某公司绩效管理手册(DOC 42页).doc

43目 录：前言-2第一部分：绩效管理组织-3第二部分：绩效管理流程-4第三部分：KPI指标确定规范-5-6第四部分：绩效管理沟通规范-7-8第五部分：绩效考核流程与方法规范-9-12第六部分：绩效考核投诉与申诉处理规范-13-第七部分：绩效考核末位警告实施规范-14-第八部分：绩效管理系统评审规范-15第九部分：绩效管理制度-16-22第十部分：附件-23-43前 言绩效管理系统是公司人力资源管理体系的重要组成部分，也是保证公司战略目标和年度目标得以分解落实并逐步实施的重要管理手段。公司绩效管理系统是在充分考虑希安快速发展、管理整合的现状，以及未来发展需求的基础上，遵循现代绩效管理以业绩为导向、以企业各方面要素价值管理为核心而设计的，鉴于公司管理机制正处于不断发展、提升的过程中，公司绩效管理系统也需要适时做出动态调整和完善。公司绩效管理总的指导思想是：1. 绩效管理是手段而不是目的。推行绩效管理最终是围绕实现公司总体目标，通过有效的过程绩效跟踪管理，达到个人、团队和公司绩效的持续提升。2. 体现全员全过程绩效管理。绩效管理将成为公司各级管理者推动管理工作的重要工具。绩效管理不是简单的结果核查，而是一种绩效改进的手段和过程。公司任何员工都应该主动参与绩效管理，而不能游离其外。3. 绩效考核以业绩为导向，态度和能力为基础。4. 绩效考核结果作为公司价值分配、职务职级管理、员工调配、培训开发、人力资源规划与体系改善、人事政策调整的基础，为更好地实现组织目标提供改进方向。5. 以较低的考核成本、简单实用的方法考核，强调实用性与可操作性。公司绩效考核的原则：1. 公平、公正、公开的原则。各级管理（考核）者对被管理（被考核）者在考核目标设定、绩效标准、流程、方法、过程跟踪、结果运用等方面都必须做到公开透明，并进行公平、公正地评价。任何考核结果的依据都必须是可追溯、可验证的。2. 客观性原则。绩效管理必须做到以事实为依据，对被管理（被考核）者的任何评价都应有客观的事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。考核投诉与申诉的处理也必须以事实为依据。3. 直接主管担当首要责任的原则。各级员工个人绩效管理的第一责任人为其直属上级主管。考核过程以直接上司考评为主、间接上司审核。部门考核以考核委员会考评为参考，总经理考评为主。4. 考核结果的反馈、沟通、改进原则。考评者必须将考核结果反馈给被考评者，并进行充分沟通，肯定成绩，分析不足，化解分歧，提出改进绩效的方向。5. 考核结果的差别化原则。考核结果的等级之间应有较鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在价值分配、晋升、使用、培训等方面应体现明显差别，使考核带有激励性，鼓励各级团队和全体职工的上进心。第一部分：绩效管理组织为切实做好公司的绩效工作，必须有严格的组织保障。公司各级各部门员工均是公司绩效管理的参与者，并设立组织机构如下。一、 绩效考核委员会1. 人员组成：主任：总经理委员：高管层、部门经理、行政部经理主要职责：审核、审批绩效考核计划和方案，解决、仲裁考核中的投诉、申诉事件及重大问题。二、 绩效考核办公小组1. 人员组成部门经理、行政部经理及行政文员。2. 主要职责1) 拟定公司考核计划和方案报考核委员会审批。2) 负责拟定公司KPI考核指标报考核委员会审批。3) 负责考核前及考核沟通的培训工作。4) 指导各部门制订员工考核目标及评价实施办法。5) 负责部门考核工作的抽查、统计、核查工作。6) 受理考核投诉申诉事件并负责相应的调查核实工作。7) 指导、协调与督察各部门的考核工作。三、 考核责任人与被考核对象公司考核总体上分为两个类别的考核，即部门和个人考核。其考核责任人及其分工如下表：被考核对象主要考核者参考者决定者备 注部门总经理考核委员会总经理个 人部门经理直接上司部门经理360度考核时考核者不限于直接上司第二部分：绩效管理流程公司绩效管理工作遵循统一的流程进行。