KA销售不等于KA管理.doc

KA销售不等于KA管理当前“KA管理”对我们已不再是个陌生的名词了，身边越来越多的企业开始谈论KA管理，开始尝试KA管理。其中不乏成功的失败的。 L公司是一个知名的食品公司，其全国设有30多个办事处和销售点，全国营销网络已初具规模。为了降低营运成本同时适应零售巨头们的快速扩张，L公司营销总部决定，同全国性KA客户签定统一合同，实行全国联采，同时组建“重点客户部”，负责KA客户管理工作。合同签定后，年末发现销量并未增长多少，反而费用增长了很多。各分销机构、经销商投诉不断。主要问题集中在三个方面： 一、配送问题。以家乐福为例，北京市场是L公司的重要销售市场，产品在当地市场占有率很高，当地分公司同家乐福北方区域签定的合同费用不足四个点；华东区是L公司的弱势市场，尤其是上海市场。上海分公司同家乐福的合同费用超过八个点。通过客户部门的谈判，全国合同费用确定在七个点。很多原来低于此费用的分公司、经销商纷纷提出：不赚钱！不想做家乐福了！ 二、促销协同问题。L公司同KA客户签定了一年四次的全国性DM活动，每次全国性DM一出，各地经销商、其他渠道客户纷纷声讨，要求同样的促销政策要求跟价、补损等等 三、货款分配问题。费用分配问题。部分KA客户结款不及时，企业、经销商、KA客户之间费用、帐款的转移等让L公司管理层大为恼火，究竟问题出在那里？！ 通过一段时间的学习与调整，L公司明白了，其实前期所做的不是KA管理，而仅仅是KA销售或者说是全国客户销售。 KA管理（Key Account Management）与KA销售（Key Account Selling）最明显区别就是：KA管理是以消费者维系为导向，以为客户提供长期价值为中心，借助KA客户平台持续的与消费者进行沟通；KA销售是以单一销售为导向，追求短期销售利润，间断性的与客户、顾客保持联系。 L公司遇到的问题是大多数公司同样碰到的，如何解决上述问题，成为实施真正、有效KA管理的关键。 （一） KA团队的整体战斗力问题 组建高效、快速反映的KA团队是实施成功KA管理的第一步。 KA团队成员在组织中应该扮演两个角色，既要成为客户的伙伴又要成为本企业的谋略家。对于客户来说，KA团队成员要根据市场竞争状况，结合客户自身特点为客户量身制定营销计划，最大限度挖掘客户的潜力，同客户建立长期的伙伴关系。对于企业自身来说，KA团队成员要及时收集、分析市场竞争情况和客户的需要，结合本企业的年度营销计划，制定针对客户切实有效的管理策略，最大限度的借助客户资源，实现双赢。 （二） 协同过程中的几点问题及解决方法 1、总部签署的全国促销协议，部分KA店竟然不执行或执行不到位（如门店特殊陈列等），这是相当多的KA管理人员经常遇到的问题。 2、各地经销商、办事处对促销计划不了解，执行不到位等。 3、KA店促销品管理混乱。 4、促销活动过程混乱、效果离预演差距太大。 解决办法： KA管理人员在同KA总部签署相关协议前，应提前将协议内容传KA各地门店及相关分销机构，三方确认后，再报KA总部，确定相关事项，开展促销活动。 根据去年同期销量、上月销量、增长率以及活动力度做出贴切的销量预估，然后确定促销品数量，实行专品专用。 对促销活动管控设垂直管理，KA总部于各地设专人负责促销活动的控制与事后评估。 活动预演期间，请经销商与相关人员参与。 二、KA客户配送问题 KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴： 1、全国统一配货。此种方式对于产品利润高的企业可以做到，对于产品利润低、单笔门店订单数量少、频率高的企业来说，营运费用是他们所不能承受的。 2、委托各地经销商送货。这是目前很多厂家采取的方法，这样做好处是为企业节省了费用，但同时不可避免的凸现了经销商的结款问题，费用落实问题以及经销商的利润保障等等。特别是销售旺季、价格调整期，经销商经常为了保障自有客户利益，常常会截留KA客户货物转送其他渠道。 