《创业管理》案例

情境练习：阅读以下情景案例，分析故事中涉及到的管理者在工作中存在的问题，提出对策建议。鼎立公司是由南方一家私营企业与北方一家国有企业合资冷饮食品生产企业。公司经理唐旋与生产部经理李凯之间从合作之初就冲突不断，但碍于都是双方公司委派，也只好迁就着。唐旋先生原来所在的南方这家私营企业成立于1996年，开始靠冷饮食品起家，发展迅速，到2000年，企业拥有1500多名职工、年销售收入近10亿元的企业集团，产品项目也有很大的拓展，在南方冷饮食品行业具有很大的影响力。为了拓展北方市场，企业领导决定在北方设厂，就地生产销售。唐旋在企业创立之初就来这家企业工作，因为懂技术且工作认真负责而很快被提拔为生产部门的负责人，有丰富的现场管理经验，深受企业领导赏识。在与北方企业合资谈判过程中，唐旋也是重要的谈判成员，合资企业成立后，领导就把他留在了北方，总体负责企业的经营管理工作。李凯先生来合资是北方这家企业的下属一家三产企业的经理，该企业100多名职工，主要生产包装品，除了向总公司供货之外，李凯带领大家积极拓展业务，几年下来，产值规模尽管不是很大，但效益却不错，深受职工爱戴。合资企业成立后，领导做了不少工作才说服他到新的企业任职。唐旋先生工作很勤奋，一有时间就到生产现场巡视，每次巡视，他那犀利的眼光总能发现各种各样的问题，什么生产现场不整洁啦，材料放置的位置不到位啦。一发现问题他就朝陪同他视察的车间主任发火，看车间主任都记录下来并安排人员立即行动之后，都忘不了补上一句：“这个李凯，怎么管的。”开始，李凯没把这当回事，该怎么做还怎么做，次数多了，别扭劲就来了。有时车间主任向他汇报经理现场巡视情况，李凯带着忍无可忍的表情说：“他不就负责过生产吗，他懂什么是经营吗？”这次，唐先生又到现场了，车间主任心惊胆战地跟在后面，刚进车间，唐经理的火气就上来了，“机器怎么不响了？”他几乎是在喊。“本月的生产任务刚完成，李经理让大家停机维修机器。”车间主任赶紧回答。“停机维修？真是荒唐！马上就要进入旺季了，本月任务完成了，就不会往前赶点货吗！停机，停机，造成的损失你们承担的起吗？真是乱来！”没等车间主任解释，唐旋转身就走，走出车间，甩了一句话：“立即让李凯到我的办公室来，一刻也不能耽误！”车间主任呆在原地好一阵子，心里不停地在想，“这次麻烦大了！”情境练习：你能从下面的情景中识别出各种管理职能吗？一家饭店的老板为了在与当地竞争对手竞争过程中占据竞争优势，决定推出新的服务项目。他与饭店的一线管理人员讨论后，决定上一项新的早餐项目，并利用6个月的时间进行实验和完善。作出决定后，老板组织了一个特别任务小组来开发这个新项目。具有不同技能的人员被安排在这个小组中，包括，预算人员、领班、负责设备的人员等，其中一个人被任命为这个小组的头头，直接受饭店老板的指挥。在第一次小组会议中，老板向大家解释了目标，回答了大家提出的问题，并强调了新项目对饭店的重要性。会议结束前，老板鼓励大家要富有热情并全力以赴完成目标。之后大家按计划努力工作，当预定结束日期临近时，老板有为这个小组增加了人员并在预算上适当予以放松。项目按原定的时间完成了，在饭店推出这项新的早餐项目的那一天，所有参与该项目开发任务的人员都被请到了现场。检验创业者心理素质的测试题下面有24道题，回答后对照答案，看你是否做好了创业的准备。1. 你在哪一种条件下，会决定创业： a. 等有了一定工作经验以后 b. 等有了一定经济实力以后 c. 等找到天使或VC投资以后 d. 现在就创业，尽管自己口袋里没有几个钱 e. 一边工作一边琢磨，等想法成熟了就创业2. 你认为创业成功的关键是：a. 资金实力 b. 好的创意 c. 优秀团队 d. 政府资源和社会关系 e. 专利技术3. 以下哪项是创业公司生存的必要因素?a. 高度的灵活性 b. 严格的成本控制 c. 可复制性 d. 可扩展性 e.健康的现金流4. 开始创业后你立刻做的第一件事情是：a. 找钱、找VC b. 撰写商业计划书 c. 物色创业伙伴 d. 着手研发产品 e. 选择办公地点5. 创业公司应该：a. 低调埋头苦干 b. 努力到处自我宣传 c. 看情况顺其自然 d. 借别人的势进行联合推广6. 招聘员工时最重要的是：a. 学历高低 b. 朋友推荐 c. 成本高低 d. 工作经验7. 产品进入市场的最佳策略是：a. 价格低廉 b. 广告投入 c. 口碑营销 d. 品质过硬8. 和投资人交流最有效的方式是：a. 出色的现场PPT演示 b. 详细的商业计划书和财务预测 c. 样品当场测试 d. 有朋友的介绍和引荐 e. 通过财务顾问的代理9. 选择投资人的关键因素是：a. 对方是一个知名投资机构 b. 投资方和团队不设对赌条款 c. 谁估值高就拿谁的钱 d. 谁出钱快就拿谁的钱 e. 只要能融到钱，谁都一样10. 你认为以下哪一项是VC投资决策中最重要的因素?a. 商业模式 b. 定位 c. 团队 d. 现金流 e. 销售合约11. 从哪句话里可以知道VC其实对你的公司并没有实际兴趣：a. “我们有兴趣，但是最近太忙，做不了此项目” b. “你们的项目还偏早一些，我们还要观察一段时间” c. “你们如果找到领投的VC，我们可以考虑跟投一些” d. “我们这个行业不熟悉，不敢投” e. 上面任何一句话12. 