第7章_薪酬管理

第七章薪酬管理 主要内容 1 报酬的构成2 薪酬管理的原则3 薪酬体系设计的程序4 福利管理的相关内容 第一节薪酬管理概述 小王的故事小王进入一家小有名气的外企 对这份工作很满意 一方面 公司的上上下下很和谐 气氛非常轻松 工作虽累却很舒心 另一方面 薪水也不错 底薪有3000元 还会有一些奖金 小王一门心思都扑在工作上 经常加班加点 有时还把工作带回家 而且确实也成绩斐然 比如说 上次湖北的一个设备安装项目 在小王的努力下 只用1 3的时间就完成了 为公司节约了大量的成本 项目负责人还专门写了一份报告表扬了小王 同事们都很佩服他 主管也很赏识他 同年进入公司的小李却开心不起来 因为他今年的业绩并不好 午饭时两人聊了起来 小李唉声叹气地说 小王 你今年真不错 不像我这么倒霉 薪水都加不了 干来干去还是3900元 猛然间 小王才知道 原来小李的底薪比自己高900元 他对小李没意见 可他想不通 即使不管业绩 小李的能力 学历都不比他强 公司怎么会这样做呢 他想也没想就往人力资源部跑去 问题 1 小王在谈话后有什么感受 2 你认为小王下一步会怎么做 3 你认为 公司领导应该怎么办 公平理论是美国行为学家亚当斯提出的 这一理论也称社会比较理论 认为人与人之间存在社会比较 且有就近比较的倾向 公平理论 I代表投入 是指个人对自己或他人的努力 资历 知识 能力 经验 过去成绩 当前贡献的主观估计 O代表所得结果 是指个人投入后所得到的奖酬 如地位 工资 晋升 表扬 进修机会 挑战性工作等 p代表当事者 即进行比较的人 r代表参照者 即所选择的比较对象 当事者p通过与参照者r比较 感到自己的投入与所得之比与r的投入与所得之比相等 便认为公平 因而心情舒畅 努力工作 公平比较的行为反应 当事者p感到自己的收付比例小于r 于是产生吃亏感 这时 当事者往往采取下列方式以求恢复公平感 采取相应对策 改变自己收付比例 如减少工作投入 降低工作质量与数量 或者要求增加收益 以达到平衡 采取进一步行为 减少参照对象的收益或增加其投入 改变他的收付比例 以求平衡 改变参照对象 即所谓 比上不足 比下有余 获得认识上新的平衡 发牢骚 泄怨气 甚至放弃 破坏工作 退出交换关系 当事者的比值大于比较对象 也就是占了便宜时 也会感到内心不安 有一种负疚感 这时当事者可能有三种表现方式 受到激励 增加自己的投入或要求减少报酬 以减少负疚感 重新估计自己的贡献 从而达到心理平衡 把多得归结于运气好而回避心理不安 雇员们在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价所获得的工资的 并且他们的态度和工作行为都要受到这种比较活动的影响 决定雇员比较结果的不是别的 而是他们自己的主观感受 公平理论对薪酬管理的启示 报酬的定义 报酬就是企业对员工为企业所做的贡献 包括他们实现的业绩 付出的精力 学识 技能 经验与创造等 所付给的相应的回报 报酬的构成 报酬 外在报酬 内在报酬 货币报酬 非货币报酬 基本工资 奖金 学习机会 挑战性工作 职业安全感 晋升 表扬 受到重视 津补贴 法定福利 自设福利 公平性外部公平 同一行业 同一地区 同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同 薪资调查 内部公平 同一企业中 不同职位的员工所获得的薪酬应和其岗位价值成正比 岗位评价 个人公平 同一企业中 占据相同职位的员工 其所获得的薪酬应与其贡献成正比 绩效考核 薪酬管理的基本原则 竞争性激励性经济性合法性 影响薪酬制定的主要因素 1 外部因素当地的生活水平劳动力市场的供求状况地区和行业间通行的薪酬水平国家的法律和政策 2 内部因素企业的经营性质和内容企业的经营与财政状况员工的劳动量工作本身的差别工龄工作的时间性和危险性 薪酬设计的基本过程 制定付酬的原则与策略 职位设计与分析 职位评价 薪酬率设计 拟写企业文化及策略等文件 组织结构设计和编写职务说明书 确定付酬因素选择评价方法 确定薪酬结构线 薪酬状况调查 薪酬分级与定薪 薪酬制度的执行 控制与调整 地区及行业调查 薪酬范围及数值的确定 薪酬水平和薪酬等级的升降等 薪酬设计的流程 1 制定企业的付酬原则与策略薪酬策略是企业经营哲学的组成部分 是企业对回报员工的时间 方式和内容的一种总体看法 作为薪酬设计的纲领性文件 