具体流程图如下：确定公司KPI指标及实施计划确定部门KPI指标及实施计划确认员工KPI指标及实施计划制定考核工作计划与考核方法绩效考评与分析企业战略与年度经营目标部门职能岗位职责确定改进计划核心竞争力与关键成功要素质考核结果反馈与沟通考核结果运用、存档职 务升 降薪 酬调 整职 责调 整培 训开 发岗 位调 配绩效管理系统的评审与修订沟通交流指导监督目标实施与跟踪（公司绩效管理流程图）第三部分：KPI指标确定规范1.0目的对公司KPI指标的制定过程提供准则，确保公司目标与战略的符合性；并将公司总目标有效地分解到各部门和员工。2.0适用范围适用于公司考核委员会和考核办公室对公司考核指标的制定、分解过程，以及公司各部门制定各岗位员工KPI指标的过程。3.0工作规范3.1规范内容3.1.1公司考核KPI指标制定所使用的主要工具是平衡计分法和目标管理，综合考量公司在财务指标、客户、内部流程、学习与创新四方面的综合要素，以全面反映公司绩效。3.1.2公司KPI指标的确定：首先根据公司的战略目标、关键绩效领域和年度目标，确定公司的KPI指标。公司KPI指标是部门及员工个人KPI指标分解的依据。3.1.3 部门工作KPI指标的确定：根据公司的KPI指标和部门职能，分解确定各部门的工作目标和KPI指标及考核方法。3.1.4员工KPI指标的确定：根据本部门KPI指标和岗位职责，分解确定各岗位员工的KPI指标及考核方法。3.1.5 KPI指标体系的制定是一个自上而下的分解过程，部门、岗位KPI应在其上级KPI的基础上予以细化分解。公司、部门（业务组）及个人KPI共同形成逻辑清晰，连贯一体的目标链。分解KPI时要考虑职能职责、资源条件、评价纬度、计算方法、数据来源、时间进度、权重、考核频率等各方面因素，充分体现KPI指标的具体明确、可实现性及可测量性。3.1.6公司KPI指标的拟定和部门KPI指标的初步分解由考核小组在考核委员会指导下进行，并将拟定的部门级指标提交考核委员会讨论后由总经理审核确认。各部门岗位KPI指标直接由部门经理分解并报请考核委员会审核确认。3.1.7公司各级KPI指标的制定必须考虑到指标承担人（被考核对象）对该KPI指标项目是否可以直接、有效地控制，不能直接有效控制的指标不能作为KPI指标。3.1.8 在考核实施中，将KPI指标分为A、B、C三个类别，其中A类表示每季度及年终必考的指标；B类表示季度可选取考核但年度必考的指标；C类是只在季度选取考核而年度不考的指标。每次考核时KPI指标数量一般为5-10个。考核指标选定后再确定权重，一般遵循A、B、C权重依次降低的原则设立。3.1.9公司各级考核指标的制定和分解一般每年一次。除因公司总目标调整，或资源条件不足以支持既定目标达成等原因外，各级绩效目标一旦确立即不得更改。部门级目标的更改必须由部门经理以书面形式向考核委员会提出申请，表明充足理由，并经考核委员会讨论、总经理确认后方为有效。个人目标的更改必须经部门经理严格审核报请考核委员会审核确认。3.2工作流程3.2.1目标制定和分解流程3.2.1.1总经理组织公司考核委员会研究分解公司战略目标及年度目标，提出公司年度考核目标制定的总思路。3.2.1.2公司考核办公室根据考核委员会的工作思路对公司目标进行拟定和部门级目标的分解。3.2.1.3考核委员会讨论审定公司目标及各部门目标。3.2.1.4总经理对公司目标及部门目标进行签字确认。3.2.1.5各部门在考核办公室的指导下，根据部门目标对各岗位目标进行分解、确认。3.2.1.6各部门经理向总经理、各岗位员工向部门经理分别签订KPI指标计划表。3.2.2考核目标更改流程3.2.2.1需要更改考核目标的部门经理须向公司考核办公室提交绩效目标更改申请，内容必须包括更改指标名称，更改标准、更改理由等。3.2.2.2考核办公室调查收集部门目标更改的相关资料信息，并连同绩效目标更改申请一并提交考核委员会讨论审定。3.2.2.3考核委员会经过讨论，对不同意更改的申请给予回复；对同意更改的目标由总经理确认后修订、实施。第四部分：绩效管理沟通规范1.0目的对绩效目标实施过程及考核结果的沟通与反馈过程提供准则，确保公司绩效管理在双向沟通的环境下持续可控、稳步有效地推行。2.0适用范围适用于公司绩效管理全过程。3.0工作规范3.1规范内容3.1.1绩效沟通分为过程绩效改善沟通与考核结果反馈沟通两类。是考核者与被考核员工的双向互动过程，使绩效管理确保计划完成、提升绩效水平的目标能够实现。3.1.1过程绩效改善沟通的目的是使管理者（考核者）及时给下属工作做出总结、评估和分析，发现问题并与员工一起研究改进措施，使员工工作能力和工作绩效不断提高，确保定期绩效目标的达成。