创业团队拥有51的股份就绝对控制了公司吗?a. 正确 b. 错误13. 创业公司的CEO，首要的工作责任是：a. 制定公司的远景规划 b. 销售、销售、销售 c. 人性化的管理 d. 领导研发团队 e. 搞进投资人的钱来14. 凝聚创业团队的最好办法是：a. 期权 b. 公司文化 c. CEO的魅力 d. 工资和福利 e. 团队的激情15. 创业公司的财务预测中最重要的是：a. 销售增长 b. 毛利率 c. 成本分析 d. 资产负债表16. 创业公司的日常运营中，以下工作是最重要的：a. 会议记录的及时存档 b. 业绩指标的合理安排和及时跟踪 c. 团队的经常性培训 d. 奖惩制度 e.管理流程的ISO9000认证17. 创业公司的日常运营中，最棘手的问题是：a. 人的管理 b. 销售增长 c. 研发的速度 d. 资金到位情况 e. 扩张力度18. 创业公司产品市场推广效果的衡量标准是：a. 广告投入量和覆盖面 b. 营销推广的精准程度 c. 产品出色的品质保证 d. 广告投入和产出比例 e. 产品价格的打折力度 f. 品牌的市场渗透率19. 防止竞争的最有效手段是：a. 专利 b. 产品包装 c. 质量检查 d. 不断研发新产品 e. 比竞争对手更快地占领市场20. 创业公司的第一个大客户竟然是个土财主，你会：a. 一视同仁地对他提供你公司的标准服务 b. 指导他如何来积极配合你的工作 c. 修理他，给他些颜色看看是为了他的提高 d. 提供全面服务 + 免费成长辅导21. 你认为创业公司中的最大风险是：a. 市场的变化 b. 融资的成败 c. 产品研发的速度 d. CEO的个人能力和素质 e. 决策机制的合理性22. 当创业公司账上的现金低于三个月的时候，应该采取哪项措施：a. 立刻启动股权融资 b. 通知现有公司股东追加投资 c. 立刻大幅削减运营成本，包括裁员 d. 打电话给银行请求贷款 e. 把自己的存折和密码交给公司会计23. 创始人之间发生矛盾时，你会：a. 坚持原则，据理力争 b. 决定离开，另起炉灶 c. 委曲求全，弃异求同 d. 引入新人，控制局势24. 投资创业公司的理想退出方式是：a. 上市 b. 被收购 c. 团队回购 d. 高额分红 e.以上都是练习：创业机会随意移动打印技术（RMPT）尽管PDA、无线电话和笔记本电脑可以使人们的活动更加方便，但这些设备通常都没有连接打印机特別是在离开办公室时。为了解决这个问题，打印梦想公司开发了可以实现移动打印的技术。这个技术的工作原理如下：这款名为“打印刷子”的打印机，尺寸与手机相当，可以从个人数字助理（PDA）或其他使用蓝牙无线连接技术的移动设备上读取文档和图片，然后手持打印刷子在任何类型的纸张（纸张不在打印机里）上拖动，不论纸张的大小、形状或厚度，当拖动时打印刷子就可以打印出文档或图片。公司的网站（）上提供了产品工作原理描述，在浏览网站之前，你可以尝试想象一下产品的工作原理：假设你已经将文档下载到打印刷子上，请拿着你的手机，将它放到一页纸的左侧，然后从左到右慢慢在纸上拖动手机。如果你的手机是打印刷子，你所下载的资料将会打印到所拖过的纸张上。结合本章所学内容，以小组为单位，集体评价这项创业机会，并从消费者实际存在的需求出发，看看是否还存在其他的创意，针对不同创意，发展商业概念，设计商业模式。案例：炼狱重生金正电子面临困逼债境扭转逆境的故事* 本案例选自中央电视台“财富故事会”栏目，主持人王凯，该故事曾于2007年2月8日在中央电视台2套播出，我们采取了叙述的形式由田新进行了梳理，视频资料可以在中央电视台网站观看或下载，网址： /play.jsp?ref=OpenVWMVPath_CCTVCOM/caifugushihui/2007/02/caifugushihui_300_20070208_1.wmv俗话说“欠债还钱，天经地义”，欠别人的钱，就应该还给人家。可是有这么一个人，欠供应商400万元，别人前来讨债，他不但不还钱，反而让债主又掏出260万借给自己。而且，债主居然心服口服、心甘情愿地掏出了这260万。这个人就是珠海金正电子工业有限公司董事长田家俊。临危受命 2004年，一场突发事件，造成了珠海金正一个很大的灾难。原珠海金正电子有限公司董事长万平，由于涉嫌挪用巨额资金而在山西被捕，金正集团陷入混乱。公司管理层非常着急，企业怎么办？老板出事，公司该向什么方向发展？万平被捕让珠海金正陷入群龙无首的局面，更为雪上加霜的是，几千万的巨额资金被挪用，生产无法正常运行。消息一传开，珠海金正的供应商蜂拥而至，纷纷前来讨要货款。 一时间金正集团风云突变、汲汲可危。在风雨飘摇、内忧外患之中，董事会决定召回集团董事田家俊、入主珠海金正，主持大局。但是单枪匹马、临危受命的田家俊要面临的困难远远超出了他的想象。金正当时共欠下货款2.7亿人民币，300多家供应商轮番前来讨债，每天12个小时有七八个小时都是债权人的电话询问公司情况，要不就是约见，或者组织起来，十几二十个、百八十人集体来公司。比如金正后勤供应商曾文，为了讨要自己的50万菜钱，金正公司的门槛都被他踩破了。但是，更为难以面对供应商还在后面，他们甚至动用恐吓的手段。当时供应商闹事都是喊打喊杀的，有的甚至直接了当地威胁，都要追讨债务。因为不知道金正今后能不能站的起来，所以都是很担心。都想趁这个机会能把债务追回来。