薪酬策略一定要具体 明确 是企业薪酬设计的基本指南 也是整个薪酬管理行为的基础 它包括企业基本工资制度和分配原则 如工资拉开差距的标准 工资 奖励与福利费用的分配比例等 2 职位评价职位评价就是要找出企业内各种职位的共同付酬因素 根据一定的评价方法 按每项职位对企业贡献的大小 确定其价值 评价方法之一 排序法排序法是根据各种工作的相对价值或它们各自对企业的相对贡献来由高到低地进行排列 适合于规模小 结构简单 职位类型相对较少的企业 评价方法之二 分类法分类法是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较 从而确定各职位的相应等级 具体步骤如下 1 确定工作类别的数目 先分大类再分小类 2 设定等级标准 3 对照标准确定各职位的等级 职位评价的方法之三 计点法首先把工作的构成进行要素分解 然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值 具体步骤如下 第一步 确定职位的评价因素第二步 为各个评价因素下定义并划分等级第三步 确定各因素的点数 职位评价的方法之四 因素比较法具体步骤如下 第一步 确定关键职位第二步 选择关键岗位的付酬因素 并依其将关键岗位按其价值的高低进行排列第三步 为各关键岗位按各付酬因素分配薪值第四步 用于确定其他岗位的薪值 职位评价的方法之五 海氏职位评价系统 由美国工资设计专家爱德华 海于1951年发明 是一种综合评价方法 海氏职位评价系统通常使用三个因素 技能水平 解决问题的能力和职务所承担的责任 这种方法比较好地解决了不同职能部门不同职位之间的相对价值对比问题 特别适合对管理类和专业类工作岗位进行评价 3 薪酬调查薪酬调查的内容 本地区的薪酬水平所在行业企业的薪酬水平相应职位的薪酬水平薪酬结构 4 绘制薪酬曲线 1 单线 a b 实付工资 职务评价分数 实付工资 2 折线 c d 职务评价分数 实付工资 职务评价分数 薪酬散布点及曲线图 实付工资 职务评价分数 根据市场状况调整企业工资结构 地区 行业平均工资线 企业经职位评价的线 地区 行业最高工资线 地区 行业最低工资线 5 薪酬分级与定薪企业根据其确定的薪酬结构线 将众多类型的职位工资归并组合成若干等级 形成一个工资等级 或称职级 系列 薪酬等级划分及其范围 某公司职务工资表 管理类 6 薪酬制度的执行 控制与调整薪酬体系建立后要与员工进行沟通 同时要根据环境的变化进行调整 僵化不变的工资制度会使其激励功能大大蜕化 如 绩效性调整 生活指数调整 工龄性调整等 奖金也称作可变薪酬 即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩 随其实际工作绩效的变化而上下浮动 需要注意的是 要将奖金与基本工资区分开 防止员工形成奖金制度化认识 奖金 老板的困惑 有一家IT公司 每年中秋节 老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金 但几年下来 老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用 因为员工在领取奖金的时候反应相当平和 每个人都像领取自己的薪水一样自然 并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力 既然奖金起不到激励作用 老板决定停发 加上行业不景气 这样做也可以减少公司的一部分开支 但停发的结果却大大出乎意料 公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定 有些员工明显情绪低落 工作效率也受到不同程度的影响 老板很困惑 为什么有奖金的时候 没有人会为此在工作上表现得积极主动 而取消奖金之后 大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢 福利是指组织整体报酬中不按员工工作绩效及贡献大小 为满足员工多方面 多层次需要的一种非直接支付 福利分为法定福利和企业自设福利 福利具有补充性 均等性 共享性等特征 福利 福利的功能 满足员工的经济与生活需要 如乘车 住房补贴等满足员工安全的需要 如各种社会保险满足员工社交和休闲的需要 如集体旅游和带薪休假等满足自我充实 自我发展的需要