管理学复习材料范文

管理学复习材料范文管理学复习材料范文 管理学复习材料 主编徐显鹏 一 名词解释1管理的定义以协调为基础 通过实施决策 计划 组 织 领导 控制和创新等职能 有效的获取 分配和利用人力和物 力等资源 以实现组织目标的活动过程 2管理原理管理原理是对管理的实质及其客观规律的表述 是对管理 工作的实质内容进行科学分析和总结而成的基本真理 是对各项管 理制度和管理方法的高度综合和概括 3系统若干相互联系相互作用的部分组成 在一定环境中具有特定功 能的整体 4效益效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系 可从社会和经 济这两个不同角度去考察 5决策决策是组织为了达到某一目标 目的或企图 在众多方案中选 择一个最优的方案 并加以实施的过程 6决策活动的基本程序鉴别和定义问题 问题和表象 确定目标 分析问题并拟定可供选择方案 评估方案 价值准则 选择方案 检查实施7计划名词计划是用文字和指标等形式所表述的组织及组 织内不同部门和不同成员未来一定时期内关于行动方向 内容和方 式安排的管理文件 动词计划是为了实现决策所确定的目标 预先进行的行动安排 计划是未来组织活动的指导性文件 是为实现组织目标而对未来行 动所作的综合的统筹安排 8目标管理目标管理的中心思想就是让具体化展开的目标成为组织每 个成员 每个层次 部门等行为的方向和激励 同时又成为评价组 织每个成员 每个层次 部门等工作绩效的标准 9滚动计划法是一种将短期计划 中期计划和长期计划有机结合起来 根据近期计划的执行情况和环境变化情况 定期修订未来计划并 逐期向前推移的方法 10授权是指上级给予下级一定的权利责任 是下属在一定的监督下 具有相当的自主权 11领导领导是指导和影响下属或群体成员为了实现某一个共同目标 而做出的努力和奉献的过程或艺术 12激励指激发人的动机 使人产生一股内在的动力 朝所期望的目 标前进的心理活动和行为过程 13沟通指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交 换的过程 目的是激励或影响人的行为 14控制就是组织在动态环境下监视各项活动保证其按计划进行 并 纠正各项偏差的过程 15组织所谓组织就是人们为实现某一特定目标而形成的系统集合 二 重要知识点1效益是管理永恒的主题 2激励始于未满足的需要 3控制的三个基本环节确立标准 衡量绩效 纠正偏差 4根据控制时点的不同 控制可分为反馈控制 同期控制和前馈控制 5从决策主体来看 可将决策分为组织决策 群体决策 和个人决策 三 简答1管理的特性答动态性 科学性 艺术性 创造性 经济性 管理既是科学又是艺术 2组织的外部一般环境答政治环境 社会文化环境 经济环境 技术 环境和自然环境3科学管理理论的主要内容答1工作定额2标准化3能 力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离4梅奥 与行为管理理论的发展答第一阶段 工作场所照明实验 第二阶段 继电器装配室试验 第三阶段 大规模访谈 第四阶段 接线板接线工作室试验 5梅奥对霍桑试验的总结 人际关系学说的主要内容答 1 人是 社会人 而非 经济人 2 企业中存在着 非正式组织 3 生产率的提高主要取决于人的工作态度以及与周围人的关系6 系统的原理要点答整体性原理 目标与价值子系统 技术子系统 社会心理子系统 结构子系统 管理子系统 开放性原理 动态性 原理 环境适应性原理 综合性原理 7组织决策相对个人决策的优 点答1提供完整的信息 提高决策的科学性 2产生更多的方案3容易得到普遍的认同 有助于决策的顺利实施4提 高合法性 8组织决策的主要缺点答1消耗时间 速度 效率可能低 下 2少数人统治3屈从压力4责任不清 9为了有效地利用组织决策的优 点 可以采取以下办法答1用设定最后期限的办法来控制时间和费用 2对于个性特别强的成员 或者从名单中排除 或者可以将几位同样 性格的成员放在一起 以避免决策被某一个人主导3为避免产生 群 体思维 每一个成员都应该以一种批评的态度评价所提出的方案4 组织的领导者应当避免过早暴漏自己的观点 在达成最终决策之前 给每一个成员提出不同意见的机会 10科学的决策主要具有六个方面的特征答目的性 超前性 选择性 可行性 过程性 动态性11计划的性质答1 目的性计划是为实现 目标服务的 2 首位性计划是组织 控制 领导和创新的基础 3 普遍性计划工作具有普遍性和秩序性4 效率性计划工作要追求效 率12目标管理的过程答 1 制定目标 双向的沟通 2 明确组织的作用 3 执行目标 4 