3.1.2考核结果反馈沟通的目的是向员工反馈考核结果，指出员工表现的优秀和不足之处，并就如何改进员工绩效、提高个人能力及职业发展方向与员工进行探讨，达成共识。3.1.2绩效沟通的时间为：对过程绩效改善沟通，管理者每月必须对每个员工专门沟通一次，沟通时间不少于5分钟；考核结果反馈沟通包括季度考核结果沟通和年度考核结果沟通，分别安排在季度考核与年度考核结束后。对员工季度考核结果反馈沟通时间每人不少于15分钟，对员工年度考核结果的反馈沟通时间每人不少于30分钟。员工个人需要就绩效管理进行沟通时，相关管理者应随时进行沟通。3.1.3绩效沟通一次只能对一个员工单独进行，沟通过程必须注重双向交流，坦诚交换意见。除月度绩效沟通可以仅用口头方式进行外，季度及年度绩效沟通还必须由管理者将沟通要点记录在绩效沟通记录表中。绩效沟通记录将作为考核各级管理者有效开展绩效管理工作的重要依据。对员工的年度考核结果反馈沟通记录（可作为年度绩效考核表中的一栏）要进行存档备案。3.1.4绩效沟通的内容主要包括：目标达成情况及效果对员工表现作出整体评价分析员工优点分析员工存在的不足就员工提出的问题及要求给予解释和答复商讨员工绩效改进的目标、方向和措施双方认为需要讨论的其它相关问题。3.1.5绩效沟通的注意事项：沟通必须以事实为依据，不能带有个人主观偏见，管理者尤其不能对员工进行恶意评价。沟通必须以提升员工绩效为着眼点，而不能以批评训导为主。沟通时应就事论事，切忌人身攻击。沟通必须注重双向坦诚交流，防止管理者的“一言堂”。沟通过程中提出的改进计划必须明确具体、切实可行。3.2工作流程3.2.1管理者在沟通前做好信息收集、评价资料、沟通方法等准备工作，并与沟通对象约定沟通时间和内容。3.2.2 进行正式沟通，就绩效问题达成共识。3.2.3管理者整理沟通交流要点记录，年度绩效沟通记录表须存档备案。3.2.4 对绩效沟通过程中确定的需要给予员工支持和增加资源等相应工作予以落实。第五部分：绩效考核流程与方法规范1.0目的对绩效考核的流程与方法提供准则，确保公司绩效考核操作的一致性和规范性。2.0适用范围适用于公司所有绩效考核过程。3.0工作规范3.1规范内容3.1.1 公司绩效考核从考核对象的类别上划分为团队考核和员工个人考核；从时间上划分为季度考核与年度考核。公司对不同考核对象及考核时间所采取的考核指标及结果运用有所不同，但所采用的总体流程和方法基本一致。3.1.2 公司绩效考核的流程与方法由考核委员会确定，各级各部门违反规定的考核流程与方法所做的绩效考核应视为无效。3.2工作流程3.2.1部门考核流程3.2.1.1部门考核：重点针对部门业绩(KPI指标)完成情况进行考核，其考核流程与方法为：1) 确定KPI指标：每年底公司考核委员会确定下一年度公司的KPI指标，并提出各部门考核KPI指标总数供季度考核选取；每季度考核KPI指标在该季度第一个月5日前由考核委员会确定。2) 月度跟踪：每月对部门目标完成情况进行跟踪，考核委员会要进行必备的资源支持和指导、沟通、监督检查。3) 部门自评：每季度末和年度末，各部门对照本部门季度、年度KPI指标目标值进行自评，填写部门业绩考核表报考核办公室。部门自评仅作为考核委员会及总经理考核的参考，不计入部门最终考核得分。4) 考核委员会评价：公司考核委员会根据考核办公室提供的数据资料及相关信息，对被考核部门进行综合考核，结果填入部门业绩考核表。考核委员会的评价也作为总经理评价的参考，不计入部门考核得分。5) 总经理评价：参照部门自评、考核委员会评价及相关信息对各部门做出最终评价。6) 考核总结分析：公司考核委员会对季度、年度部门考核情况进行总结分析。3.3.1员工考核流程3.3.1.1员工季度考核：重点针对员工业绩(KPI指标完成情况)和态度进行考核，其考核流程与方法为：1) 确定考核指标l 确定KPI指标：每个季度第一个月5日前，部门负责人根据部门的季度工作目标和岗位的年度目标、KPI指标、岗位职责，提出本季度的KPI指标，通过与员工沟通并经审批后实施。各部门经理的KPI指标与本部门的KPI指标相同。l 确定态度指标：根据公司对不同员工的要求选取态度考核指标。l 确定考核指标权重：参见本规范3.3.1.3各类员工能力与态度考核指标表。