供应商大会和供应商管理委员会 为了保证珠海金正不被供应商一哄而上、五马分尸，田家俊主动出击，会同银行法院，将公司的部分不动产、非流动库存进行保护性查封。公司是保住了，但是，供应商的债务总要还，手中没有钱的田家俊决定召开全体供应商大会，寻求解决问题的办法。 面对内忧外患的重重压力，田家俊曾先后两次要求召开供应商大会，但是都遭到公司领导层的坚决反对。金正正常的时候，都不敢开供应商大会，正常不正常都会有拖欠货款的现象，公司怕闹事不好处理，担心几百家的供应商会不能造成混乱？会不会召集过来以后，又吵架，又打架呢？但是如果不开，债务如何处理？不开也成问题。 田家俊第三次提出召开大会，理由是，现在供应商情绪已经不稳定了，迫切需要了解企业的真实情况，知道企业做了些什么，为什么会出这些事。如果公司还不说明情况，那真要出事了，最后会出大事。2004年7月29日，田家俊主持召开了金正300多家供应商大会。 会议上，田家俊讲了两小时四十分钟，坦诚以待，实话实说，不藏着夹着，该怎么着就怎么着。和公司管理层担心的不同，这次供应商大会非常成功，没人闹事，供应商代表非常安静的开完会。金正公司终于有人出来说话，终于听到金正高层的态度和建议，这一点是金正公司需要的，也是供应商需要的。 正是双方的这个共同的需要，一场危机暂时得到化解，就在这个会上，田家俊又组织300多家供应商成立了金正供应商管理委员会。这个管理委员会代表300家债权人，和金正公司协调，进行债务处理。 田家俊认识到，实际上供应商在企业出了钱。公司欠他的，等于他出了钱、于是请供应商监督企业，他们一定很认真。因为有供应商的一份利益。公司乱花钱，等于没办法还供应商的债务。公司浪费，等于还供应商债务更晚，或者还不了那么多，也是浪费供应商的资金。所以接接下来的事情都是公司因势利导。 于是，珠海金正在被逼到绝路上的时候，出现了供应商监督管理委员会，监督企业进行生产，在保证企业正常运转的同时，供应商的欠款也逐步得到偿还。如果没有这个监督管理委员会，供应商天天催债，生产无法进行，那不是鸡飞蛋打，竹篮打水一场空？这次大会和会后的监督管理委员会让供应商和珠海金正化敌为友，空前团结。 向债权人再借260万 虽然珠海金正和供应商达成一致，成立监督委员会，恢复生产，但是却面临资金困境，为了解决恢复生产资金问题，田家俊想到了向供应商借钱。欠钱不还，还要再借钱，这样的事，也许只有田家俊想得出来。他这个如意算盘是怎么打得呢？ 田家俊解释，“你欠我的钱凭啥还叫我给你钱，挣了钱再还我呢？用我的钱挣的钱还我的钱。但是事实上，没有你的钱挣钱，还不了你的钱，反过来看，企业有可能垮下去以后你将什么也看不见。我提供平台，提供机会呀，您投资呀。” 这一番话听起来满有道理，可是光凭这几句话并不能打消别人的顾虑。田家俊深知，没有一个带头的供应商敢借给自己钱，其他供应商肯定会采取观望的态度，结果将是大家你看我，我看你，谁也不会再次将自己的钱投入到企业生产之中。于是，他决定先攻破一个供应商的心理防线。第一个进入他视线的就是一个叫毛绪兵的供应商。 毛绪兵回忆说，当时他考虑最多的，是资金再投进去有没有风险。但是，经不住田家俊三寸不烂之舌的诱导，毛绪兵在金正还欠自己货款400万的情况下，又借给了金正260万。 田家俊给毛绪兵一个专用帐号，让毛绪兵管理这部分资金。当资金变成产品以后，就管住产品。开始是资金，后来变成产品，毛绪兵就管住产品有多少台，然后金正收到货款给了毛绪兵，毛绪兵再发货，发货时毛绪兵签字。金正对销售代理商来讲，是先收钱后发货，所以金正的货款收就收到，其实是收在毛绪兵的帐号上，毛绪兵再把货发出去。这样，金正的资金和物流就可以就流动起来了。 毛绪兵认为，当时金正公司出问题，我那时候分析，既不是网络上销售出问题，也不是品质出问题，也不是资金盲目扩张出问题了，金正的问题基本上是人的问题，内部之间股东的问题。毛绪兵说，“田总跟我们谈了几次，开会谈了几次，跟他交往觉得他这个人说话还是比较贴心。 ”实际上，毛绪兵很清楚金正陷入危机的真正原因，而且田家俊的借钱方案听起来是合情合理，充分地考虑到了供应商的权利和利益，再加上对田家俊本人的信任。因此，很快就把260万元又借给了金正。随后，毛绪兵自己也加入了珠海金正，并出任采购部的经理。 第一个敢吃螃蟹的人投入了260万，其他供应商看到有人敢做第一个，那也开始投资。不然，如何恢复生产？什么时候债务才能清还？于是，越来越多的供应商加入了融资队伍之中。资金是有了，但是，此时珠海金正的生产线已经被查封半年，处于瘫痪状态，田家俊如何才能恢复生产呢？ 品牌输出，贴牌生产 瘫痪了半年的生产线，一时要恢复生产，那可不是一件容易的事。如果按部就班地去做，恢复生产的时间就会拖下去。这样的话，不仅又投了钱的供应商不答应，而且，金正就可能失去了市场，田家俊的努力将全部付之东流。这时，田家俊又想出一招“品牌输出”：金正公司不能生产，就叫别人来生产，由别的厂商替金正加工，金正给他们品牌承包。金正选择了佳彩。当时开发部、销售部、生产管理部门、品质部门，全部开赴佳彩。佳彩原来没做过内销，只做过外销，外销跟内销要求不一样。 品牌输出短短的一年时间，毛绪兵他们的欠款不仅全部收回，珠海金正的生产也开始恢复正常运转。这个时候，田家俊又把金正的品牌收了回来。田家俊说，“是我把儿子派出去了，不是把儿子送出去了，我这儿子派出去干啥呢？