评价成果 5 实施奖惩 6 制定新目标开始新的目标管理循环13目标管理的优点与不足答目 标管理的优点 1 容易控制 2 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 3 激励员工 4 目标管理促进了意见交流和相互了解 改善了人际关系 目标管理的缺点 1 目标难以制定 2 强调短期目标 3 无法权变 4 目标商定可能增加管理成本 14组织设计的基本原则答 1 分工协作原则 分工带来效率 2 指挥统一和权利制衡原则 3 责权利对等原则 4 层幅适当原则 5 人职结合原则 6 部门化原则15组织设计的相关因素 依据 答1战略与结构2规模 因素3技术因素4环境因素16组织结构类型 一 按人数划分部门 其方法是将工作职责相同的人员划归一名管理 人员领导 其实质不是这些人做什么 在何处工作 在何种条件下 工作 而是将事业的成败归因于人员的数量 曾是种族 部落 军队组织 传统农业的一种方法 在现代社会仍 有一定的实用性 但这种方法正被迅速淘汰 原因是 1 分工和技术的进步使劳动力的普适性和可替代性下降 2 由专业化人员组成的小组效率远高于按人数划分的小组 3 按人数划分部门仅适用于组织的低级层次 二 按时间划分部门 最古老的部门划分方式之一 许多组织由于经济 技术或其它方面的原因 正常运作时间不能满 足顾客需求 需要采取轮班作业 如医院 消防队等 采用轮班制的 优点 1 相对延长服务时间 使不能中断需循环往复进行的工作及时高效 地完成 2 昂贵的机器设备可以被充分利用 3 照顾到员工多方面的需求 轮班制的缺点 1 夜班缺乏监督而导致服务质量得不到保证 2 违背人的正常作息规律 3 换班带来的沟通和协调问题 三 按职能划分部门 按照业务活动的相似性来设立管理部门 在商业经济时代 所有组织都要创造人们有用的和需要的东西 因此 不同的企业 虽属不同的行业 具有不同的产品类型和制造 工艺 但都具备一些相同的职能生产 销售 财务等总总经经理理 生生产产部部销销售售财财务务人人事事职能部门化的优点 1 适应了大生产分工合作的要求 提高了专业化水平 2 降低了设备和职能人员的重复性 减轻了高层管理者的责任压力 使其能专心致力于最主要的决策工作 3 维护高层行政组织的权威 维护组织的统一性 4 简化培训 职能部门化的缺点 1 不利于各部门之间的协调 2 不利用高层管理人员的培养 3 不易识别每个产品的贡献 不利于产品结构调整 4 对环境适应能力差 四 产品部门化 按职能划分部门是在企业发展初期 品种单一 规 模较小时地一种组织形式 随着企业的成长和产品门类的日益多样 化 需要按产品划分部门 产品部门化建立在职能部门化的基础上 近年来最常用的组织结构设计方式之一 产品部门化的优点产品部 门化的优点 11 将多元化经营和专业化经营结合起来 将多元化经营和专业化 经营结合起来 22 将重点放在产品识别上 便于及时调整生产方向 将重点放在 产品识别上 便于及时调整生产方向 33 有利于高层管理人员的培养 有利于高层管理人员的培养 44 有利于促进内部竞争 有利于促进内部竞争制造制造制造营销 营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁 燃料燃料副总裁副总裁 化工制品化工制品副总裁副总裁 润滑油润滑油制造制造营销营销 产品部门化的缺点产品部门化的 缺点 11 组织机构重叠 管理费用增加 组织机构重叠 管理费用增 加 各产品部门的本位主义 22 各产品部门的本位主义 需要较多的具有全面管理能力的人才 33 需要较多的具有全面管理能力的人才股东大会执行委员会董事 会财务委员会采购董事长总裁财务产品事业部B产品事业部 4 产品事业部型结构人事AC产品事业部职能组职能组生产车间生产 车间生产车间 五 地区部门化 五 地区部门化 国际竞争国内化 国内市场国际化的竞争格局国 际竞争国内化 国内市场国际化的竞争格局全球化的浪潮冲击每一 个组织地区部门化的优点 11 贴近顾客 快速响应需求 贴近顾客 快速响应需求 22 利用当地资源 实现本土化经营 利用当地资源 实现本土化 经营 33 有利于高层经理人员的培养 有利于高层经理人员的培养 全 球化的浪潮冲击每一个组织 地区部门化的优点销售副总裁销售副 总裁西部区域销西部区域销售主任售主任南部区域南部区域销售主 任销售主任中西部中西部销售主任销售主任东部销售东部销售主任 主任 地区部门化的缺点地区部门化的缺点 11 职能机构重叠 职能机构重叠 22 需要较多的全面管理人员 需要较多的全面管理人员 33 增加管理的控制难度 增加管理的控制难度CEO公司经理北部地 