常用管理工具

1 常用管理工具汇总常用管理工具汇总 1 P D C A 循环循环 阶段 步骤 主要办法 1 分析现状 找出问题排列图 直方图 控制图 2 分析各种影响因素或原因因果图 3 找出主要影响因素排列图 相关图 P4 针对主要原因 制定措施计划 回答 5W1H 为什么制定该措施 Why 达到什么目标 What 在何处执行 Where 由谁负责完成 Who 什么时间完成 When 如何完成 How D 5 执行 实施计划排列图 直方图 控制图 C 6 检查计划执行结果 7 总结成功经验 制定相应标准制定或修改工作规程 检查规程及其它有关规章制度 A 8 把未解决或新出现的问题转入下一个 PDCA 循环 2 5W1H 问题描述问题描述 3 流程图 流程图 5W1H 分析法分析的四种技巧 取 消 就是看现场能不能排除某道工序 如果可以就取消 这道工序 合 并 就是看能不能把几道工序合并 尤其在流水线生产 上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率 改 变 如上所述 改变一下顺序 改变一下工艺就能提高 效率 简 化 将复杂的工艺变得简单一点 也能提高效率 无论对何种工作 工序 动作 布局 时间 地点等 都可以运 用取消 合并 改变和简化四种技巧进行分析 形成一个新的人 物 场所结合的新概念和新方法 如下图所示 4 头脑风暴头脑风暴 现状如何为什么能否改善该怎么改善 对象 what 做什么为什么是这件事 工作是否可以做别的到底应该做什么 目的 why 什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的 场所 where 在哪儿干为什么在哪儿干是否在别处干应该在哪儿干 时间和程序 when 何时干为什么在那时干能否其他时候干应该什么时候干 作业员 who 谁来干为什么那人干是否由其他人干应该由谁干 手段 how 怎么干为什么那么干有无其他办法应该怎么干 组织形式组织形式 参加人数一般为 5 10 人 课堂教学也可以班为单位 最好由不同专业或不同岗位者组成 会议时间控 制在 1 小时左右 设主持人一名 主持人只主持会议 对设想不作评论 设记录员 1 2 人 要求认真将 与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来 2 5 问题的结构冰山问题的结构冰山 5WHY 挖掘问题的方法挖掘问题的方法 通常需要至少 5 个 为什么 但 5 个 why 不是说一定就是 5 个 可能是 1 个 也可能是 10 都没有抓到根原 5 个为什么分析法问 题解决方法的基本步骤 会议类型会议类型设想开发型 这是为获取大量的设想 为课题寻找多种解题思路而召开的会议 因此 要求参与者要善于 想象 语言表达能力要强 设想论证型 这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议 要求与 会者善于归纳 善于分析判断 会前准备会前准备 工作工作 会议要明确主题 会议主题提前通报给与会人员 让与会者有一定准备 选好主持人 主持人要熟悉并掌 握该技法的要点和操作要素 摸清主题现状和发展趋势 参与者要有一定的训练基础 懂得该会议提倡的 原则和方法 会议原则会议原则 禁止批评和评论 也不要自谦 目标集中 追求设想数量 越多越好 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想 与会人员一律平等 各种设想全部记录下来 主张独立思考 不允许私下交谈 以免干扰别人思维 提倡 自由发言 畅所欲言 任意思考 会议实施会议实施 步骤步骤 会前准备 参与人 主持人和课题任务三落实 必要时可进行柔性训练 设想开发 由主持人公布会议主 题并介绍与主题相关的参考情况 突破思维惯性 大胆进行联想 主持人控制好时间 力争在有限的时间 内获得尽可能多的创意性设想 主持人技主持人技 巧巧 要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言 鼓励与会者多出设想 如说 对 就是这样 太棒了 好主意 这一点对开阔思路很有好处 等等 禁止使用下面的话语 这点别人已说过了 实际情况会 怎样呢 请解释一下你的意思 就这一点有用 我不赞赏那种观点 等 强调设想的数量 比如平均 3 分钟内要发表 10 个设想 遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时 可采取一些措施 如休息几分钟 自 选休息方法 