电力实业总公司XX年上半年工作总结[范本]

电力实业总公司XX年上半年工作总结XX年上半年工作总结和下半年工作措施总公司一、上半年取得的主要成绩1、加强安全生产管理，落实安全生产责任制坚持“安全第一、预防为主”的方针，进一步培育“严、细、实、新”、“家人的平安是我们最大的心愿”安全文化，严格落实安全生产“三个百分百”的要求，全面开展“安全精细化管理年”活动，强化安全责任制的落实，每人签订安全责任状，把安全责任落实到人，坚持“按责分配、以责论处”的原则。推行安全生产“红线制度”，提高全体人员对安全生产重要性的认识，自觉把安全工作摆在各项工作的首位，正确处理好安全工作与其它工作的关系。加强总公司直属两个小水电站的安全管理，落实防汛工作，确保直属两个小水电站在上半年安全。2、落实党风廉政建设责任制，提高优质服务水平推进以“干事、干净”为主题的廉洁文化建设，进一步增强公司全体员工纪律观念和廉洁自律意识，弘扬清正廉洁的人和事，深刻剖析省公司系统兄弟单位典型腐败案例，进行警示教育，从中吸取经验教训。全方位落实治理商业贿赂和反不正当交易各项工作，强化党风廉正建设责任制，优化内外部环境，大力宣扬三明电业局推行的党风廉政建设“红线制度”，引导全体员工树立正确的权力观、地位观和利益观，不断提高优质服务水平。严格执行财务管理制度，强化资金监管，对实业总公司及多经企业的财务内部审计。不定期地对帐目进行抽查，杜绝私设小金库。3、加强资金运作，合理使用企业资金。进一步加强资金结算中心资金调控功能，加大资金集约力度，使资金存量比年初大幅度增长。充分发挥财务结算中心的功能，整合多经企业资金，完善对企业现金流的控制，提高资金运作效益，最大限度的利用企业资源，盘活沉淀资金，并在确保资金投向安全和可靠的情况下，积极开展理财业务，取得明显效益。积极推行精细化管理，依托用友财务管理软件平台，启动实施工程核算精细化管理方案，对项目实施进行全过程跟踪管理；重新梳理物资、工程项目等高风险项目的内部控制流程，把企业物流、项目信息资源整合，按工程项目进行建帐、成本归集、核算，使工程项目成本核算更加精细、层次更加清晰。4、多经企业逐步实施工效挂钩，市场开拓取得初步成效大力实施走出去战略，如物资公司率先实行工效挂钩，规定开拓外部市场盈利补充工资和奖金，促使物资采购人员积极寻找外部市场，开拓外部业务。同时，积极参与省公司组织的招投标，电力施工获得多个标包的中标资格，有效解决业务来源。电力设计、施工、物资采购等产业则在立足于局内电力市场的基础上，充分发挥自身优势，积极承接永安供区内大用电客户内部用电工程，取得了实效。5.主要生产经营情况截止5月31日，我局多经企业实现产值万元，比去年同期产值10033万元增加3609万元，增长 %；实现利润总额27万元，比去年同期利润-57万元增加84万元，增长 %。二、工作中存在的主要问题和困难（一）主要问题：1.自供区取消后，多经企业没有固定的收入来源，仅靠做工程和物资销售获利，收入不稳定。2.总公司业务单一，自供区取消后，没有收入来源，需要开拓投资渠道。3、专业人才缺乏。技能型、管理型合二为一的人才资源没有培养渠道。企业缺少技术管理专业人才，工作难以深入细致地开展。4、主业、多经界面不明确，市场竞争意识不强，需要从各个环节、步骤上简化流程，节约生产成本。5、没有全盘的战略投资考虑，人、资、物的搭配和到位不理想，导致资源的流失和沉滞。（二）主要困难今年4月份自供区供电业务移交后，多经企业经营收入将减少四成，毛利将减少一半以上，无法承担现有的人员和工资支出。三、下半年工作措施1、加强安全生产管理，提高安全生产管理水平。认真学习省公司XX年度全电会议精神，开展“爱心活动”，实施“平安工程”十条措施，积极参加“群众性反习惯性违章”安全生产活动，按照省公司三个百分之百的要求和严细实新的作风抓好安全生产。切实加强安全管理和监督，处理好安全和效益之间的关系。引导工程公司建立外协队伍信用考核体系，加强外协队伍管理。