2) 跟踪辅导：在员工实施过程中，考核者要进行必备的资源支持和指导、沟通、监督检查。3) 考核实施：由员工自评、直接上司考核、考核核定的方法进行。其流程为：l 员工自评：对照本季度的KPI指标的目标值及工作态度进行自评，填写员工业绩考核表报考核者。员工自评仅作为上级考核的参考，不计入个人考核得分。l 直接主管考核：考核者对照被考核者本季度的KPI指标的目标值和工作态度指标进行公正的考核，填写员工业绩考核表报核定者。直接上级考核权重占30%。l 考核核定：主管及以下级员工由部门经理最终核定其直接上司的考核情况并作出考核评价，结果填入员工业绩考核表。部门经理对主管及以下级员工考核权重占70%。部门经理的考核得分，业绩部分等同于同期本部门考核得分，其它共同考核指标（管理绩效指标与态度指标）考核得分由总经理参考考核委员会意见确定，各方面得分加权总和即为部门经理最终考核得分。l 汇总考核结果：各部门填写员工考核汇总表报行政部考核办公室。4) 考核统计分析：考核办公室对各部门各级员工季度考核情况进行分析，形成报告。3.3.1.2员工年度考核：重点对员工全年的业绩、能力、态度的综合考核，其考核流程为：1) 考核指标的确定：l 确定KPI指标：每年元月初，根据公司/部门的年度工作目标、KPI指标和岗位职责，提出本年度的KPI指标，通过与员工沟通并经审批后实施。各部门经理的KPI指标与本部门的年度KPI指标相同；业务主管的KPI指标与本业务组的KPI指标相同。l 确定能力及态度指标：根据公司对不同员工的要求选取能力及态度考核指标。l 确定各类指标的权重。参见附件中高级管理人员年度考核表。2) 跟踪辅导：在被考核者实施过程中，考核者要进行必备的资源支持和指导、沟通、监督检查。3) 考核实施：由被考核者自评、各考核者考核、相关人员核定方式进行。流程为：l 自评：对照本年度的KPI指标目标值及态度与能力指标进行自评，填写员工业绩考核表报考核者。部门经理还必须提交年度述职报告，全面客观地总结自己一年来的综合表现，作为对其考核的参考。l 考核：考核者对照被考核者本年度的KPI指标的目标值和工作态度与能力表现情况进行公正的考核，填入员工业绩考核表。部门经理的年度考核原则上适度采用360度的考核方法进行，即从被考核者的上司、下属、同级、客户（服务对象）等方面进行全方位的考核，并明确各方考核结果所占的权重。原则上下属考核评分所占权重不超过5%。l 核定：核定者对员工自评结果和考核者的考核结果进行审查后核定。l 汇总考核结果：各部门填写员工考核汇总表报行政部考核办公室。4) 考核统计分析：行政部考核办公室对各部门各层级员工年度考核情况进行分析，形成报告。内容中高层管理人员员一般管理人员人员研发技术人员人员营销业务人员员行政事务人员人员项目要素要素权重要素权重要素权重要素权重要素权重年度季度年度季度年度季度年度季度年度季度业绩KPI指标见各岗位员工KPI指标设置表小计工作能力专业能力决策能力领导能力组织能力计划能力协调能力控制能力创新能力沟通能力分析能力判断能力授权指导操作技能表达能力小计工作态度积极主动劳动纪律责任感成本意识服从安排协作精神原则性小计合计1001001001001003.3.1.3各类员工能力与态度考核指标如下表所示：说明：能力指标仅用于年度考核时职务升降及薪酬调级时使用，不计入当期考核总得分，故将各项能力指标按100%分解权重。第六部分：绩效考核投诉申诉处理规范1.0目的对绩效考核的投诉申诉过程提供准则，确保不合理的绩效考核行为得到纠正和改进。2.0适用范围适用于各部门及员工对绩效考核评价及其结果运用的投诉申诉过程。3.1工作规范内容3.1.1 各部门对考核结果或对造成考核结果的原因有异议时可向绩效考核办公室提出投诉；员工对考核结果及结果运用存在异议时，在与部门经理通过沟通无法解决的情况下可向绩效考核办公室提出投诉。考虑到实际操作的方便，凡不愿意在本人考核汇总表上签字认可的员工均可自动视为是对考核结果的投诉。3.1.2 部门及员工的投诉均由考核委员会进行处理。对投诉处理结果仍旧不满意时，投诉的部门和员工可以用书面形式向总经理提出申诉，由总经理组织处理。3.1.3 对部门及员工投诉、申诉的处理都必须以客观事实为依据。考核办公室负责收集相关的事实材料供决策依据。3.1.4 投诉的处理一般不超过3个工作日。