散步 唱歌 喝水等 再进行几轮脑力激荡 或发给每人一张与问题无关的图画 要求讲出 从图画中所获得的灵感 步骤 1 识别问题 在方法的第一步中 你开始了解一个可能大 模糊或复杂的问题 你掌握一些信息 但 一定没有掌握详细事实 问 我知道什么 步骤 2 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题 为得到更清楚的理解 问 实际发生了什么 应 该发生什么 步骤 3 分解问题 在这一步 如果必要 将问题分解为小的 独立的元素 关于这个问题我还知道什么 还有其他子问题吗 步骤 4 查找原因要点 现在 焦点集中在查找问题原因的实际要点上 你需要追溯来了解第一手的原因要点 问 我需要去哪里 我需要看什么 谁可能掌握有关问题的信息 第 一 部 分 把 握 现 状 步骤 5 把握问题的倾向 要把握问题的倾向 问 谁 哪个 什么时间 多少频次 多大量 3 6 特性要因图鱼骨图特性要因图鱼骨图 鱼骨图的三种类型鱼骨图的三种类型 鱼骨图基本结构 A 整理问题型鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因关系 而是结构构成关系 对问题进行结构化整理 B 原因型鱼骨图 鱼头在右 特性值通常以 为什么 来写 C 对策型鱼骨图 鱼头在左 特性值通常以 如何提高 改善 来写 鱼骨图制作鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤 分析问题原因 结构 绘制鱼骨图 步骤 6 识别并确认异常现 象的直接原因 如果原因是可见的 验证它 如果原因是不可见的 考虑潜在原因并核实最可能的原因 依据事实确认直接原因 问 这个问题为什么发生 我能看见问题的直接原因吗 如果不能 我怀疑什么是潜在原因呢 我怎么核实最可能的潜在原因呢 我怎么确认 直接原因 步骤 7 使用 5 个为什么 调 查方法来建立一个通向根本 原因的原因 效果关系链 问 处理直接原因会防止再发生吗 如果不能 我能发现下一级原因吗 如果不 能 我怀疑什么是下一级原因呢 我怎么才能核实和确认下一级有原因呢 处理这 一级原因会防止再发生吗 如果不能 继续问 为什么 直到找到根本原因 在必须 处理以防止再发生的原因处停止 问 我已经找到问题的根本原因了吗 能通过处 理这个原因来防止再发生吗 这个原因能通过以事实为依据的原因 效果关系链与问 题联系起来吗 这个链通过了 因此 检验了吗 如果我再问 为什么 会进入另一 个问题吗 第 二 部 分 原 因 调 查 步骤 8 采取明确的措施来 处理问题 使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉 问 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生 问 纠正措施会防止问题发生吗 跟踪并核实结果 问 解决方案有效吗 我如何确认 4 分析问题原因分析问题原因 结构结构 A 针对问题点 选择层别方法 如人机料法环测量等 B 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因 因素 C 将 找出的各要素进行归类 整理 明确其从属关系 D 分析选取重要因素 E 检查各要素的描述方法 确保语法简明 意思明 确 分析要点 a 确定大要因 大骨 时 现场作业一般从 人机料法环 着手 管理类问题一般从 人事时地物 层别 应视具体情况决 定 b 大要因必须用中性词描述 不说明好坏 中 小要因必须使用价值判断 如 不良 c 脑力激荡时 应尽可能多而 全地找出所有可能原因 而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容 对人的原因 宜从行动而非思想态度面着手分析 d 中 要因跟特性值 小要因跟中要因间有直接的原因 问题关系 小要因应分析至可以直接下对策 e 如果某种原因可同时归属于两 种或两种以上因素 请以关联性最强者为准 必要时考虑三现主义 即现时到现场看现物 通过相对条件的比较 找出相关性最强 的要因归类 f 选取重要原因时 不要超过 7 项 且应标识在最未端原因 鱼骨图使用步骤鱼骨图使用步骤 1 查找要解决的问题 2 把问题写在鱼骨的头上 3 召集同事共同讨论问题出现的可能原因 尽可能多地找出问题 4 把相 同的问题分组 在鱼骨上标出 5 根据不同问题征求大家的意见 总结出正确的原因 6 拿出任何一个问题 研究为什么会产 生这样的问题 7 针对问题的答案再问为什么 这样至少深入五个层次 