此 我们必需制定一套标准的整改规范 梳理流程 明确责任担当 帮助绩差营业所改善自身作业中存在的问题点 提升作业绩效 规范标准作业 强化绩效贡献 营业所配送作业 配送一部 二部 人均绩效不达标 或营业所用人事务费用超过全国平均水平的营业所 将被列为配送作业绩差营业所 附 配送一部 二部09年人均绩效指标 备注 自4月1日起 绩效指标将纳入配送业务薪资制度 与配送业务薪资考核挂钩 绩差营业所整改 绩效目标与薪资考核挂钩说明 取消现有业代的爬坡目标考核办法 调整为将绩效目标作为业代薪资考核的业绩目标 并依据该目标核算业代业绩提成奖金的领取 业代绩效目标与薪资考核挂钩的具体执行办法为 调整业代业绩提成奖金的管控系数 如下 配送业代业绩提成奖金 A类品项回单业绩 2 B类品项回单业绩 1 C类品项回单业绩 0 5 其它类品项回单业绩 1 管控系数 举例说明如下 配送一部终端业代4月的绩效考核指标为7万元 则如果某一业代 如该业代同期业绩为3万元 4月回单业绩为7 5万元 则管控系数为1 如为5 6万元 则管控系数为5 6 7 0 0 8 如为4 5万元 则管控系数为0 业代同期业绩 营业所同期业绩 营业所本月业代标准编制 配送主任同期业绩等于下属业代同期业绩之和 企划数据分析阶段 设置整改方案 结合绩差所整改报告 辅导培训 抽查绩差所业务政策 作业规范 本月 下月 绩差营业所自检 自我改善期 绩差营业所整改 绩效彰显期 区域管理 培训部 战情稽核 企划中心 培训辅导绩差所业务 并进