3.1.5 经过投诉处理不再申诉或经申诉处理的考核结果为最终结论。3.1.6 部门经理对员工的考核评价必须做到客观、公正、公平，如出现恶意考评员工的部门经理，一经查实，将严肃处理并降低其个人考核等级。3.2工作流程3.2.1 部门对考核结果或对造成结果的原因有异议时，首先应与总经理进行沟通，沟通后仍不能认同考核结果时，填写绩效考核投诉申诉表提交考核办公室。员工对考核结果或结果运用有异议时，首先与部门经理进行沟通，沟通未果时，填写绩效考核投诉申诉表提交考核办公室。对因不愿意在本人考核汇总表上签字认可而被自动视为员工投诉的个案，直接由考核办公室提请考核委员会处理。3.2.2 考核办公室根据投诉、申诉进行相关调查和核实，并整理调查核实材料。3.2.3 考核办公室对无效投诉、申诉直接回复投诉、申诉人。对有效的投诉、申诉，考核办公室将投诉申请及调查情况一并提请考核委员会讨论。3.2.4 总经理组织对所有投诉、申诉问题进行处理，并确认处理结果。3.2.4 考核办公室按照投诉、申诉处理结果回复投诉、申诉人，并调整相应考核结果。3.2.5 考核办公室对公司各级考核工作中的偏差和失误进行总结分析，对符合本规范3.1.6条的部门经理进行考核相应处理。第七部分：末位警告处理规范1.0目的对绩效考核成绩处于末位者采取警戒措施，形成良性压力机制，激励公司员工奋发向上。2.0适用范围适用于公司各层级员工季度与年度考核结果的运用过程。3.0用语释义 末位警告处理：对各部门员工季度、年度考核成绩最差者进行口头警告，并选取部分得分最差的员工名单予以公布，限制其升职加薪及奖金分配。4.0工作规范4.1规范内容4.1.1末位警告处理是公司季度与年度绩效考核结果运用内容之一，其依据即是季度与年度考核结果。4.1.2 “末位”名额：按员工总数的5%左右确定。考虑到公司现有组织机构及人员状况，先从各部门选出考核处于末尾的员工：不足10人的部门选取考核最差的一名员工，10人以上部门按10%比例选取考核处于末尾的员工。然后由考核委员会按照5%的比例确定末位警告处理名单。各部门经理在年度考核中处于末位者也应纳入考核委员会选取末位警告名单的范围。4.1.3 确定正式末位警告处理人员时，应考虑员工所在部门的考核等级。部门考核成绩为A的员工末位警告处理比例可以降低，降低率由考核委员会确定。4.1.4 对末位警告对象的处理：季度主要是会议通报及口头警告；年度除发文通报外，同时不得享受升职和工资晋级，亦无权享受当年的年终奖金。4.1.5公司任何员工不得对被末位警告处理的员工有任何歧视、打压和排斥。各部门经理及分管领导有义务帮助、指导、培训被末位警告处理的员工，使他们不断改进工作绩效。新的考核年度开始后，被末位警告处理的员工应该得到与其他员工公平的对待。4.1.6 公司全体员工应该意识到人人都有因考核不佳而受到末位警告处理的可能性，从而形成你追我赶、奋发进取的良好氛围，共同推进个人的成长和公司事业的发展。4.2 工作流程4.2.1各部门根据季度与年度考核结果及规定比例向考核委员会报送考核末位人员名单。4.2.2公司考核委员会根据各部门年度考核结果、公司末位警告处理比例控制等综合因素，正式确定公司本年度末位警告处理员工名单及相应处理措施。4.2.4 公司行政部及考核办公室根据考核委员会决定进行具体的处理实施。第八部分：绩效管理系统评审规范1.0目的为公司绩效管理系统定期评审提供准则，确保公司绩效管理系统的有效性、适宜性和先进性。2.0适用范围适用于公司对绩效管理系统进行定期评审和修订的过程。3.0工作规范3.1规范内容3.1.1 公司原则上每年对绩效管理系统进行一次系统的评审工作。评审时间一般在每年年度考核工作结束以后。3.1.2 公司绩效管理系统评审工作，由总经理任评审组组长，考核委员会具体组织评审。公司考核办公室负责评审信息的收集整理，各种评审文件及评审会议的准备工作。3.1.3 公司绩效管理系统评审必须实事求是，尽可能用数据和事实说话。公司各级管理者都有义务为评审工作提供事实、数据、意见和建议，共同完善公司绩效管理系统。3.1.4 公司绩效管理系统评审的主要内容应包括：公司绩效管理系统执行及满意度情况公司各级KPI指标制定合理性及其实现情况公司季度绩效考核情况公司绩效管理沟通反馈情况公司绩效考核投诉申诉处理情况公司绩效考核结果运用情况公司末位警告处理实施情况公司绩效管理系统修订建议等。