是担负着历史使命的，第一个任务稳定市场，第二个任务帮人家打工还帐。当这两个任务完成的时候，他就应该归队。这就是父子兵齐上阵，就是要把这个企业真正的恢复起来，让消费者、让世人都看看金正是活着的，并没有死，而且它是有前途的一个民族企业，就是证明了这一点，再往下就走着瞧。” 现在，金正又回到了良性的轨道上运行。而金正的这场危机也给关注它的人们提供了更多的思考。讨论题：阅读本案例可能会从多方面获得启示，如危机管理等。结合创业管理，我们希望读者从资源整合的角度分析。整个故事描述的核心是田家俊创新性地利用各方面的资源和力量，包括外部生产单位甚至是债权人的资源和力量，不但解决了公司的债务问题，还使公司走上了正常运营的轨道。围绕这样的基本判断，请思考以下问题：1.先通过查阅公司网站（/）等途径了解珠海金正电子工业有限公司的基本情况，包括公司的创业与发展历史、主要的产品、市场与经营状况等。进而判断公司属于什么性质的公司？公司发展处于什么阶段？公司在市场上的竞争力状况如何？2.田家俊为什么要召开供应商大会并成立供应商管理委员会？供应商管理委员会是如何构成的？该委员会的职责和主要的运行机制是怎样的？这一做法是否过于理想化？3.田家俊是如何让债权人毛绪兵先生继续借钱给金正公司的？毛绪兵先生决定继续借钱给金正公司后，提出了什么要求？并采取了什么措施？4.田家俊为什么要采取品牌输出，贴牌生产？5.有人说，要达到双赢的目标，必须要让对方赢，通过先后赢的思路实现双赢和共赢。从本案例中，你觉得这样的说法是否有道理？为什么？6.在本案例中，田家俊先生都利用了哪些方面的资源和力量？请详细予以列举。7.田家俊先生可谓创造性地整合了资源，他的创造性体现在哪些方面？8.在本案例的基础上，结合其他的事例，总结创业者资源整合所采取的措施，看看有什么收获。9.成功的创业者往往都具有很强的资源整合能力。你是否同意这样的观点？若同意，请设法论证这样的观点。团队练习：协同效应本游戏以“小组活动”的方式进行。规则：1.下表中的11个项工作是管理者执行某个方案时，实施的一般管理活动。2.您作为组织的管理者，要执行特定的方案。3.按照您要采取的管理活动顺序，请将下面11个管理活动项目，按执行顺序排列，然后，在个人排序和小组排序栏里填入顺序号。先后顺序排列原则是，将最先实施的行动定为1，最后实施的行动定为11。4.个人排序的决定。按照您的想法决定111的顺序，并填入结果。小组讨论开始后，您不能改变自己的个人排序。5.小组排序的决定。通过小组充分讨论，决定管理活动的顺序，将结果填入小组排序栏。6.小组活动一结束，从书后查阅经客观验证的标准答案。7.分别将个人排序的决定、小组排序的决定与标准答案比较，计算出差异（按照绝对值计算）。例如，假设管理活动A的标准答案为5，而你个人的排序为7，则个人差异为2。8.计算个人差异和小组差异的合计，比较小组差异和个人差异的大小，感受群体决策的效果及内在的原因。 11种管理活动管理活动标准答案个人排序个人差异小组排序小组差异A.确定方案实行的进度与方法B.研究业务执行过程，并提供适时的反馈C.确定基本活动的先后顺序，执行步骤，主要执行阶段的时间D.将组织目标告知参与活动的组织成员并共同营造未来愿景E.交流信息，解决问题，指导激励，调整组织成员F. 整合资源（人员、预算、设备等），并合理分配资源以便有效完成目标G.依据每个人的目标及评价基准来评价各组织成员的业务执行结果H.收集并分析有关信息，制定符合客户要求的目标方案I.赋予各成员与其责任相符的必要权限J.通过例会和部下的反馈意见，掌握目标方案的进展程度，并判断是否与完成目标相一致K.研究方案的目的是否明确，以及该方案能否取得预期目标。合 计案例：万通六君子：江湖方式进入，商人方式退出1991年，6个有激情、有理想的青年共同创办了万通，他们是：冯仑、王启富、王功权、易小迪、刘军和潘石屹。1995年，万通已颇具规模，六兄弟却因理念不同而产生重大分歧，最终各奔东西。在当时，中国商业环境还远未成熟，处于“蛮荒时代”，很多企业都因创始人不和而导致企业四分五裂甚至销声匿迹。而万通六兄弟却是以理性的态度来面对分手，用现代企业合伙人的退出规则取代了江湖恩怨。之后，六兄弟也都各自成为成功的企业家。有人评价：以江湖的方式进入，使得万通生存下来，而以商人的方式退出，才使得万通这家公司能够成功发展至今。1991年是一个火热的年份，全国都在争论改革是姓“资”还是姓“社”。因为中央重申海南特区政策不变，大量有发财梦和创业梦的人涌入海南。此时，海南最热的是房地产，据报道，当时至少有15000家房地产公司聚集于此。谁也没有想到，一个由六个人创办的海南农业高技术联合开发投资公司（万通集团前身）会从众多公司中脱颖而出，并在日后成长为地产界的大鳄。“江湖聚义” 1991年9月13日，海南农业高技术联合开发投资公司（简称“农高投”）在海南成立了，创始人为冯仑、王功权、刘军、王启富、易代昌（易小迪）和李宏（黎源）。为创办公司，六个人一共凑了三万多块钱，这些钱大都用在注册公司等前期费用上，拿到执照后只剩几百块钱，是一个典型的“皮包公司”。 公司成立几个月后，易小迪找来了潘石屹，日后被称为“万通六君子”的冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪和潘石屹正式聚集在了一起。