连续问五个问题 8 当深入到第五个层次后 认为 无法继续进行时 列出这些问题的原因 而后列出至少 20 个解决方法 案例一 利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析案例一 利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析 下一步的工作是找出产生问题的主要原因 为此可以根据现场调查的数据 计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占 的比重 以百分数表示 例如 通过计算发现 营销人员数量少 在产生问题过程中所占比重为 35 广告宣传差 为 18 小包装少 为 25 三者在产生问题过程中共占 78 的比重 可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因 如果 我们针对这三大因素提出改进方案 就可以解决整个问题的 78 该案例也反映了 20 80 原则 即根据经验规律 20 的原因往 往产生 80 的问题 如果由于条件限制 不能 100 解决问题 只要抓住占全部原因 20 就能够取得 80 解决问题的成效 7 甘特图甘特图 绘制甘特图的步骤 1 明确项目牵涉到的各项活动 项目 内容包括项目名称 包括顺序 开始时间 工期 任务类型 依赖 决定性 和依赖于 哪一项任务 2 创建甘特图草图 将所有的项目按照开始时间 工期标注到甘特图上 3 确定项目活动依赖关系及时序进度 使 用草图 并且按照项目的类型将项目联系起来 并且安排 此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下 各项活动仍然能够按照 正确的时序进行 同时 对于进度表上的不可预知事件要安排适当的富裕时间 Slack Time 但是 富裕时间不适用于关键性 5 任务 因为作为关键性路径的一部分 它们的时序进度对整个项目至关重要 4 计算单项活动任务的工时量 5 确定活动任务 的执行人员及适时按需调整工时 6 计算整个项目时间 8 KPI KPI 的应用分析的应用分析 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作 避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象 一 一 KPI 是关键业绩指标 不是目标 但可以借此确定目标是关键业绩指标 不是目标 但可以借此确定目标 1 KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标 即衡量业绩贡献的多少 从另一个角度看 是衡量目标实现的程度 2 公司阶段性目标或工作中的重点不同 相应各个部门的目标也随之发生变化 在阶段性业绩的衡量上重点也不同 因此关键业 绩指标 KPI 存在阶段性 可变性或权重的可变性 3 涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的 越到基 层部门 KPI 就越难与职位直接相联 但是应对部门关键业绩指标有贡献 不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化 4 一旦各部门或职位的 KPI 明确后 相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确 结合所在部门的工作目标 每个人的工作重点也就是清楚的 即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了 避免了一些无效的 对目 标达成没有意义的工作 5 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI 部门的 KPI 来自公司的 KPI 这样保证每个职位 都朝公司要求的总体目标发展 二 二 绩效考核绩效考核与与绩效改进绩效改进 1 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节 绩效考核要实现两个目 的 一是绩效改进 二是价值评价 面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进 从而实现绩效的改进 2 绩效管理最 重要的是让员工明白公司对他的要求是什么 他将如何开展工作和改进工作 主管也要清楚公司对他的要求 对他所在部门的要求 即了解部门的 KPI 是什么 