3.1.5 评审过程中所产生的修订提案由公司考核办公室在充分征求管理人员和广大员工意见的基础上，本着实用、前瞻、可操作的方针拟定修订案提交公司考核委员会审议，最后由总经理批准、实施。3.2工作流程3.2.1 总经理提出公司绩效管理系统评审要求，考核办公室制定评审计划并通知各部门。3.2.2 公司考核办公室负责收集系统评审所需各种信息、资料，并按本规范3.1.4款要求撰写各种评审文件。3.2.3 总经理组织公司考核委员会召开绩效管理系统评审会，公司考核办公室主任为会议的主要报告人，考核委员会评审各项文件并提出相应的系统修订提案。3.2.4 公司考核办公室根据系统评审会议精神对绩效管理系统提出修订案，提交公司考核委员会审定，经总经理确认后正式修订实施。3.2.5 公司考核办公室整理绩效管理系统评审文件资料及会议记录并归档。第九部分：绩效管理制度第一章 总 则第一条 目的1. 为了长期、稳定、统一规范地推行绩效管理工作，建立有效的绩效管理体系，促进员工与公司共同持续发展，特制定本制度。2. 评价和改进员工的工作，提高员工工作绩效，实现公司目标。3. 为员工的开发培训、价值分配、异动、激励和人力资源的合理配置、政策确定与调整等提供依据。4. 强化各级管理者的责任，促进其指导、教育、帮助、约束与激励下属。第二条 概念解释1. 绩效管理：是以目标为导向，将企业要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作业绩与表现进行考核与分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现公司各项目标的过程与方法的完整体系。2. 绩效考核： 是对各部门业绩，员工业绩、能力、态度的综合考核与评估。是组织内各级管理者通过考核手段对部门及员工的工作业绩与表现进行定量与定性评价的过程。3. 业绩考核：对职工分担的职务职责情况、工作完成情况进行评价。目前流行的关键绩效指标（KPI）考核就是业绩考核的一种方法。4. KPI指标考核：以组织目标为导向，确定组织或岗位的关键绩效指标并以此为标准进行业绩考核的一种方法。是本公司业绩考核的主要方法。5. 态度考核：对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行评价。6. 能力考核：通过职务工作行为，评价职工具有的专业技能和综合能力。7. 360度考核：对被考核者的表现从上级、下级、同事、客户（包括内部服务客户）等进行考核的一种多方位考核员工表现的方法。该方法仅用于公司部门经理以上人员的年度考核。8. 被考核者：接受考核的人员或部门。9. 考核者：考核工作的执行人员，一般为被考核者的直接上司。10. 核定者：最终考核结果的审核、调整、审批者，一般为考核者的上司。第三条 适用范围1. 本制度适用于公司所有部门和员工。但下列人员不列入绩效考核范围：2. 未满试用期的新进员工。3. 试用期满并经考评转正后工作时间不足考核周期1/2者不参加该周期考核。4. 考核期内连续出勤不足考核期的1/2者不参与考核。第二章 员工考核种类第四条 按考核时间和周期分为：公司目前主要进行季度考核和年度考核。第五条 按考核的内容分为：业绩考核、态度考核、能力考核。第六条 按考核的对象分为：中高层管理人员考核、一般管理人员考核、研发技术人员考核、营销业务人员考核、行政事务人员考核等。分类说明如下：1) 中高层管理人员：部门经理及以上人员。2) 一般管理人员：公司部门经理以下的各类管理人员，包括班长、组长、主管、经理助理。3) 研发技术人员：以技术开发、技术服务（含生产现场与客户服务）、情报调研工作为主的员工。4) 营销业务人员：以市场开发、销售、客户服务工作为主的员工。5) 行政事务人员：在各职能部门从事一般人、财、物、文控、信息、内勤、安全等管理服务及后勤事务的员工。第三章 考核时间与周期第七条 季度考核：每个季度进行一次部门及员工业绩考核，其考核时间为：1) 每季度第一个月的1日至5日为上季度业绩考核作业时间，并确定员工下季度考核指标（KPI指标）。2) 每季度第三个月最后一天为考核结果的上报时间。