和海南大部分淘金者不同，这几个创始人都是青年知识分子，因为拥有共同的理想和信念而逐渐走到一起。冯仑是西北大学经济系本科毕业，又在中央党校读了硕士，先后任职于中央党校、中宣部和国家体改委，1989年“下海”，在牟其中的南德公司干了两年。王功权毕业于吉林大学管理系，被分配到省委宣传部，利用照顾老婆生孩子的机会跑到海南。刘军毕业于北京理工大学，分配在成都一个国企，听说海南有机会，没给单位打招呼就离开了。王启富先后在哈尔滨工业大学和中国政法大学取得两个学士学位。在冯仑去南德后，王功权、刘军和王启富也相继进入南德。易小迪是北京师范大学地理系毕业、人民大学区域经济专业研究生，1988年，曾和冯仑在海南改革发展研究所共过事。海南改革发展研究所解散后，易小迪办了一个印刷厂，在1991年，成为其他几人回到海南的落脚点。在创业之初，冯仑等人就提出“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的原则和理想。1992年，以冯仑为首写了一篇文章，名为披荆斩棘，共赴未来，将自己描写为立志实业报国的青年知识分子，特别指明做企业不是为了赚钱，而是为当代中国知识青年探寻报国道路，并探寻如何有效地重整资源。文章相继被海南开发报和中国青年报转载，引起了很大反响。从海南到北京1992年，通过运作海口“九都别墅”项目，“农高投”赚得了“第一桶金”。此后，冯仑等人拿着这笔钱去操作“莲怡庐”等项目，不断在海口、三亚炒房炒地。公司经济条件宽裕后，很多老员工都拥有了“四个一”，即一套房子、一万块钱存款、一部电话和一部摩托车。1993年1月18日，“农高投”增资扩股，改制为有限责任公司形式的企业集团，即万通集团，主要股东除冯仑、王功权、刘军、王启富、易代昌（易小迪）外，还有后来加入的潘石屹以及中国华诚财务公司、海南省证券公司等法人股东，集团由代表创业者权益的公司法人耐基特（NGT）投资控股有限公司控股（占65%）。1993年6月，由万通集团投资并以定向募集方式发起组建了北京万通实业股份有限公司（简称“万通实业”），公司实收资本金8亿元人民币，成为北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制企业。1993年，房地产市场面临宏观调控，北京华远房地产公司有意将阜城门“新世界广场”项目转出来，万通接下了这个项目。当时，香港利达行的主席邓智仁来到北京，要求代理销售。潘石屹觉得自己开发和销售的经验还远远不足，便毅然决定接受邓智仁的请求。邓智仁将香港比较成熟的市场营销手段带到了万通，通过大手笔的策划和包装，万通新世界广场迅速引起了轰动和追捧，卖到了当时市价的三倍。更不可思议的是，项目12月下旬才动工，销售在11月初已经完成了百分之七八十，正式销售五天内就已经收回5亿港元资金。万通新世界广场的成功，让大众和业界开始关注万通集团，同时，也奠定了两个地产大佬冯仑和潘石屹的“江湖地位”。 扩张的“快感”和失意中国新兴民营企业完成原始积累后，往往会选择快速扩张，进行盲目的多元化，万通也不例外。1994年3月，为进行快速扩张，万通将总部迁到上海。当年10月，万通购买了上市公司东北华联16%的法人股，成为第一大股东。这是中国民营企业成功收购国企上市公司的首个案例，让万通名声大震，但事后证明，东北华联只是一颗苦涩的果实。东北华联于1993年8月上市，是吉林省首家上市公司，由于盲目投资追求规模，公司业绩不佳。万通入主后，进行全线调整，关停了一批亏损企业，甚至从台湾请专业人才进行管理。然而，万通自身尚存在主业不突出，战略不清晰的特点，既无法为上市公司注入优质的资产项目，又缺乏运作上市公司的经验。此外，万通派到上市公司的高层和原有管理层一直很难融合。种种因素导致东北华联经营状况每况愈下，1996和1997累计亏损达到2.5亿元。如果1998年无力扭亏，公司将面临被ST的命运。面临东北华联ST危机，万通准备退出，1998年1月，将股权转让给长春高斯达生化药业集团股份有限公司。据冯仑披露，东北华联一案让万通损失了4000万元。1995年，万通已涉足地产、金融、商业、通信、信息咨询、服装等多个领域。1996年，万通的总资产达到了60亿的规模，但负债就有40多亿。万通当时的做法是先通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险、陕西证券和民生银行等企业，再通过金融机构互相拆借的方式进行扩张，在其他行业做投资。用于投资的资金年利率都接近20%，如果毛利率没有60%以上，投资项目肯定是亏的。冯仑在野蛮生长一书中回忆“越投，口袋里的钱越紧，越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借，结果雪上加霜，饮鸩止渴，公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。”因为扩张，万通在财务上遭受了巨大危机，同时，公司在内部组织上也发生了巨变：曾经共创辉煌的万通六兄弟分手了，这让万通遭遇了自成立以来的最大危机。江湖方式进入，商人方式退出在成立“农高投”时，六个人一共凑了三万多块，办完执照后，才剩下几百块。