同时主管要了解员工的素质 以便有针对性的分配工作和制定目标 三 通过 三 通过 KPI 的讨论 通过沟的讨论 通过沟 通 明确部门目标与员工目标的一致性通 明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通 不断辅导与帮助下属 记录员工的工作数据或事实 依据 保证目标达成的一致性 这比考核本身更重要 四 评价员工的绩效改进情况及绩效结果 KPI 是基础性依据 它提供 评价的方向 数据及事实依据 五 定量的 KPI 可以通过数据来体现 定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改 进考核的过程 9 目标管理 一个优秀的目标管理体系要解决好以下 8 个问题 1 目标是什么 实现目标的中心问题 项目名称 2 达到什么程度 达 到的质 量 状态 3 谁来完成目标 负责人与参与人 4 何时完成目标 期限 预定计划表 日程表 5 怎么办 应采取 的措施 手段 方法 6 如何保证 应给予的资源配备和授权 7 是否达成了既定目标 对成果的检查 评价 8 如何对待 完成情况 与奖惩安排的挂钩 进入下一轮目标管理循环 制定目标的七个步骤 第一步 理解公司的整体目标是什么 第二步 制定符合 SMART 原则的目标 第三步 检验目标 是否与上司目标一致 前三步 大部分中层管理者都知道 但往往是到这一步就算完事了 岂不知 问题才刚刚开始 第四步 确认可能碰到的问题 以及完成目标所需的资源 第五步 列出实现目标所需的技能和授权 第六步 制定目标的时候 一定要 和相关部门提前沟通 第七步 防止目标滞留在中层不往下分解 10 工作改善 1 可进行改善的工作有 成本 工作量 永续性 人数 熟练度 进度 工作品质 浪费 危险性 疲劳 环境 2 7 种浪费 动作 不良修正 制造过多 加工过剩 搬运 在库量过多 等待 3 改善的方向 制造更多的产品 项目 制造更受欢迎的品质 更低廉的成本 更短的周期 安全的工作环境 高昂的士气 4 工作改善四阶段 工作分解 5W1H 作业分析 材料 布置 机械 动作 设备与工具 安全 设计 整理整顿 创 造对策 删除 合并 调整 简化 借助 实施新办法 上司 部下 协助部门 5 工作改善的程序 发现问题 选定题目 现状分析 研究对策 拟出方案 实施追踪 效果确认 效果巩固 6 11 QCC QCC 辅导流程模式及主要输出内容辅导流程模式及主要输出内容 1 组圈 组圈 1 根据同一部门或工作性质相关联 同一班次之原则 组成品管圈 2 选出圈长 3 由圈长主持圈会 并确定一名记录员 担任圈会记录工作 4 以民主方式决定圈名 圈徽 5 圈长填写 品管圈活动组 圈登记表 成立品管圈 并向 QCC 推动委员会申请注册登记备案 2 活动 主题选 定 制 定活动 计划 1 每期品管圈活动 必须围绕一个明确的活动主题进行 结合部门工作目标 从品质 成本 效率 交期 安全 服务 管理等方面 每人提出 2 3 个问题点 并列出问题点一览表 2 以民主投票方式产生活动 主题 主题的选定以品管圈活动在 3 个月左右能解决为原则 3 提出选取理由 讨论并定案 4 制定活动计划及进度表 并决定适合每一个圈员的职责和工作分工 5 主题决定后要呈报部门直接主管 经理审核 批准后方能成为正式的品管圈活动主题 6 活动计划表交 QCC 推行委员会备案存档 7 本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图 3 目标 设定 1 明确目标值并和主题一致 目标值尽量要量化 2 不要设定太多的目标值 最好是一个 最多不超 过两个 3 目标值应从实际出发 不能太高也不能太低 既有挑战性 又有可行性 4 对目标进行可行性分析 4 现状 调查 数据收 集 1 根据上次的特性要因图 或围绕选定的主题 通过圈会 设计适合本圈现场需要的 易于数据收集 整 理的查检表 2 决定收集数据的周期 收集时间 收集方式 记录方式及责任人 3 圈会结束后 各责任人员即应依照圈会所决定的方式 开始收集数据 4 数据一定要真实 不得经过人为修饰和造假 5 本阶段使用查检表 5 数据 收集整 理 1 对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点 全员检讨 并提出解决方法 2 检讨上次圈会后设 计的查检表 如需要 加以补充或修改 使数据更能顺利收集 重新收集数据 3 如无前两点困难 则 圈长落实责任人及时收集数据 使用 QC 手法 从各个角度去层别 作成柏拉图形式直观反映 