第八条 年度考核：每个年度进行一次综合考核，包括业绩考核、态度考核、能力考核，其时间为：1) 每年1月1日至1月15日为上年（或按财政年度）考核作业时间，并确定下年度工作目标和考核指标（KPI指标）。2) 每年1月1日为上年度综合考核结果的上报时间。3) 每年1月10日至15日为年度考评统计分析与结果运用作业时间。第四章 季度考核时间与周期序号工作时间工作内容工作人员工作成果备注12号部门考核参数准备经理专题报告文档22号员工考核评定经理、主管员工考核汇总表局域网33号员工绩效沟通经理员工绩效沟通记录表文档43号员工考核汇总考核办公室员工考核汇总表文档53号考核指标准备考核办公室KPI指标值局域网64号个人考核结果分析考核办公室专题分析报告文档74号7号投诉和申诉处理考核办公室文档84号7号投诉和申诉处理考核委员会文档95号月度计划会总办月度总结、下月计划、月度计划考核分数105号部门自我评定考核分数经理局域网116号评定部门考核分数、排序、考核系数考核会员会、总经理分数、排序、系数局域网127号部门KPI确定总经理、经理部门KPI指标计划表文档137号部门绩效沟通总经理部门绩效沟通记录表文档148号员工KPI确定经理、考核办公室员工KPI指标计划表文档第五章 员工考核内容与标准第九条 主要考核三个方面，包括业绩、能力、态度要素：1) 工作业绩：主要指所完成工作目标与任务的情况，包括完成的数量、质量（包括成本、安全等责任）等，对此部分的考核通过确定KPI指标进行，见附件八员工KPI指标计划表。2) 工作能力：主要指岗位知识、决策能力、领导能力、组织能力、计划能力、协调能力、控制能力、创新能力、沟通能力、分析能力、判断能力、授权指导能力、操作技能、表达能力、外语能力、计算机应用能力等，但根据不同类型人员其内容有所不同。3) 工作态度：主要指积极性、劳动纪律、责任感、成本意识、品行、服从、协作、原则等；第十条 考核的内容与标准：对考核内容进行了细化并明确了考核要素的内涵和标 准，是考核的主要参考依据，见附件五员工考核的内容与标准说明表。第十一条 各类人员的考核内容及权重分布：对不同类型人员的考核内容和权重分布不同，其内容和权重见附件六各类人员考核的要素与权重分布说明表。第十二条 员工出勤和奖惩均与季度和年度考核挂钩，在考核总分中加分或者扣分，见下表： 内容特等功计大功记功表扬警告记过计大过加分/扣分10分/次7分/次5分/次3分/次-3分/次-5分/次-7分/次第六章 绩效过程跟踪管理第十三条 绩效管理是一个动态跟踪管理过程。各级管理者应该及时对被考核者的工作表现进行跟踪、指导、支持、帮助，使其绩效目标逐步得以实施。第十四条 绩效管理过程中管理者与被管理者应该进行充分有效的沟通，沟通的操作参照绩效管理沟通规范执行。第七章 考核实施与分析第十五条 公司考核委员会根据预定的考核时间和内容，分别组织进行公司部门及员工季度与年度考核。因故不能按期进行考核时，公司考核委员会应周知各级各部门负责人及员工。第十六条 公司部门及员工个人季度、年度考核流程与方法，统一按照公司绩效考核流程与方法规范执行。不按此规范进行的考核结果可视为无效。第十七条 公司考核办公室应及时对公司季度及年度考核工作进行统计、总结和分析，监控公司绩效管理系统的运行状况，并就相关内容形成报告，提交公司绩效管理系统评审会议评审。第八章 部门考核结果档次划分第十八条 部门考核采用百分制记分方法进行，并按照最终考核得分强制划分为 A、B、C三档。（20%、70%、10%）1) A：优秀。部门绩效突出，大大超过目标计划值，部门具备良好团队精神，可承担更高更复杂的工作任务，足为其它部门标杆。2) B：中等。部门绩效一般，基本能按要求完成绩效目标任务，但工作尚有改进必要。3) C：较差：部门绩效目标计划未按要求完成，或虽已完成，但与多数部门相比在完成目标的时间、质量和数量、推动公司绩效提升等方面表现较差。因公司或其它部门影响等本部门难以控制因素造成的绩效表现不佳，考核委员会在考评时应予适当考虑。第十九条 部门档次的划分方法为：先由考核委员会按照KPI计划给各部门打分，如果得分有较明显的差别，则直接划出A、B、C三档第二十条 部门考核档次与本部门季度绩效工资总额及年度奖金挂钩，与额定绩效工资总额挂钩系数如下表。考核档次ABC部门数量1-26-81-2分配系数1.20-1.351.0-1.150.80-0.95第九章 员工考核结果档次划分第二十一条 员工考核采用百分制记分方法进行，并按照最终考核得分进行排序，按排序结果依强制分布比例划分为如下五档：1) 5（优秀、90100分）：出色。