冯仑在野蛮生长一书中写到“没法说最初的钱那个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有公司法。大家说事连个依据都没有。所以说，我们这些合伙人一开始合作的基础不是钱，而是大家共同的理想、信念和追求。”可以说，当时合伙人的关系是虚拟的，并没有股权基础。1993年初，第一次界定合伙人利益关系的时候，万通采取了“梁山泊模式”“座有序，利无别”。冯仑提出，按照历史过程来看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百。因此，大家虽然职务不一样，但股权是均分的。由于股权是平均分配，所以说话的权利也一样，万通成立了常务董事会，重大决策都是六个人（冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪、潘石屹）一起确定。1995年之前，六兄弟配合得很好，也协调得很好。当时6个人以海南为中心，分散在广西、广东附近等省份，经常见面。从1995年开始，万通的摊子铺向各地，6个人分开了，由于当时沟通不便，造成信息不对称。再加上6个人性格不同、地域和管理企业的情况不同，相互之间越来越不容易协调，很多事情无论怎么努力，再以无法达成共识。虽然资源和结构发生了变化，但6个人仍然保持个人收益上的平均主义。当时他们确定了3条土规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入统统交回公司，6个人共同控制这笔钱。在经济上6个人都没有计较，但大家对生意的看法和理解出现了分歧。首先是资源分配的问题，同样做房地产，有的人说深圳好，有的人说西安好，有的人说北京好，但资源是有限的。开常务董事会时，大家会互相认为对方的项目不好，由于实行的是一票否决制，大家很难达成统一。当时潘石屹在北京担任万通实业总经理，北京的资源配置最多，慢慢的，各地开始绕过常务董事会，直接向潘石屹借钱，导致万通集团公司几乎成为了一个虚拟的总部，主要的业务和个人都在外地，谁拿到各地的具体项目，谁就是老板。另一方面，6个人对公司的发展战略也产生了分歧。有的人主张进行多元化，有的人认为应该做好核心业务；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商业。有的项目在某几个人强力主导下，会做，但做的顺利还好，一旦不顺利就会导致怨言。例如1994年收购东北华联，6个人的意见并不统一，在冯仑和王功权的主导下，万通用7000万收购了，但之后的整合一直不顺利，成了一个费时、费力、费钱的乱摊子，最后赔了4000万，冯仑和王功权的权威受到了挑战。和其他民营企业不同的是，6个人并不是在金钱上产生了矛盾，而是在公司战略和企业管理上发生了不可调和的冲突。但6个人拥有共同的价值观，因为共同理想走到一起，又经历了重重考验，彼此间有着深厚的感情，都不想分开。冯仑回忆“19941996年，几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走，有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。”就在6个人都很痛苦，都很矛盾的时候，三个契机让事情有了转变。一是1995年，王功权去了美国管理分公司，在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。二是1992年，张维迎把披荆斩棘 共赴未来这篇文章带到了英国，张欣看到这篇文章后很兴奋，决定回国，张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑，张欣又认识了潘石屹，两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的，认为不行分开就可以了她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。王功权和潘石屹都接受了西方的思想。开始劝说冯仑。冯仑开始不同意，但后来去了一趟美国，见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机，冯仑讲了困扰自已已久的问题，周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”，给冯仑以很大启发。回国后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”，具体的做法是：走的人把股份卖给没走的人，没走的人股份平均增加，把手中的某些资产支付给走的人。1995年3月，六兄弟进行了第一次分手，王启富、潘石屹和易小迪选择离开。1998年，刘军选择离开，2003年，王功权选择离开，至此，万通完成了从6个人到1个人（冯仑）的转变。分手后，万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产大鳄，王功权成为了知名的风险投资家，王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。在中国改革开放后的商业史上，万通六君子“以江湖方式进入，以商人方式退出”的事件则成为了一段佳话。