3、企业于各地设立相应的分销机构（办事处等）自行运营，专门负责KA客户的营销工作。这种做法效率是很高的，效果也很明显，但由于初期营运成本高、机构庞大等对于一些大公司较为适合，对于中小企业却是相当困难。 4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。这种方式适合于大多数企业，主要特点是： 企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。 将经销商对KA客户的配送事项纳入到其全年的合同条款中。大多数经销商不是单一的做配送业务，其大部分仍承担着该企业的其他渠道业务，将两者结合起来，将KA客户销量列入经销商销售额中，作为特殊考核。 确保经销商的配送费用，让经销商参与到KA客户的服务中来。 专人负责KA客户货款结算以及经销商的货款、费用转移等事项。 三、如何解决KA客户窜货问题。 “窜货”是各企业经常遇到的问题，更是KA管理人员头痛的事。如L公司KA总部中秋期间曾接到麦德龙总部投诉：“青岛店订的一千箱货为什么一直不送？”KA人员立即询问青岛分公司，青岛的经理也很急：“不是不想送，是不敢送啊，他要把货窜到西安！”原来是西安顾客到青岛麦德龙发现L公司产品两地价格相差这么大，才提出订购。看来送也难不送也难。 以批发团购和专业用户为目标客户的麦德龙、万客隆经常是渠道间价格的始作俑者。它的现购自运定位驱使其必须将渠道批发商作为营销对象。 总体来说KA客户窜货主要分两个方面： 1、同一渠道内的各门店间的窜货。 很多企业在同KA客户合作中，实行的是区域价格或者门店价格 ，使同一KA客户内存在两个以上的价格。当价格差别较大时，会出现这样情况：如某公司发现其在华东大润发店内销售的产品竟然冲到了华北大润发店内，并且不再向华北当地经销商或办事处订货，导致各方面紧张。 2、各地区的不同渠道间的窜货，如前例所讲的渠道冲突。 其实KA客户的窜货问题是每个厂家都会遇到的问题，单纯从表面上去禁止是不可能的。很多厂家采取“家长+警察”式的渠道管理方法，如“娃哈哈”、“雕牌”等代表性企业，但从现状看，此类方式对传统渠道尚为有效，但对现代KA渠道却是收效甚微，甚至实施都困难。关键有两点不同：A、客户地位不同 B、关键是无论何时企业都不可能阻止客户在低价处买进产品，在高价处卖出。所以，究起原因还是利益驱使，有时侯表面上看部分KA客户的乱价窜货行为，利润并不高，甚至亏损，但背后是商业利驱使: 树立低价格形象，追求客源。低价畅销产品能带来更多的客户，并能带动其他产品的销售，就像所有KA客户销售两乐一样。 同销售额相关的销售返利。目前大多数企业给予KA客户的返利一般都同年销售额挂钩，并且是递进式的，如800万元销售额返点2%，900万销售额可能就是2.5%，利益的刺激使KA客户们主动出击，扩大销量。 企业单方面市场区域划分KA客户门店分布冲突。 企业执行的区域市场价格导致KA客户内一个地区出现一个以上价格体系，从而产生窜货、乱价问题。 平衡以上问题可以说解决窜货问题最好方式就是“合理平衡各区域利润”。 首先，价格上实施统一的价格最好，市场至少应按照KA客户门店划分区域，制定区域价格体系，防止区域内价格冲突。 其次，完善KA客户考核机制，建立KA客户诚信档案，设立信用等级，对于 信用级别低的客户，严格控制其库存数量；另外对于特价活动产生的销售额，合同约定不计入返利计算中。 四、 解决KA客户考核问题。 根据80-20原则，KA客户承担着企业大部分的销售额和费用，如何管控好KA客户，关系着企业的发展进程。 方法：设立KA营销审计。通过一系列设定的财务指标对KA客户营销情况进行分析与评估，通过软性指标的达成情况对KA客户进行信息和数据分析，作出预测。 财务指标作为硬性指标应当是明确的、客观的。如总体销售额、毛利情况，单品销售额与利润、门店利润等等。 软性指标包括市场占有率、产品生动