工作业绩突出，态度表现特别好，足为楷模。能力超过现职标准，可承担更高更复杂的工作任务，具有卓越才干，大部分工作超额完成任务。2) 4（良好、8089分）：满意，工作态度表现好，能力满足现职要求，责任目标全部达成，部分工作超额完成任务。3) 3（中等、6079分）：称职，工作态度表现较好，能力达到现职要求，责任目标全部达成。4) 2（较差、4059分）：有问题、需要注意，工作态度表现较一般，能力具有现职的起码要求，基本上能完成现职工作任务。5) 1（差、39分以下）：难以胜任，工作态度表现较差，在现职所要求的必备能力方面欠缺，基本或不能胜任现职工作，不能完成现职部分工作任务。因公司或其它本人难以控制因素造成的员工绩效表现不佳，考核者在考核时应予适当考虑。第二十二条 员工个人分配系统与本人、本部门及全公司当期的绩效挂钩。具体计算方法见本制度第二十条。优秀良好中等较差差指标分布基数20%70%10%分配系数1.4-1.51.1-1.21.00.8-0.90-0.5第十章 考核结果的反馈与沟通第二十三条 反馈与沟通：考核结果确定后，考核者及时将考核结果通知被考核 者，与被考核者进行充分的沟通，指出其成绩、优点和不足，使被考核者认识到自己到长处和不足。相关工作参照绩效管理沟通规范执行。第二十四条 确定绩效改进计划并实施：在考核者和被考核者充分沟通的基础上，确定绩效改进计划，明确改进的项目、措施，考核者对其实施进行跟踪辅导、监督，并对完成情况进行检查，以不断提高员工绩效。第二十五条 被考核者对考核结果不服可投诉、申诉，相关程序参照绩效考核投诉与申诉处理规范。投诉、申诉问题的结论为最终结论，应予执行。第十一章 考核结果的分析与运用第二十六条 季度及年度绩效考核确定后，行政部及考核办公室应组织各级负责人对各部门及员工考核结果进行分析，尤其要分析绩效考核不理想的部门和员工原因何在，为考核结果的运用及绩效改进找出方向和措施。第二十七条 考核结果的总体分析。员工考核不理想的原因大致分为三类：外部资源或支持不足、能力不足或工作动力（动机）不佳。对第一类原因应与直接主管共同检讨；对能力不足者应着重进行培训；对动机不佳者应注重培训教育、岗位调整。第二十八条 考核结果的运用：季度考核结果主要与部门及员工的绩效工资挂钩；年度考核结果主要与部门及员工的年度奖金及职务变动、调薪、培训、评优奖励等挂钩。第二十九条 季度考核结果的应用：员工季度考核结果与季度绩效工资挂钩并按 季度发放，每月可根据当季度绩效目标完成的总进度进行预支。部门及员工季度绩效工资的计算公式及支付方式，参见公司薪资管理手册执行。对于连续两个季度，或一年内有三个季度被确定为公司末位警告对象，应降低一级工资，年终亦不能享受奖金、调薪、职务晋升等。第三十条 年度考核结果与年终奖金的挂钩：1. 公司年度经营亏损，无年终奖金。2. 年度奖金的分配总体上与公司、部门及员工个人考核得分挂钩， 具体分配办法每年底确定。第三十一条 年度考核结果的其它运用：主要是针对员工业绩、态度和能力考核的结果，决定是否对员工进行培训、晋升、调岗、加薪、奖励等。其中，业绩与态度考核得分决定薪资、奖金的运用，而能力考核得分仅作为职务升降依据。一般的运用模式可参见下表，公司可参照此表进行考核结果的运用并按人事权限审批，见附件二十员工年度考核结果运用审批表。具体的运用参见公司薪资及职务管理的相关文件手册。考核结果运用模式参考表业绩考核结果态度考核结果能力考核结果结果运用好好好晋升/加薪好好差在职培训/奖励好差差沟通/培训/奖励好差好沟通/考察/奖励差好好沟通/调岗差好差降职/培训 差差差淘汰差差好调岗/沟通第三十二条 统计分析：每次考核完成后，行政部要对考核结果进行统计分析，找出存在的问题和改进建议，为公司的人事决策和政策完善提供依据。第十二章 附 则第三十三条 本制度由考核委员会和考核办公室负责解释及修订。本制度自颁布之日起开始实施。第十部分：附件附件一 KPI指标定义表附件二 部门绩效考核表。附件三 员工考核内容与标准说明表。附件四 各类人员考核的要素分值标准说明表。1. 中高级管理人员考核的要素分值标准说明表2. 一般管理人员考核的要素分值标准说明表3. 研