创业团队在组建时一般要考虑两个基本问题：互补性和冲突。关于互补性，一个基本的原则是在理念、价值观等方面要高度相似，即所谓的志同道合，这一点“万通六君子”做得不错，这也是该团队能够维持的重要原因。在突出志同道合的基础上还要考虑在技能、经历、经验等方面要体现互补，要有差异性，这样才有助于创新，才能做到资源整合。从案例信息看，“万通六君子”在这方面似乎体现得不够好，更多的还是相似性。这也是团队在运行中尽管总能够克制情感性的冲突（论人不论事的冲突），但并不意味着情感性冲突不存在，怨言和投票表决等就已经说明这一点。从案例信息看，“万通六君子”似乎缺乏富有建设性的认知性冲突（简单地说是论事不论人的冲突），这显然与创业团队组建更多地突出了相似性有关。社会创业综合练习卢比孔公司（RUBICON PROGRAMS, INC.）卢比孔公司是一家位于加尼福尼亚湾区（California Bay-area）的非营利组织，始建于1973年，当时，加尼福尼亚大规模地关闭了一些精神病医院，导致病人大量涌向社区。以下是卢比孔公司的使命描述：卢比孔的使命是创造和普及解决深刻社会问题的综合性方案。我们的目标是为那些身处贫困、残疾、尤其心理障碍困境中的人们提供积极和持久的影响。我们将帮助人们摆脱贫困并提高生活质量。卢比孔公司专门为弱势群体提供工作和生活技能的培训，以使他们不再是福利接收者，而成为收入获得者，从而成功地步入社会。他们服务对象的许多人都在卢比孔公司下属的两家企业工作，即卢比孔面包店（Rubicon Bakery）和卢比孔景观美化服务公司（Rubicon Landscaping Services），这里不仅仅作为客户的训练场所，而且还是取得收入的地方。设想卢比孔公司正打算开拓一个新的创业领域：为当地政府登记数据资料，因为全州范围内都把这项服务对外承包出去。如果你现在带领一个团队去开发这个创意，评判这是否是一个切实可行的市场机会。1. 为了合理地开发这个创意，你的团队需要什么样的背景？2. 这个创业的新创意是一个适应型的社会企业还是创新型的？或者二者兼有？你的理由是什么？3. 在马斯洛的需求层次理论中，你把这个创意放在什么位置呢？为了让这个创意成功的可能性更大，什么需求必须首先被满足？4. 这个机会的来源是什么？合住公司（CO-ABODE）卡梅儿沙利文（Carmel Sullivan）在她的职业生涯中，既是一位商人，也是一位艺术家。当她发现了一个未被满足的社会需求并将其视为机会加以实施的时候，她充分展示了自己的创业技能。正是一段不寻常的生活经历使她决定去开办一个非营利组织。在她离婚之后，她深深体会到了孤独感和单亲父母的责任感。为了找到一些慰藉，她想去寻找一个室友，最好是像她一样的单身母亲。然而她很快发现社会上几乎没有帮助单身母亲寻找室友的服务，所以她只好贴出自己广告，最后终于找到了合适的对象。这给了她一个创意，去帮助与她处境一样的单身母亲。她发现全美国有1 400万单身母亲饱受经济和情感上的困扰。卡梅儿认为，虽然经济问题是单身父母想要合住的主要动机，但与世隔离和孤独感也是主要原因。卡梅尔的背景和知识，再加上她的创造性，使她能够把她的创意转变为机会，并最终成为了一个成功的社会创业者。她迅速地抓住了机会，利用她的个人经历、商业技能和创造性启动了一项商业计划。之后不久，她雇了一个设计师设计了一个网站，在2001年合住公司成立了。这个组织基于网络平台，通过发布启示的方式，致力于帮助单身母亲去寻找室友。单身母亲们只要填写一份详尽的调查问卷就可以成为会员，同时缴纳一笔小额的捐款来帮助维持网站。卡梅尔沙利文相信“关于社区支持家庭的创意”，并认为这正是合住公司所提供的。它给了单身母亲“在更安全的学校社区获得更好的房子或公寓的机会；它减少了一半的房租和经常性支出，使得钱能用在更需要的资源上；它减轻了日常家务的负担，这样母亲们就能减少一些劳累，并且能够更好的照顾她们的孩子和她们自己；它允许有住房的离婚母亲通过带回一个妈妈室友来一起分担开销；它给了那些处于家庭暴力中的母亲们支持和力量去逃离，因为她们知道有另外一些母亲们在这里共享资源并获取精神慰藉”。合住公司不仅仅建立了强大的家庭，而且还超越了家庭，创建了更强大的社区。今天，在全国范围内的社区已经有接近20 000个合住公司的会员。这些社区通过合住公司建立的关系和信任，聚集了社会资本并从中获益。1. 合住公司是一项创新还是适应，或是二者的结合？你的理由是什么？2. 这个组织的潜在威胁是什么？如何解决？3. 合住公司的创意是如何吻合马斯洛的层次需要理论的？联合国粮食农业组织（FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION）在过去三十年，森林采伐对全球森林的毁灭已经成为主要的环境问题。除了南极洲以外，各洲的国家都经历着人类砍伐、城市化、牧业和农业活动对森林地带的严重侵犯。根据联合国粮食农业组织（FAO）估计，在20世纪80年代，每年有53 000平方公里的热带森林（热带雨林等）受到了破坏。如今，每周就有500 000公顷的热带森林在地球上消失。如果目前的森林砍伐率继续下去的话，世界的热带雨林将会在100年内消失，这必然会对全球气候产生无法预料的影响，并导致地球上的大部分植物和动物灭绝。