找出影响问题点 的关键项目 4 本阶段可根据需要使用适当之 QC 手法 如柏拉图 直方图等 6 原因 分析 1 在圈会上确认每一关键项目 2 针对选定的每一关键项目 运用脑力激荡法展开特性要因分析 3 找出影响的主要因素 主要因素要求具体 明确 且便于制定改善对策 4 会后落实责任人对主要因 素进行验证 确认 5 对于重要原因以分工方式 决定各圈员负责研究 观察 分析 提出对策构想并 于下次圈会时提出报告 6 本阶段使用脑力激荡法和特性要因法 7 对策 制定及 审批 1 根据上次圈会把握重要原因和实际观察 分析 研究的结果 按分工的方式 将所得之对策一一提出讨论 除了责任人的方案构想外 以集思广益的方式 吸收好的意见 2 根据上述的讨论获得对策方案后 让圈员 分工整理成详细具体的方案 3 对所制定的具体对策方案进行分析 制定实施计划 并在圈会上讨论 交换意见 定出具体的步骤 目标 日程和负责人 注明提案人 4 圈长要求圈员根据讨论结果 以合 理化建议的形式提出具体的改善构想 5 圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管 经理批准后实施 合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选 而直接参加品管圈成果评奖 6 如对策需涉及圈 外人员 一般会邀请他们来参加此次圈会 共同商量对策方法和实施进度 7 本阶段使用愚巧法 脑力 激荡法 系统图法 8 对策 实施及 检讨 1 对所实施的对策 由各圈员就本身负责工作作出报告 顺利者给予奖励 有困难者加以分析并提出改进方 案和修改计划 2 对前几次圈会做整体性的自主查检 尤其对数据收集 实施对策 圈员向心力 热心 度等 必须全盘分析并提出改善方案 3 各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈 并收集改善后的数 据 7 9 效果 确认 1 效果确认分为总体效果及单独效果 2 每一个对策实施的单独效果 通过护理化建议管理程序验证 由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书 进行效果确认 3 对无效的对策需开会研讨决定取 消或重新提出新的对策 4 总体效果将根据已实施改善对策的数据 使用 QCC 工具 总推移图及层别推 移图 用统计数据来判断 改善的经济价值尽量以每年为单位 换算成具体的数值 5 圈会后应把所绘 制的总推移图张贴到现场 并把每天的实绩打点到推移图上 6 本阶段可使用检查表 推移图 层别图 柏 拉图等 10 标 准化 1 为使对策效果能长期稳定的维持 标准化是品管圈改善历程的重要步骤 2 把品管圈有效对策纳入 公司或部门标准化体系中 11 成 果资料 整理 成果 比较 1 计算各种有形成果 并换算成金额表示 2 制作成果比较的图表 主要以柏拉图金额差表示 3 列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果 并做改善前 改善后的比较 可能的话 以雷达图方式表 示 4 将本期活动成果资料整理编制成 品管圈活动成果报告书 5 本阶段可使用柏拉图 雷 达图等 12 活 动总结 及下一 步打算 1 任何改善都不可能是十全十美的 一次解决所有的问题 总还存在不足之处 找出不足之处 才能更上一 各台阶 2 老问题解决了 新问题又来了 所以问题改善没有终点 3 按 PDCA 循环 品质需要 持续改善 所以每完成一次 PDCA 循环后 就应考虑下一步计划 制定新的目标 开始新的 PDCA 改善循环 13 成果发 表 1 对本圈的 成果报告书 再做一次总检讨 有全体圈员提出应补充或强调部分 并最后定案 2 依 照 成果报告书 以分工方式 依各人专长 分给全体圈员 制作各类图表 3 图表做成后 由圈长 或推选发言人上台发言 并进行讨论交流 4 准备参加全公司品管圈发表会 12 高效团队的建设原则 1 清晰共同目标 2 恰当领导 3 相关技能 技能互补 相互学习 持续学习 8 4 有效的组织结构 5 培养相互信任精神 6 一致的承诺 7 开放的沟通 8 分享成果 QCDMS 评估和激励 分享 9 外部支持 目标分享 让外部认同 不断沟通 13 执行型领导者需要做的 7 件事 1 了解你的企业和员工 是否参与公司的运营 是否了解公司真实情况和员工心理 是否问一些尖锐的问题 迫使手下思考并 探索答案 2 坚持以事实为基础 3 树立明确的目标和实现目标的先后顺序 头脑风暴 鱼骨图 4 跟进 走动管理 5