对外协队伍从安全、质量、文明施工、配合程度等方面进行跟踪考核，考核前三名者，可在以后的招标中适当的加分，考核最后一名给予淘汰。目前各公司对各外协队伍的安全生产管理方面比较薄弱，比如各种关于安全方面的精神、事故通报等未能及时传达到各外协队伍。建议工程公司定时组织外协队伍进行安全学习，及时传达各种安全方面的信息并做好相关记录。2.加强多经企业管理，扩大工效挂钩范围为了充分发挥多经企业员工的工作积极性，大力实施走出去战略，下半年我们要完成工程公司和设计公司的工效挂钩管理办法，制定合理的工效挂钩，充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，把有限的人力资源充分发挥出来。同时，鼓励各个公司开拓外部业务，有效解决业务来源。3、充分利用现有营销管理资源，完善设计、施工、物资三大市场。为适应电力体制改革的新形势，实行由“三不指定”向“三大市场”的转变，各公司应充分利用现有“业扩项目管理系统”、“营销系统”，尽快建立起市场竞争机制，整合现有的营销资源，建立适应市场规则的营销渠道，强化为客户服务的观念，提升服务水平，以客户满意为目标，通过优质服务来赢得客户的信赖；工程公司要树立技术等级高、善打硬仗的形象；物资公司要树立物美价廉、售后服务质量好的形象；设计公司要打造服务好、质量好、反应迅速的形象。完善设计、施工、物资三大市场，实现快速高效传递和服务。通过树立形象来提升我局电力多种产业在电力工程建设市场的地位，为今后市场化竞争打下基础。4、加快财务业务一体化运作，实行全面预算管理。加快财务管理系统与物资管理、工程项目管理、人力资源管理系统的整合，充分利用信息平台提高工作效率，及时、全面地反映多经公司经营信息。对成本信息数据进行全面复核，建立较为完善的内部价格体系和定额成本费用体系，夯实成本管理基础，提升预算管理水平。继续加强预算管理，主要是预算执行过程的管理和监控，在企业实施预算过程中进行预算执行情况分析，反馈预算情况；改进银行资金业务流程，提高资金使用效率；逐步推进成本管理，重点抓工程施工项目的成本管理。5、积极调研投资项目，开拓投资项目渠道，完善投资项目风险防范机制积极调研水泥厂余热发电等一些比较有潜力的项目，做好项目投资的分析和评价报告，并按照对外投资管理办法，及时提供给领导层研究决策。要加快老局办公大楼的产权协议转让，土地收储工作，为下一步开发做好准备。要强化对外投资项目的管理，做好投资项目的跟踪和监督管理工作，明确对外投资项目负责人，制订防范投资风险的主要措施及应对风险的处置预案，完善投资项目风险防范机制。6.实行“人才兴企”战略，建立科学的用人与分配机制。人员管理的“双重标准”依然在多经企业延续，一方面严重影响内部公平性，无法引入和留住外聘的优秀人才；另一方面，在多经企业工作的全民员工难管理的问题也无法得到有效解决，干好干坏一个样，严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的用工分配机制。要从改革内部用工和人员激励约束机制入手，促进员工转变观念，最终实现提升多经企业市场化运作水平的目的。开展全员绩效考核，建立绩效评价系统。制订分层量化的关键指标体系，通过绩效合约，将责任层层落实，强化管理层对目标计划的跟踪分析，保证员工工作计划、能力发展实现过程的可控在控，以建立更加科学有效的绩效管理制度，推进绩效考核的规范化管理和常态运作，将考核结果与员工薪金、岗位动态管理、培训等挂钩，提高总体工作绩效，激励员工与企业共同发展。深化企业内部分配制度改革，完善经营者激励机制和岗位工资制，实行适合多经企业特点的多形式的分配制度。建立与经营者劳动特点相适应的薪酬分配制度。积极推行物资公司、工程公司、设计公司和力源宾馆和力源公司的内部工效挂钩，使经营者的薪酬与其责任、风险和经营业绩直接挂钩，合理拉开不同岗位间的收入差距，提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平，形成重业绩、重贡献的分配激励机制；积