区中部地区南部地区生产销售财务地域事业部职能 5 地区事业部型结构 六 顾客部门化 六 顾客部门化 优点优点 11 将客户需求归类集中 将客户需求归类集中 提高服务效率 提高服务效率 22 发挥顾客领域的专长 发挥顾客领域的专长 方便顾客方便 顾客缺点 11 顾客分类的困难 顾客分类的困难 22 各部门协调困难 各部门协调困难 医院 政府 银行等多用 医院 政府 银行等多用这种部门划分方式这种部门划分方式 缺 点CEOCEO公司经理公司经理大企业大企业客户客户小企业客小企业 客户户个人客个人客户户市场事市场事业部业部职能职能 6 市场型事业部结构 七 工艺流程部门化 七 工艺流程部门化 优点优点 11 利用专业技术和特殊技能 符合专业化原则 利用专业技术和 特殊技能 符合专业化原则 22 简化培训 简化培训缺点 11 对各流程的衔接性要求高 对各流程的衔接性要求高 22 不合适管理人员的培养 不合适管理人员的培养 缺点工厂主 管工厂主管浇铸部浇铸部经理经理冲压部冲压部经理经理制管部制 管部经理经理精轧部精轧部经理经理检验部检验部经理经理上述划 分部门的方式适用于长期运营 一旦实施 不会经常更改 使组织 纳入规划化 制度化的轨度 但普遍缺乏灵活性 组织中存在一些相对独立的 非持续性的任务 如大型促销活动 通过何种组织结构来应对呢 八 矩阵型组织结构 八 矩阵型组织结构 由纵横两套管理系统组成由纵横两套管理系 统组成 目管理系统 使用职能部门化获得专业化经济 在这些职目管理系统 使用职能部门化获得专业化经济 在这些职能部门之上 配置了一 些对组织中的具体产品 项目和规能部门之上 配置了一些对组织 中的具体产品 项目和规划负责的经理人员 划负责的经理人员 纵向职能管理系统和横向项纵向职能管理系统和横向项总经理职能 部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目经理项目经理项目经理17 组织力量的整合见课本229页18集权或分权见课本231页19正式组织 或非正式组织答 一 正式组织的特征 1 组织设计而成 具有明确的结构 2 以任务为中心 具有明确的目标 3 具有层级式的等级特点 职员责权利明确 4 通过制定规章制度约束个人行为 5 活动以成本和效率为标准 尽量使人财物达到最佳配合伴随着正 式组织的运转 由于工作和交往的需要 人们在在共同的工作中相 互了解和认识 并开始工作以外的联系 于是产生了植根于正式组 织但又独立于正式组织的小群体 非正式组织 二 非正式组织的特征 1 自发形成的 2 具有不成文的 约定俗成的行为准则 3 具有自然形成的领袖 其地位 影响力要超过正式组织的领导人 4 组织结构松散 人员不稳定 但凝聚力强 无法用组织结构表述 5 活动以感情和融洽的关系为基础 非任务导向 6 在一定环境下 非正式组织可转化为正式组织 经过分工协作和 组织设计之后 20学习型组织的五项修炼答第一项修炼自我超越 第二项修炼是改善心智模式 第三项修炼是建立共同愿景 第四项修炼是团体学习 第五项修炼是系统思考 21领导与权力 每年考 答法定权利 奖励权利 处罚权力 模范权利 专长权利22管理方格理论鉴于课 本257页23权变理论 论述题 鉴于课本261页24马斯洛的需要层次 理论 案例分析 答生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现的需要 25沟通的障碍及其克服的方法答 沟通的障碍 一 个人层面的障碍 1 地位差异 2 专业术语 3 认知偏见 4 过去的经验 5 情绪的影响 二 组织层面的障碍 1 缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率 2 部门之间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉 3 缺少沟通的计划 4 选择了错误的沟通渠道或信息发送的媒介 5 时间压力 芝麻绿豆原理 6 信息泛滥 7 组织氛围 八 沟通障碍的克服 一 充分利用反馈 养成回报的习惯 回头报 告 事先问清楚 事后负责任 买土豆的故事 二 简化语言 训练说话能力 1 技巧 说话有重点 善用比喻 2 态度 3 知识 4 社会文化背景 三 主动倾听 不要批评和打断 让对方把话说完 集中精神 全神贯注 眼睛注视对方 让对方放松 情绪 环境 适时复述和反问26对企 业经营成败起决定作用的八个方面答1获利能力2市场地位3生产率4 产品领导地位5人员发展6员工态度7公共责任8短期目标与长期目标 的平衡 四 需要了解的问题 可能出选择题1课本14页