假设你和几个合作伙伴打算成立一家企业，致力于在墨西哥南部曾经砍伐严重的地区重新种植土生土长的本地树木。1. 为你的企业构建一个商业模式。a. 为你的组织写一份使命陈述。b. 你的企业的战略资源是什么？c. 描述企业的合作网络。d. 描述企业的服务接口。2. 用图表描述商业模式的架构。儿童互助基金会（CHILDREN FOR CHILDREN FOUNDATION）1996年，希尔达沃尔（Silda Wall）和她的丈夫艾略特斯皮策（Eliot Spitzer）想要创造一种方法使得孩子们更多地融入到纽约的社区中。他们感觉，年轻人身上越来越缺乏责任感和奉献精神。当与其他父母谈论这个问题时，他们发现很多父母都有同样的感触。不久之后，这些父母建立了儿童互助基金会（Children for Children Foundation）。这是一个非营利性组织，其使命是“促进青少年亲自参与志愿和奉献项目，该计划针对来自不同家庭背景的孩子，从他们很小的时候开始，就向其教育和灌输社区参与和公民参与的价值和意义，强调为服务水平较低的学校提供资源”。儿童互助基金会的业务已经辐射到纽约市成千上万的孩子和不同背景的家庭。在最初的十年里，100多万的资金用来使超过120 000个纽约的学生收益，并且从1999年到2004年，青少年志愿者工作小时数已从180增加到了7 394。服务接口儿童互助基金会如何与收益人建立联系也已通过各种项目得以建立。这些项目利用课余或校外时间进行。虽然他们关注于服务贫穷的孩子和学校，但他们也会向其他群体提供服务，例如残疾人。让孩子们参与到这个项目中有很多种方法。孩子们可以在很多项目中挑选一个，或者也可以去基金会的网站，加入提供青少年志愿者的在线社区，在这里遍布纽约市的组织会发布项目机会的信息。由儿童互助基金会投资的专门项目主要有，“儿童行动委员会”（Childrens Action Board）可以使孩子们在其他学校参与志愿活动；“成长装备项目”（Grow Involved Kit Making Program）鼓励孩子盆栽花卉并把它们分发给例如疗养院那样的非营利性组织。组织也把补助金分发给需要的学校和教育者。还有一些例子表明儿童互助基金会如何联系社区并使志愿者和接受者都能从善举中受益。当然，为了实现所有的这些目标，组织必须具备所需的战略资源。作为一个非营利性组织，儿童互助基金会依靠个人、基金会以及其他企业的支持来为自己的工作提供资金帮助。政府没有给予资金上的补贴。除了财务上的支持以外，合作网络对于儿童互助基金会的成功也是必要的。董事会中有33名志愿者，顾问委员会中也有10名成员是志愿者。此外还有8名员工和3名“美国服务队美国志愿者服务”（Americorps-Vista）的志愿者。儿童互助基金会拥有成千上万名志愿者和捐赠者，他们共同使这个组织的项目和使命得以成功实现。1. 根据使命陈述所需回答的四个问题，如何对儿童互助基金会的使命称述进行重新表述？2. 该商业模式可能的威胁是什么？3. 非营利性合作网络关系对儿童互助基金会的成功起到了何种作用？案例讨论你和一个搭档提出一个你认为有光明前景的社会企业创意，你也有证据证实这确实是个机会。你的企业名为学习网站（LearningS），它致力于向有学习障碍孩子的父母提供孩子可以使用但在公立学校却很难得到的学习工具。一个大型基金会对你的企业感兴趣并向你索要商业计划，以决定是否向企业提供种子资金。1.你的志愿者搭档为学习网站“谋划”了一份商业计划，即尽一切可能来拿到这笔钱。解释为什么这不是一种最佳的方案。2.同时，你还没有制定学习网站的经营模式。你是否应该在制定商业计划前尝试构建一个呢？这样做的理由是什么？如果不这样做，那理由又是什么呢？3.阅读商业计划的初稿，你发现你的搭档遗漏了两种风险：核心人物离开学习网站，以及基金会拨款完成之后发现资金仍不充足。你指出了这点，但搭档却认为这不过是自找麻烦。请评论一下这种情况。4.你们正在争论是否应将学习网站的商业计划交给专业设计公司设计。这样无疑花费巨大，但效果也会更好。你打算这样做吗？讨论一下这样做的成本和好处。慈爱艺术（ARTISTS FOR HUMANITY）“慈爱艺术”是一个以波士顿为基地的组织，它创造了一个使非营利组织在追求商业目标的过程中具有创业性的成功典范。“慈爱艺术”成立于1991年，由苏珊罗杰森（Susan Rogerson）创办，它作为一个为初中和高中生成立的课后艺术项目，来鼓励年轻人开发他们艺术和创业的能力。通过“凭借为艺术的有偿劳动向低水平的城市青年提供自力更生的关键技能”的使命，罗杰森想要证明年轻人也可以为商业世界提供实实在在的服务。“慈爱艺术”雇佣训练学生建立自尊心并且教授他们长期生存的技能。学生们从专家和艺术家们那里获得材料、设计空间和指导，作为回报，他们也必须像对待其他工作一样对待项目：他们必须按时出席，认真对待工作，像团队一样合作。他们同时要通过倾听和回应客户的要求来满足客户的需要。他们的指导者不仅教给他们如何在众多的领域中成为更好的艺术家也教会他们如何成为创业者。学生们通过与有委托作品的客户合作和在美术馆展示他们的作品来学习市场和销售的原则。“慈爱艺术”近几年来迅速扩张，不仅创立了课后项目还成立了暑期项目。随着企业的成长，资金需要也超过了常规募款的范围，其他途径的收入也被并